丰田企业战略管理的案例分析的报告共99页

企业战略管理案例分析——丰田汽车（TOYOTA）12级旅游管理专业第二组小组成员：汪蕾（1214011046）胡家丽（1214011047）陈志（12140110 ）江新（12140110 ）张杰（12140110 ）一．丰田介绍“车到山前必有路，有路就有丰田车”提起丰田汽车，大多数的中国人会立刻联想到那句著名的广告词：“车到山前必有路，有路就有丰田车”。

如今，丰田汽车穿梭于世界各地的大街小巷、田间地头，使丰田（TOYOTA）这个名字在全世界绝大多数的地区几近妇孺皆知。

1．公司简介丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。

丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。

2．标志丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。

标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。

它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。

3．企业愿景倾力打造超越全世界顾客期待、充满魅力的汽车产品和服务。

秉持与地球环境友好相处的意识”，加快生产更加环保、安全的汽车，为建设舒适的地球和富裕的社会而不懈努力。

4．企业使命“通过汽车创造美好生活和富裕社会”二．丰田汽车案例——占领北美汽车市场日本丰田汽车公司在全球的知名度可谓是相当高的，它是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。

早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。

1967年，日本国内总产量达到300万辆，超过了当时的联邦德国而一跃成为世界第二汽车生产大国。

丰田企业家领导力成功案例分析——丰田卓越领导力法则院系物联网工程学院 _专业电气自动化姓名蔡晓峰学号 0701080117关于丰田企业领导成功案例分析日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。

企业理念是所有其他原则的基石。

丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。

丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。

排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。

丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。

因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。

根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。

使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。

丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。

所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。

材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。

运营管理之丰田案例解析丰田是世界知名的汽车制造公司，也是全球最大的汽车制造商之一。

丰田成功的秘诀之一就是其卓越的运营管理。

本文将通过对丰田的案例解析，探讨其运营管理的优势和成功之处。

首先，丰田在运营管理方面注重质量管理。

丰田运用了质量管理的方法和原则来提高生产效率和产品质量。

丰田采用了“精益生产”的理念，通过精确的生产计划和卓越的生产执行来减少浪费，提高生产效率。

丰田强调质量是每个员工的责任，通过培训和激励员工参与质量改进活动，建立了一个质量意识强的企业文化。

其次，丰田在供应链管理方面也取得了很大的成就。

丰田注重与供应商的合作与沟通，建立了稳定的供应链关系。

丰田鼓励供应商参与产品设计和制造过程，与供应商分享信息和知识，实现供应链的协同和效益最大化。

丰田通过供应链管理的优化来降低成本、提高产品质量和响应速度，在车辆制造和配送过程中实现了高效率和高灵活性。

另外，丰田在运作管理方面注重持续改进和创新。

丰田积极推行“丰田生产系统”(TPS)，不断改进和创新生产流程和工艺技术，提高生产效率和质量。

丰田鼓励员工提出改进意见和创新想法，通过“精益六西格玛”(Lean Si x Sigma)等方法来解决问题和提升运营绩效。

丰田通过持续的改进和创新来适应市场的变化和满足消费者的需求，提高企业的竞争力和市场份额。

最后，丰田还注重人力资源管理和员工培训。

丰田重视员工的发展和激励，为员工提供良好的工作环境和培训机会。

丰田鼓励员工参与问题解决和决策过程，并给予他们更多的自主权和责任。

丰田重视员工的持续学习和发展，通过培训和人才梯队的建设来提高员工的专业能力和管理水平。

通过优秀的人力资源管理和员工培训，丰田建立了一个高效的团队和创新的组织文化。

综上所述，丰田通过其卓越的运营管理取得了巨大的成功。

丰田注重质量管理、供应链管理、持续改进和创新以及人力资源管理，实现了高效率、高质量和高灵活性的生产运作。

丰田的成功经验可以为其他企业提供借鉴和启示，提高运营管理水平，增强市场竞争力。

丰田汽车制造公司（美）分析报告2010111040006 付博文1.写作目的对丰田美国工厂座椅问题的分析2.立场陈述JIT本身是一个非常好的生产理念，但是如果没有对临时问题的合理处理办法，一味运用JIT做到准时生产，座椅问题是无法从根本上避免的。

