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26种研讨工具01.团队列名法团队列名法是头脑风暴的一种，是用来共同讨论和决策的一种方法。
通过集思广益，最大限度地收集所有人的意见，最终归纳总结达成一致的看法。
具体使用步骤如下（见图1）：每个参与者将问题或建议写在一张纸上，一个问题写一张，写好后研讨小组围绕在粘贴布周围做归纳，找出小组共同的5～6类问题，并将问题概括在一张纸上，贴在此类问题最上端。
图1团队列名法02.冰山分析法冰山分析法是找到掩藏在表面现象背后的原因或根本问题的一种工具，适用于从多个问题中聚焦一个主要问题，与团队列名法衔接使用效果更好。
操作步骤是把团队列名法归纳出的问题按同样的顺序排列在横轴和纵轴，然后一一进行因果分析，如果横轴的问题是纵轴问题的原因，在对应的表格里填“-1”，反之填“+1”。
如果两个问题不是互为因果关系，则填“0”。
最后纵向统计每个问题的得分合计，如图2所示。
图2冰山分析法将负分最大值的问题填到根本问题上，将正分最大值的问题填到表面问题上，介于两者之间的填在过渡问题上，如图3所示。
图3冰山问题分类03.5why法丰田公司前任工程师、丰田生产系统的首席工程师大野耐一（Taiichi Ohno）发明了“5why”发问程序，用于提出“原因是什么”问题。
这一程序是大野耐一的创新型生产系统的核心。
根据这个“5why”发问程序，每当遇到一个问题的时候，都必须问“为什么”5次以上，以求揭示因果链，找出创新性的解决方案（示例见图4）。
许多世界上最为创新的公司都借鉴了“5why”发问程序，用于督促员工发问，帮助他们更好地了解现状，找出其他新的可能性。
图45why法示例04.鱼骨图分析法鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的分析方法（见图5）。
其特点是简便、直观。
它看上去有些像鱼骨头，要分析的问题标在“鱼头”，在鱼骨上画出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的，是一种透过现象看本质的分析方法。
第一章全景视角看培训随着我国经济的快速发展，企业规模逐步扩大，企业面临越来越多的挑战。
互联网时代的到来，行业间竞争白热化、人才的竞争加剧、用工成本增加、人口红利逐渐消失，这些都要求企业在“人”方面给予更高的关注。
企业如何优化人才结构，提高组织效能，提高人才的竞争力，降低人工成本，加快企业的转型升级？企业的发展关键在于“人”，而人的能力差异较大，如何通过解决人的能力问题来解决企业的问题？企业培训是解决企业问题的重要手段之一。
那么，企业培训是什么？企业培训是指根据企业发展战略所开展的一种推进组织变革，提高组织、业务能力，从而提高整体绩效，以促进员工发展、帮助培训管理者自我能力提升为目标的一种活动。
企业的培训活动从企业战略、业务目标、员工发展、培训管理者自我能力提升四个方面（如图1-1）来开展，而这四个方面处于企业的不同层面、不图1-1 全景视角看培训图同维度。
企业战略、业务目标为输入，员工为载体，培训业务管理为平台。
因此，要做好培训自然要从全景视角来看，具体分为两个视角：以正向视角从需求看培训和以逆向视角从培训结果看价值。
以正向视角看战略目标、业务目标、员工发展和培训业务自身对培训的要求。
而以逆向视角通过培训结果来看是否有价值，看培训是否有助战略推进、业务绩效提高、员工能力提升、培训行业引领。
企业领导、业务部门、员工对培训工作越满意，培训工作自身的能力和价值就越高。
1.1 从四个维度看培训需求1.1.1 仰望战略目标看能力需求1.如何理解企业的战略“战略”是什么？此词来源于军事术语，“战”指战争、战役，“略”指谋略、策略、方法。
而对于企业，战略则为目标、意图或目的，是企业为之奋斗的一系列目标，以及企业为达到这些目标而制订的方针与计划，分为中、长、短期计划及相应的目标路径、所需的资源与能力等。
在组织的这些资源和能力中，关键核心人才队伍的资源和能力显得更加重要。
对一个企业来说，首先要看它有无战略，战略制订得好与坏，战略目标能不能实现，路径及速度是否达成预期等。
HR体系全景图——了解HR体系1、了解HR体系全景图2、HR工作的转型升级3、抓住关键焦点建设HR体系首先欢迎大家参加本次沙龙，希望本次沙龙能给大家带来启发和帮助。
下面，请大家注意发上来的图片，本图是HR体系全景图，今天的沙龙分享就是以解释本图逻辑关系来展开。
本次课程的第一个小主题，认识HR的全景图，就是上面的这张图片。
在过去的4个月中，我在上海、苏锡常密集走访了70余家企业，其中不乏数十亿元人民币营业额的企业，以及上市企业。
当我们讨论HR管理时，我发现，中小型民营企业，哪怕营业额几亿、十几亿的企业，其HR管理基础之弱，难以想象。
连最基本的培训都做不完整，都说三四级评估太难了，培训效果评价很不好做。
也都知道胜任力管理的重要性，但却没有做出胜任力管理的基础。
连薪酬都未能做到真正的激励性薪酬，更别提到战略性薪酬了。
当我们讨论到HR系统时，大家提到的都是六大模块。
