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第13题:本题经过精选后，再结合学校的实质情况把教师的建议总结以下（1）国家发下班资的文件和学校核查制度印成文件予以每位教师学校订于教师薪水的改正、职务变动的相关文件以及每年核查的文件过去可是在教师会议宣布一下也许在相关领导手中，使好多教师只知道有这么回事，而不知道详尽细节包括了什么内容，要修业校把相关的文件复印与每位教师。
（2）“评优”过程增加透明度学校每年年关的“评优”结果，使好多教师诱惑为什么该教师能够“评优”，他有哪些成绩能够“评优”，“评优”要具备哪些条件，而我为什么不能够获得“优秀”，“评优”过程希望增加透明度。
（3）希望更加重视专科教师在小学班主任是最为碰到重视的岗位，而专科教师经常是平时的待遇、年关的核查与班主任对照差距明显。
（1）①2009年推行的绩效核查，学校要更加重视向教职工宣传详尽绩效核查的制度从问卷第二部分第2题获得的数据，有52%的教师选择了“C” 、“D” 、“E”，因此学校订绩效核查制度的宣传是远远不够的。
②学校所拟定的量化评估表要做合适的更正和调整从问卷第二部分第3题获得的数据，有一半的教师选择了“C”和“D”，从中我们能够看出学校教师关于学校现行的量化评估表是没有全面的反响教师的工作。
③绩效核查指标的改进从问卷第二部分第4题获得的数据，有42%的教师选择了“C” 、“D” 、“E”，因此学校现行的绩效核查指标要求获得改进。
④绩效核查要求更全面的反响教职工的所做工作，关于“打分”和“评优”过程要做调整从问卷第二部分第5题和第6题获得的数据，能够看出教师关于学校现行的核查制度要求更加公正、客观。
⑤学校要更加重视中层、班主任、专科教师、后勤在平时工作中的相互支持从问卷第二部分第7题获得的数据，有48%的教师选择了“C” 、“D” 、“E”，因此学校在绩效核查中要更加重视各岗位之间的关系性。
⑥学校要做好绩效核查后关于个人的反响，对被反响者今后的工作起到指导作用从问卷第二部分第10题和第11题获得的数据，有46%的教师两题都选择了“C” 、“D” 、“E”，因此学校订于核查结果的反响和应用都要进行改进。
360度反馈评价体系进入20世纪90年代后，各大顶级跨国公司纷纷开始使用一种新型的考评体系――360度反馈评价体系。
尽管最初360度反馈评价体系仅仅为了发展的目的，特别是为了管理发展和职业发展，但这种方法正被逐步运用于绩效评估和其他管理用途。
最近的一项调查显示，入选《财富》的1000家企业中，超过90%的企业已经将360度反馈评价体系的某些部分运用于职业发展和绩效考评中，如IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、麦当劳、美国联邦银行等。
360度反馈也称全景反馈或多元评价，是一个组织或企业中各个级别的、了解和熟悉被评价对象的人员（如直接上司、同事、及下属等），以及经常与其打交道的内部顾客和外部顾客对其绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等提供客观、真实的反馈信息，帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展需求的过程，如图：360度反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息，支持与鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理或发展的目的。
一、360度反馈评价体系的过程１、使用者可以根据自己的实际情况设计评价过程；２、使用有效的过程鉴别以发展出所有被评价对象应该具有的工作能力，这些所鉴别的能力将成为设计评价问卷与量表的主要依据，也即我们评价的主要内容；３、使用有效的方法筛选评价人。
一般来说，除了被评价者本人和其直接主管，其他评价来源主体不应该少于４人；４、通过匿名的方式获得反馈信息，并要绝对保密；５、严格按照科学研究的方式收集、整理、统计、分析和报告所获得的信息；６、使用科学的、标准化的操作程序进行评价，保证所有的评价技术与工具等都要有一个统一的、正确的认识与理解，以保证评价的有效性与正确性。
360度反馈评价体系较单一评价来源的评价方式更为公正、真实、客观、准确、可信。
同时，通过这种评价方式，人们可以客观的了解自己在职业发展中所存在的不足，可以激励他们更有效的发展自己的工作能力，赢得更多的发展机会。
360度评估反馈法概述360度评估反馈法（360 degree feedback），也叫多源反馈法、多渠道反馈法，是从工作相关者那里就工作表现收集反馈信息的一种方法。
工作相关者包括上级、同事、内部客户、下属等组织内的人，有时客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来。
而且，为了比较自我认知与他人评价的偏差，同时增强个人参与感，自我评价也是360度评估反馈中不可或缺的一部分。
图1 360度评估反馈示意通过提升管理者的自我意识，360度评估反馈法为改善绩效、改进与不同角色的人的沟通协作提供了新的契机。
从上世纪七十年代进入管理实践到今天，360度评估反馈法的影响力越来越大。
在GE，用于企业价值观评估的360度评估反馈的结果与业绩考核一样重要，Tse和Cainey曾引用了GE前CEO杰克·韦尔奇的话：“对于企业价值观的360度评估反馈是企业成功的关键因素之一[1]。
”由于这一方法对组织和个人的意义巨大，很多人把它看做二十世纪末最伟大的管理创新。
360度评估反馈法起源360度评估反馈法是伴随着欧美国家经营管理的精细化以及对员工职业生涯规划的重视而逐渐发展起来的。
早在二战时期，人们就开始利用360度评估反馈的理念对组织的绩效、发展变化等进行评价。
例如，在40年代初期，英国军方就在其对战斗力评估和士兵选拔中采用了这种评价方法。
从50年代起这种方法开始被应用于管理者能力的评价与筛选以及工作表现评价中。
