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运营管理之丰田案例解析丰田是世界知名的汽车制造公司，也是全球最大的汽车制造商之一。
丰田成功的秘诀之一就是其卓越的运营管理。
本文将通过对丰田的案例解析，探讨其运营管理的优势和成功之处。
首先，丰田在运营管理方面注重质量管理。
丰田运用了质量管理的方法和原则来提高生产效率和产品质量。
丰田采用了“精益生产”的理念，通过精确的生产计划和卓越的生产执行来减少浪费，提高生产效率。
丰田强调质量是每个员工的责任，通过培训和激励员工参与质量改进活动，建立了一个质量意识强的企业文化。
其次，丰田在供应链管理方面也取得了很大的成就。
丰田注重与供应商的合作与沟通，建立了稳定的供应链关系。
丰田鼓励供应商参与产品设计和制造过程，与供应商分享信息和知识，实现供应链的协同和效益最大化。
丰田通过供应链管理的优化来降低成本、提高产品质量和响应速度，在车辆制造和配送过程中实现了高效率和高灵活性。
另外，丰田在运作管理方面注重持续改进和创新。
丰田积极推行“丰田生产系统”(TPS)，不断改进和创新生产流程和工艺技术，提高生产效率和质量。
丰田鼓励员工提出改进意见和创新想法，通过“精益六西格玛”(Lean Si x Sigma)等方法来解决问题和提升运营绩效。
丰田通过持续的改进和创新来适应市场的变化和满足消费者的需求，提高企业的竞争力和市场份额。
最后，丰田还注重人力资源管理和员工培训。
丰田重视员工的发展和激励，为员工提供良好的工作环境和培训机会。
丰田鼓励员工参与问题解决和决策过程，并给予他们更多的自主权和责任。
丰田重视员工的持续学习和发展，通过培训和人才梯队的建设来提高员工的专业能力和管理水平。
通过优秀的人力资源管理和员工培训，丰田建立了一个高效的团队和创新的组织文化。
综上所述，丰田通过其卓越的运营管理取得了巨大的成功。
丰田注重质量管理、供应链管理、持续改进和创新以及人力资源管理，实现了高效率、高质量和高灵活性的生产运作。
丰田的成功经验可以为其他企业提供借鉴和启示，提高运营管理水平，增强市场竞争力。
丰田汽车制造公司（美）分析报告2010111040006 付博文1.写作目的对丰田美国工厂座椅问题的分析2.立场陈述JIT本身是一个非常好的生产理念，但是如果没有对临时问题的合理处理办法，一味运用JIT做到准时生产，座椅问题是无法从根本上避免的。
3.证明案例中关键问题是座椅的挂钩出现容易折断的问题，直接影响了汽车的生产速率。
我们先用鱼骨图来分析这个问题。
丰田的高层也是通过这样逐个寻找原因，首先对原材料供应问题来解决，原材料是不存在问题，然后在设计方面，根据日本丰田公司也是运用同样的设计来制作的，但是却没有出现问题，最后基本确定了是生产线的问题，然后再根据生产线了解，那么确定了是员工的操作问题。
但是案例中并没有考虑有没有可能是自然环境造成的，比如湿度，气候抑或是生产线上的温度，在这方面出现问题的概率比较低，可能高层通过了调查，基本确定是人为问题，排除了自然问题。
通过最终确定下来的是原因使生产线上员工的操作问题。
这对于丰田是一个挺致命的问题。
要阐述问题的严重性，先大致了解一下丰田公司的jidoka原则——人工智能自动化质量控制。
一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。
它使得各工序能将质量融入生产，并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。
jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。
通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量。
如果操作员工遵循了jidoka原则，那么挂钩质量问题是可以避免的。
换一句话说，美国丰田公司的生产系统已经偏离了日本总公司的要求，这才是问题的关键。
在操作中，员工发现了这个质量问题，却没有及时停止生产，反而继续生产。
后续的生产并不知道之前的问题，继续生产，导致问题到了成品的时候才解决。
这时所耗损的成本就远远高于及时停止生产的成本，在下面一部分，我们着重来研究jidoka原则。
Jidoka原则是帮助人自动化控制质量，将质量与生产有机融合一起，在生产每个环节中改进质量。
从上图中可以看出，丰田在全球27 个国家和地区(不包括日本本土)总共设有53 家工厂，而这其中，美国一个国家就有10 家工厂，占比接近20%。
下图是丰田在北美地区的工厂列表丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与爱慕。
这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开辟、生产、销售及服务各领域中的综合实力。
通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