3.证明案例中关键问题是座椅的挂钩出现容易折断的问题，直接影响了汽车的生产速率。

我们先用鱼骨图来分析这个问题。

丰田的高层也是通过这样逐个寻找原因，首先对原材料供应问题来解决，原材料是不存在问题，然后在设计方面，根据日本丰田公司也是运用同样的设计来制作的，但是却没有出现问题，最后基本确定了是生产线的问题，然后再根据生产线了解，那么确定了是员工的操作问题。

但是案例中并没有考虑有没有可能是自然环境造成的，比如湿度，气候抑或是生产线上的温度，在这方面出现问题的概率比较低，可能高层通过了调查，基本确定是人为问题，排除了自然问题。

通过最终确定下来的是原因使生产线上员工的操作问题。

这对于丰田是一个挺致命的问题。

要阐述问题的严重性，先大致了解一下丰田公司的jidoka原则——人工智能自动化质量控制。

一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。

它使得各工序能将质量融入生产，并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。

jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。

通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量。

如果操作员工遵循了jidoka原则，那么挂钩质量问题是可以避免的。

换一句话说，美国丰田公司的生产系统已经偏离了日本总公司的要求，这才是问题的关键。

在操作中，员工发现了这个质量问题，却没有及时停止生产，反而继续生产。

后续的生产并不知道之前的问题，继续生产，导致问题到了成品的时候才解决。

这时所耗损的成本就远远高于及时停止生产的成本，在下面一部分，我们着重来研究jidoka原则。

Jidoka原则是帮助人自动化控制质量，将质量与生产有机融合一起，在生产每个环节中改进质量。

运营管理之丰田案例分析——解读丰田生产模式丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代,当时的情况明显显示,日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处,日本制造的汽车比美国汽车耐用,需要的维修明显较少。

到了2０世纪90年代，更明显的迹象显示,相较于其他日本汽车制造商,丰田汽车公司显然更特别、突出。

这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实,丰田车开起来流畅顺手,其设计也多半非常精致),而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性.丰田的汽车设计更快速，可靠性更高,同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下,丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本.令人印象深刻的另一点是,每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时,它总是能奇迹般地解决问题,并且以更强壮之势卷土重来。

日本丰田汽车公司2００3年汽车销售量达到6７８万辆,仅次于美国通用汽车公司,超过美国福特汽车公司,成为世界第二大汽车制造商．丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。

２0 多年前,丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗,占领北美市场，对美国3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势.丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。

一些研究者纷纷奔赴日本,考察丰田生产方式,总结出准时生产制(Just — in 一Tiｍｅ，JIT ) ,无库存生产方式（Sｔｏｃｋless Pｒodｕction ），零库存（zｅro Invｅｎtoriｅs )等生产管理思想和运作方法。

这些研究推动了丰田生产方式的传播,使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高．中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JＩT 和“一个流”，取得了一定成效。

但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。

其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”．丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。

公司战略与风险管理案例分析丰田汽车安全事件公司战略与风险管理案例分析丰田汽车安全事件"巨人如何倒下?"2010年3月2日，当丰田公司社长丰田章男飞到北京向中国消费者公开道歉的时候，他脑海里也许闪过这样一个问题。

最近读了美国管理学家吉姆?柯林斯的《巨人如何倒下》(How the Mighty Fall)一书，他深深意识到丰田自身存在的问题，并对照书中的理论，指出丰田已深度衰退。