到了60年代，由美国TEAMS公司两位研究员Edwards和Ewan正式提出了360度评估反馈的概念。
在随后的近20年时间里，Edwards与Ewan开发了几百个360度反馈的项目，而且进行了大量的研究，归纳了360度评估反馈与实施过程中常见问题与注意事项。
而真正标志着360度评估反馈法正式走向企业的实践发生在1979年。
Ilgen等人[1]在《应用心理学》杂志发表了《组织中个人行为反馈产生的影响》一文，他们将360度评估反馈的来源分为三层：第一层为外部个体对评价对象进行的行为观察，包括直接上级、同级、直接下属、内外部客户等与评价对象有直接接触的人；第二层为某个正式任务环境下来自团队的评价；第三层为评价对象的自我评价。
绩效考核方法之360度评估反馈大家好，本期我们来谈谈：绩效考核方法之360度评估反馈。
本节为大家讲解第二个绩效考核办法，360度评估反馈，又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。
评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。
被评估者获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。
360度评估反馈自20世纪80年代以来，迅速为国际上许多企业所采用。
在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了360度考核法。
很多大公司都把360度评价模式用于人力资源管理和开发上。
事实上，360度工具的流行并不限于大公司，据一项对美国企业较大规模的调查显示，65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995年的调查结果40%上升了许多。
360度评估反馈主要有三个维度：一是工作技能，评估内容包括完成某项任务的能力，掌握某项技能的程度，比如：策略性思考能力，文字表达能力，洽谈协商能力等；二是专业知识，评估内容就是对某一方面的业务或学科的熟悉程度；三是工作风格，评估内容是员工对外界特定的工作环境所采取的回应方式，例如：员工的工作动力，自我满足感，情绪稳定性等。
与传统绩效评估的客观、量化的指标，如生成率、销售额、出勤率相比，360度评估的内容具有主观性和相对性。
因此，最为有效的评估问卷会针对员工们的具体行为提出问题，而不是单纯地让他们作出主观笼统的判断选择。
同时，详细具体的行为描述，也让参与评估的员工了解到什么样的行为需要改变、什么样的行为值得提倡。
根据心理测量理论，从多个角度观察个体，将得出更有效和更可靠的结论。
企业常规的考评方法是员工的领导、管理者评价下属的能力，360度评估更准确的原因主要有三个：一是人员选择正确，多角度的结果比单一的视角准确；二是多角度提供了对评价人员胜任力素质更为全面的了解；三是匿名性的评估确保评估结果更可靠和可信。
360度反馈360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。
传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。
被评价者自己也对自己进行评价。
然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。
财富500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。
目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。
但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反--造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。
360度反馈评价在国内也被称为360度考核。
用词的差别反映了观念的差别。
或许正是这个差别造成了360度反馈评价在中国"水土不服"。
因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。
360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。
实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。
当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。
当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。
因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。
究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。
实施360度绩效反馈计划的注意事项
哎呀呀，实施360 度绩效反馈计划可不能掉以轻心呀！这可不是闹着玩的，得处处小心谨慎！
首先呢，确保参与者都明白这个计划的目的和意义呀，就像在黑暗中要有明灯指引一样。
要是大家糊里糊涂的，那这计划不就乱套啦？这可不像随便参加个聚会，得心里有数！
还有哦，评价的标准一定要清晰明确！不能模棱两可，不然大家都晕头转向的，怎么能给出准确客观的反馈呢？这就好比没有清晰的地图，能找到正确的路吗？肯定不行呀！
再说啦，数据的收集和处理得严格保密！这可关系到大家的信任问题。
要是信息泄露了，那不是乱了套，大家能安心参与吗？这就像保护珍贵的宝藏一样，得小心翼翼！
另外呀，反馈的过程要注重建设性。
别光是批评指责，得给出有价值的建议和改进方向。
难道只是说不好，就能让事情变好吗？当然不能啦！
还有啊，对结果的运用要合理公正。
不能因为一次的反馈就一棒子打死，要综合考虑各种因素。