1、座椅挂钩设计问题；2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷；3 、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。
1、是否是设计问题首先我们需要确认是否是座椅或者座椅挂钩的设计问题导致的。
根据案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的惟一供应商，地处日本的Tsutsumi 工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。
因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。
2、是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在坐椅或者座椅挂钩本身的质量问题上。
如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门(Quality Control)、进货检查部门、KFS 一起讨论解决问题的方法。
请KFS 限期解决，KFS 方面，认真研究浮现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。
3、员工安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。
在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。
由于Final 2 刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致浮现座椅问题。
如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。
丰田TPS 生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。
准时化生产即JIT (just in time)生产方式。
丰田成功案例日本丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)，简称丰田(TOYOTA)，是一家日本汽车制造公司，属于三井财阀。
以下是店铺为大家整理的关于丰田成功案例，欢迎阅读!丰田汽车公司成功案例解析1：日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。
近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。
为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
细微之处见管理中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。
按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。
尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。
他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。
进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。
车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。
也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。
对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。
——以丰田为案例分析周芸东南大学经济管理学院会计系，南京 (211102)E-mail： zhouyun_girl@摘要：在2007年的世界500强公司排名中,丰田公司居第六位，丰田产品远销世界各地，除了产品质量过硬之外，还与其独特的营销策略密切相关。
本案例首先分析丰田汽车成功占领美国市场的原因，其次以杰罗姆·麦卡锡提出的著名的“4P”理论为指导，从产品策略、定价策略、分销策略、促销策略四个方面切入，分析丰田汽车进军美利坚市场的营销战略，最后探讨丰田汽车对中国企业的几点启示，旨在为致力于国际市场竞争的中国企业提供借鉴。
关键词：丰田 市场营销 战略 策略1．问题的提出日本丰田汽车早已享誉世界，可以毫不夸张地说，在中国，从十岁孩童到六旬老妪，都对丰田汽车的广告语“车到山前必有路,有路必有丰田车”十分熟悉。
如今，飞驰在世界各地的众多丰田车，已经把这句广告语变成了现实。
在2007年的世界500强公司排名中,丰田公司居第六位，紧随排名第五的美国通用汽车公司，明显领先于戴姆勒克莱斯勒、福特汽车以及大众汽车。
丰田产品远销世界各地、享誉全球，除了产品质量过硬之外，不得不说与其独特的营销策略密切相关。