但是六大模块之间是什么关系？没人能说的清楚，后来，我也只能边沟通边思考。
结合这么多年咨询的实践，最终逐步完成了这张图。
通过上面的这张图大家可以比较清晰地看到六大模块之间的关系，也比较容易观察到人力资源与战略、企业文化、企业发展规划、盈利之间的关系。
所以，全景图实际上将人力资源的体系，实现了重新架构，建立各模块之间的逻辑关系，这样才逐步完成了HR体系的解构。
介绍完全景图的形成过程后，我们就正式进入全景图的介绍。
员工关系、基本的福利社保管理、涉诉纠纷、员工档案等等工作，属于人力资源的基础性工作，在本次沙龙内，不做展开。
本沙龙直接从人力资源体系综合运行角度来分享沟通。
1、我们先看核心部分。
一个企业不会无缘无故的设置一个岗位，设定了一个岗位，必然会有他的价值点和期望的绩效贡献，那么，这就是要通过岗位价值分析，才能知道一个具体岗位需要充当何种角色。
这是胜任力管理的基础，也就是说，胜任力管理的核心任务是确保岗位上的任职人员能够履行岗位职责，而且能达成岗位的价值贡献目标。
中国人力资源服务行业发展现状分析一、概述“人力资源服务”英文名为“HumanResourceService”，人力资源服务是指人才和用人单位提供相关服务，从而促进人力资源的有效开发与优化配置的服务行业。
我国人力资源服务行业大致经历了四个主要发展期：萌芽期、高速发展期、纵深发展期和规范发展期。
20世纪80-90年代:萌芽期。
此时,我国劳动力资源配置方式发生重大转变，由原来的国家统包统配逐步向企业开放式用工变化,催生了围绕人力资源配置展开的系列服务,人力资源服务行业的发展由此初见端倪。
同期,国家出台了针对外资企业驻华代表处中方雇员的管理规定，外资企业需借助第三方指定机构对中方员工进行人事管理,这也推动了我国人力资源服务行业的初步发展。
20世纪90年代-21世纪初:高速发展期。
我国经济发展驶入快车道,营商环境得以优化,民营企业收获发展红利、外资企业纷纷来华开展业务,使得越来越多的劳动力涌入民营及外资企业,由此产生的劳动力招聘、培训及管理等企业需求进一步带动了人力资源服务行业发展。
21世纪初-2011年:纵深发展期。
大型跨国企业在华业务持续拓展及2008年《劳动合同法》颁布背景下,人力资源服务的内容及边界不断得到拓展，各细分领域涌现出一-批具有代表性的企业。
2012-至今:规范发展期。
自2012年《劳动合同法》修订后,我国人力资源服务行业法律法规陆续出台,人力资源服务体系得以基本确立并向规范化方向发展。
二、发展现状1、就业情况就业是民生之本，是考量经济社会发展的重要内容，就业与经济既相互促进,又相互影响,二者能否良性互动、协调发展将决定区域经济能否持续健康发展。
自2018年中国就业人数逐年减少，2020年中国就业人数为7.51亿人，较2019年减少了0.24亿人，同比减少3.11%，虽然2020年中国就业总人数在减少，但城镇就业人数却保持平稳增长，2020年中国城镇就业人数为4.63亿人，较2019年增加了0.20亿人。
国有企业人力资源价值创造分析摘要：国有企业进行人力资源价值创造，目的是推动企业管理者更加重视人力资源价值，实现人力资源价值提升，最终实现劳动生产率提高、企业效益增长、员工收入增加的良性循环。
通过分析国有企业人力资源价值创造的重要性，建立了人力资源价值创造及评价内容体系，提出了人力资源价值创造实施路径及实施关键点，为国有企业高质量发展提供坚强的人才保障。
关键词：国有企业；人力资源价值；价值创造；价值评价人力资源已经成为企业核心竞争力的源泉。
人力资源的管理者和人力资源管理专业的从业者应当更加重视价值创造及评价工作，推动牵引形成合力，通过把人当成资源来开发，当成资产来盘活，当成资本来投资，最大限度地发挥人力资源的主观能动性，取得最大的使用价值，实现人力成本最优化，最大限度地通过提高员工能力，激发活力，增强动力，调动潜力，培养全面发展的高素质、专业化干部队伍和职业化员工队伍，来实现人力资源价值创造，最终达成个人目标与组织目标的双赢，真正实现“支撑战略、服务发展、人企共赢”。
一、国有企业人力资源价值创造的重要性人力资源作为企业发展第一要素与资本，在现代企业中不仅参与价值分配，更参与价值创造。
因此，如何管理好人力资源，已成为国有企业价值创造所必须重视的首要问题。
海尔集团总裁张瑞敏曾指出：“一个公司的成败主要取决于能否充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十，以百当千的乘数效应”。
由此可见，人力资本能否完成实际效益转化并发挥出最大效能，直接决定着一个企业的成败，从而凸显出人力资源管理在价值创造中的重要作用，影响着国有企业保值增值。
二、国有企业人力资源价值创造及评价的内容国有企业人力资源价值创造是一项系统工程，不仅要通过降低人力成本，改善人力资本的投资结构来提高员工业绩和企业效益，而且更要通过激发员工内在潜能，提高人岗匹配度，来打造高素质员工队伍；不仅要健全内部竞争机制，完善薪酬体系，促进员工工作积极性提高，更要塑造组织核心竞争力，最终形成具有竞争优势的组织特色。