事实上，丰田危机的种子早已埋下。

在它快速进行全球扩张、疯狂追求销量和市场份额的过程中，丰田高层一直都有点担心某种"增长诅咒"。

但是他们没想到危机来得这么快，而且如此严重，"全球第一"的名头成了丰田的"不能承受之重"。

最令公司观察人士扼腕长叹的是，2009年8月，刚上任2个月的丰田章男宣布放弃丰田争夺全球汽车市场份额15%的目标，不唯规模论，但一个月之后，质量门事件就一发不可收拾了。

"巨人"眼睁睁地看着大厦将倾，这给很多热衷于高增长的企业留下了深刻教训。

丰田"走偏"久矣众所周知，丰田最成功的核心竞争力就是"丰田之道"，但是，《丰田精益生产方式》一书的作者詹姆斯?沃麦克(JamesP.Womack)说，2002年，丰田就已经开始偏离"丰田之道"了。

和很多处于关键发展期的企业一样，丰田也患上了发热症。

2002年，在丰田的"2010年全球构想"中，时任丰田社长的张富士夫提出一项发展目标:在2010年初，将丰田的全球市场占有率提高到15%。

这导致了一个隐患慢慢积累、"病去如抽丝"式的恶果:丰田的战略导向从过去一直坚持的"关心消费者的实际需求、为客户提供价值"，转变为追求企业规模的扩张和市场份额的数字。

这在丰田70年的历史上是没有过的。

丰田汽车制造公司（美）分析报告2010111040006 付博文1.写作目的对丰田美国工厂座椅问题的分析2.立场陈述JIT本身是一个非常好的生产理念，但是如果没有对临时问题的合理处理办法，一味运用JIT做到准时生产，座椅问题是无法从根本上避免的。

3.证明案例中关键问题是座椅的挂钩出现容易折断的问题，直接影响了汽车的生产速率。

我们先用鱼骨图来分析这个问题。

丰田的高层也是通过这样逐个寻找原因，首先对原材料供应问题来解决，原材料是不存在问题，然后在设计方面，根据日本丰田公司也是运用同样的设计来制作的，但是却没有出现问题，最后基本确定了是生产线的问题，然后再根据生产线了解，那么确定了是员工的操作问题。

但是案例中并没有考虑有没有可能是自然环境造成的，比如湿度，气候抑或是生产线上的温度，在这方面出现问题的概率比较低，可能高层通过了调查，基本确定是人为问题，排除了自然问题。

通过最终确定下来的是原因使生产线上员工的操作问题。

这对于丰田是一个挺致命的问题。

要阐述问题的严重性，先大致了解一下丰田公司的jidoka原则——人工智能自动化质量控制。

一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。

它使得各工序能将质量融入生产，并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。

jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。

通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量。

如果操作员工遵循了jidoka原则，那么挂钩质量问题是可以避免的。

换一句话说，美国丰田公司的生产系统已经偏离了日本总公司的要求，这才是问题的关键。

在操作中，员工发现了这个质量问题，却没有及时停止生产，反而继续生产。

后续的生产并不知道之前的问题，继续生产，导致问题到了成品的时候才解决。

这时所耗损的成本就远远高于及时停止生产的成本，在下面一部分，我们着重来研究jidoka原则。

Jidoka原则是帮助人自动化控制质量，将质量与生产有机融合一起，在生产每个环节中改进质量。

案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。

自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。

上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。

此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。

2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。

但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。

八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。

2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。

28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。

同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。

1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。

据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。

这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。

到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。

丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。

2月5日，召回更扩大到日本国内。

作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。

丰田案例分析第一篇：丰田案例分析二．对丰田如何进入限制进口的亚洲国家的汽车市场并取得成功的分析与建议分析：首先，必须识别市场机会并制定行之有效的进入策略。

其次，必须先熟悉市场，准确进行市场定位，了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的，为开拓市场奠定基础。