本案例选取丰田汽车进军美利坚市场的营销实践，从产品策略、定价策略、分销策略、促销策略四个方面切入，结合市场营销的理论知识进行深入分析。
旨在探讨丰田汽车开拓国际市场的过程中表现出来的战略上的坚定性和策略上的灵活性，为致力于国际市场竞争的中国企业提供借鉴。
2．案例分析基本思路1960年，杰罗姆·麦卡锡提出了著名的“4P”组合分类。
在文字表述上，他将市场营销组合的要素概括为产品（product）、营销渠道或称分销（place）、促销（promotion）和价格（price）[1]。
在市场营销管理过程中，企业要满足顾客、实现经营目标，就不能孤立考虑某一因素或手段，必须从目标市场需求和市场营销环境出发，根据企业的资源和优势协调使用，形成统一、配套的市场营销组合，争取整体效应。
一、案例背景P1位于美国肯塔基州的丰田汽车制造公司（美国）（TMM）乔治敦工厂于1988年开始进行大规模生产。
这家工厂所采用生产和管理系统正是丰田独特的丰田生产系统（TPS）。
1992年初，TMM将佳美的两厢版投放市场，使得座椅样式由原来的5种迅速增加为发往北美的8种、发往欧洲的10种、发往日本和中东的18种，合计36种。
此时，乔治敦工厂的装配线经理道格·弗里森遇到了急需解决的座椅问题。
P2TMM公司的独家座椅供应商是肯塔基镶框座椅公司（KFS）。
KFS以顺序拉动式系统与TMM的生产装配线保持同步。
座椅是一个柔软易损部件。
后座的垫子的后面有个钩子用于钩住车身的“眼”，钩子由于由金属材料变更为塑料材料而容易折断，从而导致了这次严重的问题——生产线的产出率在一个月内由95%下降到了85%，离线车辆库存水平激增，并且不能按照承诺准时发货。
但是，在丰田日本工厂曾使用同样的工程设计发生该问题。
二、对TPS及其基于的JIT生产模式和自动化缺陷控制的介绍P1TPS的目标是彻底的消除浪费以降低成本，而它提供了两条指导原则以简化如何识别浪费这个关键过程：一是准时（JIT）生产，二是自动化缺陷控制原则。
P2准时生产方式（Just In Time）简称JIT，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代创立的一种生产方式：只生产需要的产品，只生产需要的数量，同时只在需要的时候生产。
JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存、优化生产物流、减少浪费的目的。
它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。
P3自动化缺陷控制（Jidoka）是一种时间化的概念，即发现错误时生产线立即停止，进入生产线停止系统。
“生产线停止系统”是Jidoka的精髓，工人若发现瑕疵，可立刻拉动安灯（andon）线，以告知团队领导速来处理。
丰田案例分析【篇一：丰田案例分析】4、企业文化丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使标志中的大椭圆代表地球中间由两个椭圆垂直组合成一个t 代表丰田公司品牌释义：品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心 11 logo logo 22 成立于成立于1937 1937年年88月月28 28日，总部设在日日，总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，创始人为丰田喜一郎，工业制造公司，创始人为丰田喜一郎，隶属于日本三井财阀。
隶属于日本三井财阀。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇冠、丰田等系列高中低端车型等。
冠、丰田等系列高中低端车型等。
2011年世界500强企业，排在第8名，营业额达到2217亿美元，利润47.65亿美元。
公司总资产超过1200亿美元，全球员工人数约33万。
33 使命：通过汽车，创造富裕社会经营宗旨：提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、重视员工的培养、生产高质量产品为用户服务、做到创造财富，贡献社会企业的长期发展目标： ??可持续发展目标：追求人与社会、环境的和谐“为了实现可持续发展社会的公益活动企业经营理念： ??对客户--客户至上、服务至上；对员工—以人为本 ??对生产--以精简为手段，追求低成本； ??对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量； ??植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。
以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共尊崇神佛，力行报恩感谢的生活。
丰田纲领 5、丰田的绩效考评体系11 、丰田公司员工编制控制欧美人力资源管理模式的基础就是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书。