这就像判断一个人的好坏不能只看一件事一样！
最后我得强调，实施360 度绩效反馈计划是个长期的过程，不能虎头蛇尾。
要有耐心和恒心，持续改进和完善。
这就如同跑马拉松，不能半途而废！
总之啊，实施360 度绩效反馈计划的注意事项一定要牢记在心，
用心去做，这样才能让这个计划发挥出应有的作用，推动工作不断进步呀！。
360度反馈360度反馈(360 Degree Feedback)什么是360度反馈360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，它不同于自上而下，由上级主管评定下属的传统方式。
在360度评价中，评价者不仅仅是被评介者的上级主管，还包括其他与之密切接触的人员，比如同事、下属、客户等，同时包括自评。
它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。
360度反馈评价作为绩效管理的一种新工具，正被国际知名大企业越来越多地使用。
据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度反馈评价，比如IBM、摩托罗拉、摩根士坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把360度反馈评价用于人力资源管理和开发。
[编辑]360度反馈的优点与传统的评价方法相比，360度反馈具有如下优点:1、提供更多客观有效的有关员工工作表现的讯息，它不仅重视员工的工作成效和结果，或对组织的贡献，并重视员工平常的工作行为表现2、由于同事平时朝夕相处，因此有较多的机会观察，因此对每个人的表现都十分清楚，他们的评价将可提供给主管作为重要参考，另外授权给员工让参与考评，不仅使部属有参与感，更可以将他们训练成为未来的优秀主管。
3、同事与部属的反馈可以拓展主管的视野，平衡由传统评估方式中主管个人的喜厌形成的偏差，因此综合被评价者上司、同事、部属的评价，即可看出一个人的真实全貌4、通过全体成员参与的方式，达到激励员工的效果，并通过运用这些正确、客观、有效的讯息，不但可以指出员工个人本身的优缺点与未来努力的方向，而且可诊断出组织目前和将来可能面临的问题，进而谋求解决之道。
5、实行匿名考核:为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。
总而言之，360度反馈评价无论是对员工本人，团体士气，主管，抑或整个组织的效能，都要比传统的单一主管考核的方式正确、客观、公平、有效。
[编辑]360度评价的操作过程准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。
准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。
评估阶段1.组建360度评估队伍。
必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。
2.对评估者进行360度评估反馈技术的培训。
为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。
此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。
3.实施360度评估反馈。
分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。
评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。
4.统计并报告结果。
在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。
还有重要的一点，要确保其科学性。
例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限;如果某类评估者(如下级)少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。
5.企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。
反馈和辅导阶段向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。
通过来自各方的反馈(包括上级、同事、下级、自己以及客户等)，可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。
根据我们的经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。
另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”(即不用担心是否会受惩罚等)的氛围，有利于与受评者深入交流。
[编辑]360度反馈评估须注意的问题正确看待360度评估反馈方法的价值就其目前的发展阶段来说，360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。
其价值主要包括两个方面:1)可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划(Tornow,1993);2)可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。
360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow,London&CCLAssociates,1998)。
简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的(无论是人才评估还是绩效考评)，不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。