再次，要占领市场，必须先赢得顾客，所以产品的质量和样式要尽量满足当地顾客的需求。

最后，战略与策略应配套实施。

为了在较短的时间内迅速打开市场，要充分运用战略管理这件利器，坚持战略上的坚定性和策略上的灵活性。

（比如：丰田独特的“精益生产方式”为营销战略的实施提供了价廉物美的产品，同时，灵活的营销策略又为丰田在产品与用户之间架起了桥梁，使丰田取得很大成功。

所以丰田可以继续坚持这种战略）建议：1．面对亚洲国家贸易保护政策的限制（许多国家限制整车进口），那么，丰田可以采取大规模在海外建立生产基地的方式，以此降低出口比重；还有，可以直接在海外以及当地投资设立汽车制造厂，成立整车组装厂，建立零部件供应体制，（将以日本为中心的国际化战略向全方位全球化战略转变，在全球各地生产基地形成各自的区域内汽车零部件供应体制。

）从而，加强国际分工，加大市场份额。

2．将成熟的技术转移到市场需求较大的东道国，充分利用东道国以及其邻国相对便宜的资源，生产东道国以及其邻国需要的产品，提供相应售后服务，以期在该地域最大限度扩大市场占有率。

3.本土化战略，在日本以外某一特定区域从事研究与开发，商品企划，生产，销售，以及售后服务一体化经营，利用本土人才在企业中担任高级领导，尽快使企业融入该国社会，提高市场占有率，节省从总部派遣人员所需的高成本费用。

同时丰田还应做好与其他企业竞争的准备：抓住其他厂商没有在电视中做广告的机会，做好广告，利用广告效应，开拓潜在消费市场。

针对与其他企业的竞争，可以采取以下的市场战略。

1人无我有的市场开拓战略（比如丰田进入美国市场的战略：针对美国大公司生产大型豪华车，丰田将目标定位为经济实用的小型车市场，在小型车市场取得巨大成功。

公司战略与风险管理案例分析丰田汽车安全事件"巨人如何倒下?"2010年3月2日，当丰田公司社长丰田章男飞到北京向中国消费者公开道歉的时候，他脑海里也许闪过这样一个问题。

最近读了美国管理学家吉姆·柯林斯的《巨人如何倒下》(How the Mighty Fall)一书，他深深意识到丰田自身存在的问题，并对照书中的理论，指出丰田已深度衰退。

事实上，丰田危机的种子早已埋下。

在它快速进行全球扩张、疯狂追求销量和市场份额的过程中，丰田高层一直都有点担心某种"增长诅咒"。

但是他们没想到危机来得这么快，而且如此严重，"全球第一"的名头成了丰田的"不能承受之重"。

最令公司观察人士扼腕长叹的是，2009年8月，刚上任2个月的丰田章男宣布放弃丰田争夺全球汽车市场份额15%的目标，不唯规模论，但一个月之后，质量门事件就一发不可收拾了。

"巨人"眼睁睁地看着大厦将倾，这给很多热衷于高增长的企业留下了深刻教训。

丰田"走偏"久矣众所周知，丰田最成功的核心竞争力就是"丰田之道"，但是，《丰田精益生产方式》一书的作者詹姆斯·沃麦克(JamesP.Womack)说，2002年，丰田就已经开始偏离"丰田之道"了。

和很多处于关键发展期的企业一样，丰田也患上了发热症。

2002年，在丰田的"2010年全球构想"中，时任丰田社长的张富士夫提出一项发展目标：在2010年初，将丰田的全球市场占有率提高到15%。

这导致了一个隐患慢慢积累、"病去如抽丝"式的恶果：丰田的战略导向从过去一直坚持的"关心消费者的实际需求、为客户提供价值"，转变为追求企业规模的扩张和市场份额的数字。

这在丰田70年的历史上是没有过的。

事实也证明了这一点：21世纪第一个10年，丰田的全球产能翻了1倍，生产地点的数量翻了3倍，这种增长导致丰田从产品开发到生产、到销售的整个产业链流程都发生了改变，以往那种稳健保守、注重跟供应商长期合作、持续改进的模式，变成了北美或欧洲那种快速开发供应商、快速上线的模式。