但丰田公司却并非这样。
丰田公司实行的是模糊管理。
模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职责，促进其更快、更好地发展。
丰田汽车制造、美国公司。
运行前的那个周五第118肯塔基赛马,Doug Friesen经理大会丰田的乔治敦，肯塔基州，植物,是接近最后的组装线,闪亮的凯美瑞成形。
他听到一阵欢呼声.团队成员行上挥舞着他们的手工具朝着一个招牌，上面写着“不加班的转变.“微笑广泛,弗瑞森同意:每个人都在工厂肯定值得一个轻松的周末德比.工厂最近一直忙碌的,因为它既提供的全新凯美瑞轿车的销售和增加旅行车版本为欧洲以及北美市场。
加班也有是必要的在本周初来弥补生产损失,因为线利用率低于预期目标。
除了这些直接的问题，越来越多的汽车坐在了与有缺陷的或者没有座位。
座位的问题已经紧急会议的主题叫做迈克DaPrile,组装厂的总经理,那天早上，1992年5月1日。
在会议上，弗瑞森从关键人物知道第一手的情况在植物和座椅供应商。
然后他花了一个下午在商店的地板上更多地了解问题,而问题的讨论仍历历在目.在一天结束的时候，很明显，弗瑞森座位问题需要解决一劳永逸,麻烦的是,试图这样做可能会影响线的利用率。
这并不是第一个艰难的著名的丰田生产系统遇到问题,也不会是最后一次.但这个座位问题尤其脆弱,无疑将在接下来的一周Friesen关注的需求。
背景早在1980年代，日本汽车生产商考虑在北美生产汽车。
日本的巨大的贸易不平衡导致的政治压力，而这样的经济可行性投资改善了快速上涨的日圆。
当时,然而，目前尚不清楚日本以外的汽车生产可能达到他们辛苦赚来的以低成本高质量的声誉.这个问题还远未解决1985年，丰田汽车公司（TMC)公布了计划开一个8亿美元的绿地植物在肯塔基州。
(见表1）因此,公司的努力有效地移植其独特的生产系统牧草的国家成为世界观看现场实验。
1988年7月,丰田汽车制造、美国（TMM）开始批量生产1300英亩网站在乔治敦，列克星敦附近.工厂的年产量200000丰田凯美瑞轿车，这将取代日本进口的大部分相同的模型。
预计1992年,TMM的供应240000全新凯美瑞,其销售额增长超过20%自模型改变1991年秋季。
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。
自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。
上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。
此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。
2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。
但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。
八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。
2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。
28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。
同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。
1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。
据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。
这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。
到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。
丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。
2月5日，召回更扩大到日本国内。
作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。
丰田案例分析第一篇：丰田案例分析二．对丰田如何进入限制进口的亚洲国家的汽车市场并取得成功的分析与建议分析：首先，必须识别市场机会并制定行之有效的进入策略。
其次，必须先熟悉市场，准确进行市场定位，了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的，为开拓市场奠定基础。
再次，要占领市场，必须先赢得顾客，所以产品的质量和样式要尽量满足当地顾客的需求。
最后，战略与策略应配套实施。
为了在较短的时间内迅速打开市场，要充分运用战略管理这件利器，坚持战略上的坚定性和策略上的灵活性。