高层领导的支持360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。
因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。
否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。
企业的稳定性实施360度反馈的组织应该有一定的稳定性。
因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。
360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。
建立信任通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。
因此，我们建议，刚开始实施360度评估反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。
这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。
然后，再逐步将其应用领域(如考评、提升等人事决策)拓展。
[编辑]360度反馈相关案例浩是一家制造企业的人力资源主管。
他从杂志上看到360度评价反馈管理手段，感觉很有意义。
于是开始收集各方面信息，详细了解实施360度反馈对企业的作用，同时向公司高级主管、经理推荐这种绩效管理方式，希望借助这种方式能改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也促进员工职业发展。
公司领导在听取他的提议后，初步同意他的方案，并组织成立以人力资源部为班底的360度绩效反馈工作小组;委任刘浩为该小组主管，着手360度反馈方案的设计和实施。
但随着计划的深入实施，公司却出现了很多问题。
大家对工作不重视，全当走过场;人力资源部累得死去活来，实际效果有限;评价反馈难以实施，没有人当一回儿事;更严重的是一些涉及个人的反馈资料外泄，导致同事间彼此相互猜忌，严重影响团队团结……最终不得不宣布终止。
经过与人力资源专家一起讨论总结，刘浩发现，在设计和实施360度评价反馈体系的过程中出现了许多错误。
概括而言就是没有抓住这个体系的实质，并且对实施中的细节没有引起重视，结果犯了歪嘴和尚念错经的毛病。
问题一:缺乏具体目标——公司没有确定明确的目标，只提出总体的方向，没有细化目标。
专家分析:公司之所以采用360度反馈是因为上层主管看到这是一种好的新工具，可以提出具体存在的绩效管理问题并加以改善。
但仅有这些期望，而没有考虑到360度反馈体系是否符合公司的组织文化，是否符合公司的战略需求的情况下，贸然采用360度反馈，风险自然难以避免。
360度反馈在设计和实施过程中要符合具体企业战略的需要，必须给员工设计一个清晰、易于理解的具体目标，如管理发展、成功的绩效管理计划、培训或职业生涯发展等，仅仅试一试的想法则是非常幼稚的，会给组织造成巨大的损失。
问题二:未做试点预测——公司急功近利，在未做预测工作的情况下，就在全公司上下实施360度反馈系统，最终导致计划失败。
专家分析:当组织进行任何重要的变革时，过快、过于热切地实施会带来极大的风险，这需要在实施前充分预测到变革带来的风险。
这样不仅保证变革的成功，还能降低变革所带来的风险。
究竟如何进行预测呢?首先在组织中选取一些管理人员试行360度反馈，推断体系的有效性和潜在影响。
然后，让其他人参与计划、实施和评价，以便对试验性方案进行修改，并探讨一些方法将360度反馈系统与人力资源系统进行整合。
只有充分做好360度反馈的预测工作，发现其潜在的影响，检验其可行性、有效性之后，才能全面推行这种体系。
问题三:缺乏主要人员的参与——仅以人力资源部的人员为主组成工作小组，而没有让高层主管和其他部门的主管等人员参与，从而造成考核内容的不适宜，实施过程受到一定阻碍等情况的出现。
专家分析:在设计和使用360度反馈体系的过程中，主要人员(如主要股东、总经理)的参与是非常重要的。
因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性，并能够参与决策和提供建议与帮助。
这种体系承担的责任和共享的信息越多，主要人员参与的重要性就越大。
应该确认主要人员名录并让其参与，所有成员都应该知道要测量的目标特征，确保得到大家的支持和公平、客观、积极的反馈。
积极做出变革就能够形成一种有利的氛围和角色模式，从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。
问题四:沟通不足——在公司实施360度反馈体系的过程中，没有给予员工充分的沟通机会，因而出现怨言和分裂。
专家分析:充分沟通对于360度反馈来说是非常重要的。
要想避免潜在的误会和对感情的伤害，就必须对共同关心的话题进行清楚的沟通，了解主要决策的合理性，通过讨论并达成一致。
对一些重要的问题，譬如，如何保密，负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响，都必须进行交流，再交流。
同样，对那些较不重要的问题进行交流也很重要。
管理和评估整个反馈过程是一种很好的方式，但这个方案应该与所有参与者分享。
问题五:保密工作疏忽——在实施的过程中，出现了反馈信息泄露，一些不该知道信息的人知道了他们的信息，造成部分员工感到丧失了安全感、信任感。
专家分析:360度反馈是建立在员工对提供的匿名反馈信息感到安全、信任的信念之上的，如果信息泄露，或有泄密的征兆，这可能会带来灾难性的后果。
为了避免泄密，首先应该向员工明确指出收集和反馈的信息数据是保密的、匿名的，如果员工想要自由交谈，他们必须对讨论严格保密。
尽管接收反馈信息的人认为自己可以从反馈信息中受益，但保密是必须得到保障的。
其次，在讨论中，许多敏感的话题可能会影响到反馈的严肃性和对此的理解，所以在此之前一定要对这些问题加以注意并申明。