（比如：丰田独特的“精益生产方式”为营销战略的实施提供了价廉物美的产品，同时，灵活的营销策略又为丰田在产品与用户之间架起了桥梁，使丰田取得很大成功。
所以丰田可以继续坚持这种战略）建议：1．面对亚洲国家贸易保护政策的限制（许多国家限制整车进口），那么，丰田可以采取大规模在海外建立生产基地的方式，以此降低出口比重；还有，可以直接在海外以及当地投资设立汽车制造厂，成立整车组装厂，建立零部件供应体制，（将以日本为中心的国际化战略向全方位全球化战略转变，在全球各地生产基地形成各自的区域内汽车零部件供应体制。
）从而，加强国际分工，加大市场份额。
2．将成熟的技术转移到市场需求较大的东道国，充分利用东道国以及其邻国相对便宜的资源，生产东道国以及其邻国需要的产品，提供相应售后服务，以期在该地域最大限度扩大市场占有率。
3.本土化战略，在日本以外某一特定区域从事研究与开发，商品企划，生产，销售，以及售后服务一体化经营，利用本土人才在企业中担任高级领导，尽快使企业融入该国社会，提高市场占有率，节省从总部派遣人员所需的高成本费用。
同时丰田还应做好与其他企业竞争的准备：抓住其他厂商没有在电视中做广告的机会，做好广告，利用广告效应，开拓潜在消费市场。
针对与其他企业的竞争，可以采取以下的市场战略。
1人无我有的市场开拓战略（比如丰田进入美国市场的战略：针对美国大公司生产大型豪华车，丰田将目标定位为经济实用的小型车市场，在小型车市场取得巨大成功。
丰田汽车案例解析2009年1月29日，@美国汽车通用公司公布显示出了2008年汽车销售额@数据不敌日本的@丰田汽车，被迫让出了@稳坐了77年的汽车行业老大的宝座。
消息传来，举世皆惊。
大家都把目光聚集到了这位新的汽车行业老大丰田公司的身上，可是，这位新的老大坐的是有点力不从心，去年也就是2010年8月上旬，@丰田公司宣布2009年第2季度也就是4月到6月份，@净亏损额达到700多亿日元，紧接着，丰田公司又宣布，@由创始人丰田喜一郎的长孙丰田章男来接任社长，@企图想凭借着丰田家族的向心力来力挽狂澜。
要知道，如今的丰田家族，在整个公司的持股比例不过2%.那么丰田公司为什么要寄予厚望于丰田家族@的向心力上呢？话说1930年，在日本的爱之县，@有一家丰田织布机构制造所这是当时日本最大的纺织企业，在丰田这个自动织布所的场区里边@有一个巨大堆放原料的仓库，可是这个仓库里面却散落这各式各样的汽车零配件，而且这个地方一般的员工绝对不能进入，只有一个人能进，谁呀？呵哈，这个人就是老板丰田@佐吉的长子丰田喜一郎。
这一年丰田喜一郎已经36岁，他从东京帝国大学机械制造专业毕业后在自己父亲的工厂已经有了十年的工作经验，这个工厂是生产织布机的，为什么会有汽车零件？原来啊，就在这个库房里边有丰田喜一郎的一件宝贝，是什么呢？@美国雪弗兰汽车的引擎，丰田喜一郎那个时候早就娶妻成家了，有两个儿子，但是他却把娇妻幼子放到一边，一下班就待到仓库里拆拆装装，鼓捣个没完，这个引擎有100个零部件，每一件他都要绘制成图，并且记录下来重量。
材料等等相关的信息，一个搞纺织机工厂的儿子为什么会对汽车如此的痴迷呢？这话那得从一年前说起，@就在一年前，也就是1929年丰田喜一郎代表父亲去英国进行商务谈判，当时就被这个跑在欧洲伦敦大街上的豪华汽车吗种速度那种风姿看得是如痴如醉，原来拥挤马路早已经改成了柏油马路，人们都开始选择了去郊外居住了，改善了城区这种过路拥挤的状况。
丰田公司的目标——符合每一位顾客需要的高价值交通工具由于巨额销售和利润的诱惑，汽车产业向来是世界上竞争最激烈的产业，全球年销售额接近2500亿美元。
这一产业的竞争仍在不断加剧，汽车制造商竞相推出新的、能够更好满足特定群体的车型。
其中，站在最前列的就是丰田公司。
作为精益制造系统（just-in-time system，也称准时生产系统）的先锋，丰田公司利用低成本结构有效率低生产更广泛的产品系列，用以满足不同细分市场的需要。
将产品从设计到制造的期间控制在2-3年内是这家公司的独特竞争力，这令它能够比竞争对手更快地推出新产品。
低成本和快速进入市场同样有利于在一旦发现产品缺乏吸引力时快速纠正错误。
在利用新兴细分市场进行产品线定位方面，丰田一向都是领导者。
在运动车型方面，丰田首先推出的是昂贵的陆地巡洋舰，价格超过3.5万美元。
丰田公司接下来的考虑是在其它价格方位内同类车的需求，下一款上市的是4runner ，定价2万美元，面向普通的运动车顾客。
然后则是RAV4，一款小型的运动车，价格低于2万美元，以及sequoia，一款比4runner 体形更大、动力更强的产品，价格高于2万美元。
最后，在借鉴了雷克萨斯R3000型的技术后，丰田在2001年推出了豪华highlander ，售价略高于3万美元。
现在它一共拥有六种SUV，在价格、体形、效能、风格和豪华程度方面均不相同，吸引着不同细分市场上的SUV顾客。
在小型轿车方面，丰田同样注意满足不同类型购买者的需求。
例如美国市场上最畅销的车型之一佳美车针对的是中等市场，消费水平大约2.5万美元，吸引了对豪华、效能、安全和可靠性要求较为平衡的顾客。
佳美车相对于美国竞争者（如福特的金牛座和通用汽车公司的黑斑羚）还拥有一个不小的溢价水平。
