优衣库的企业竞争情报分析记得前年和朋友逛街，发现了一间新开的服装店——优衣库，一开始还以为是欧美牌子，里面的衣服非常齐全，有男装，女装，童装，内衣裤，睡衣，帽子什么的应有尽有，在里面你就可以把全身都买齐了，很方便。
我在想这店真会做生意。
真没想到这店居然会是日本人开的。
《福布斯》杂志 2009 年排行榜上，柳井正以 61 亿美元身价成为日本首富，这是日本历史上第一位靠服装登上榜首的企业家。
支撑这一财富奇迹的是休闲服装连锁店优衣库在金融危机中的优异表现。
在 2008 年 9 月到 2009 年 8 月的财政年度，优衣库销售额和营业利润分别达 6850 亿日元和 1086 亿日元，较上一财年分别增长 16.8% 和24.2%，这一业绩与全球服装业的普遍惨淡形成鲜明对比。
面对媒体的采访，柳井正曾说“经济危机是我的朋友”，这样的底气与优衣库的市场定位与经营策略密不可分。
创造了日本零售业奇迹的日本迅销公司的“优衣库(UNIQLO)”品牌，创建于1984年，在不到10年间就从一家小店成长为日本服装业的老大。
日本迅销公司作为日本规模最大的休闲服装连锁零售品牌“优衣库”的拥有者，其产品定位于适合大众、价格低、质量好的休闲服装品牌，已经有将近60年的历史。
在日本国内拥有大约750多家店铺，在美国、英国、中国、韩国也遍布其足迹，曾经创造了fleece(聚酯纤维两面起毛彩色布料)夹克衫畅销数百万件的奇迹。
当前受全球金融危机影响，日本的汽车、家电等的生产厂家、大型百货公司及超市等零售商家都陷入了不景气，业绩都在恶化，而“优衣库”却以一家独赢的姿态存在。
“优衣库”于2009年1月9日发表的2008年度9—11月统一决算的销售额，与前1年比，增长了17.5％，达到了1885亿日元，净利润也增长了43.6％，达到221亿日元，可谓是增收增益，并将其本年度的统一决算利润的预计值从当初设想的480亿日元向上调整到了500亿日元。
“优衣库”之所以能取得如此骄人的成绩，归功于其引入的有别于日本传统服装零售业的经营模式。
“优衣库”的经营特征。
“优衣库”品牌基本已经成为“低价、优质”的代名词。
其经营上的最大特征是导人了食品快餐的经营理念，主要体现在：(1)产品适用的广泛性，“优衣库”销售的服装适合任何年龄段的男女穿着；(2)店铺的标准化，依靠经营指南使店铺布置、商品、价格实现同一化；(3)少品种大量销售，通过生产的规模效益，实现低价格；(4)仓储式销售，节约了仓储成本，避免了不必要的成本支出。
而以上各项的实现，得益于该公司导人的从商品策划到制造、销售一体化的SPA经营模式。
“优衣库”的经营模式SPA。
SPA是Specialty Re—taller of Private Label Apparel的缩写，直译就是“自有品牌服装专业零售商”。
SPA的概念是1986年由美国服装巨头GAP最先提出的。
是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。
从上世纪90年代开始，实力强劲的SPA企业相继登场，使其作为服装领域最强的商业模式在世界范围内普及开来。
“优衣库”的SPA与传统业态模式的对比分析(一)传统模式介绍在此，需要先了解一下“优衣库”所在的日本服装业界传统经营模式的特征尤其是其流通过程的特征，主要体现在以下两个方面：1、生产工序、流通过程经过了多个阶段，且都各自分离。
在日本传统的服装零售业界，从纺织工厂纺线，到纺织成布料，再缝制成成衣，最后通过批发商流通到零售店铺，各个阶段都有综合商社(商社为日本传统的贸易公司)或专业商社的介入。
各阶段多由不同企业承担，能够发挥他们的专业性，同时也能分散库存的风险。
但是，无法进行全过程统一的调整和控制，企业间也无法进行切实的信息交换。
这些企业完全按照各自的信息开发及生产商品，其结果不是造成库存过多，就是导致商业机会流失。
2、委托销售。
这是一种可将剩余的产品返还给厂家的制度，厂家承担库存风险。
这样就能让零售店放心采购更多的货品(如果是完全买断，零售店会担心库存风险而不会进多种的货品)。
但是，退货商品会被厂家进行降价处理，这部分风险也会被反映到零售店的进货成本中，这样店头价格就会提高。
另外，因为是委托销售，本应最接近消费者的零售店却缺乏进行市场信息收集与分析的激励动因，使得零售店的市场营销能力低下。
(二)“优衣库”的SPA优势分析1、可实现商品的低价。
和传统的服装业流通体系不同，“优衣库”不存在中间环节，所以不需要支付中间环节的佣金。
另外，委托销售时，纳入到进货成本中的返货风险，也因实行买断制度而不复存在，因而能用更低的价格采购商品。
2、可掌握渠道控制权。
“优衣库”靠控制零售连锁店铺来控制产品品质和交货期，因为“优衣库”直接管理各零售店铺而能产生大量订单，从渠道权剩理论上来讲，大量订单会使工厂依存于“优衣库”。
或者说“优衣库”可以更好地发挥其渠道权利，使自己控制生产工序变为可能，所以，能使交货期缩短，还能灵活应对追加的订单。
3、可对市场信息进行及时的把控。
因所有零售店铺都由“优衣库”直接参与管理，可以及时获取店铺销售信息，调整产品结构及改善服务质量，避免了传统方式中委托销售店铺的销售能力低下的问题。
(三)“优衣库”对SPA所带来风险的规避因实现买断方式，库存风险完全得由公司自己来承担。
为此，“优衣库”经营的多为基本款的休闲服装。
这类服装和那些时装性较强的商品相比，在营业额的变化上较小，使得生产安排和库存量趋于均衡，以此减少风险。
“优衣库”为实现低价而发挥规模效应，构建了一种对少数产品进行大量生产的生产体系，控制产品的品种数量(350－400种)，其品种只有普通的休闲店铺的1/3—1/4的水平，因此，库存也更加容易管理。
“优衣库”将库存风险这种劣势尽可能最小化。
(四)“优衣库”SPA的优势体现——基于新“零售之轮”理论的分析综上所述，可以看出相对于传统的服装零售业态，“优衣库”之所以能取得成功，是因其导人SPA模式，创建了一个革新业态，从根本上取得了竞争优势。
它依靠对流通体系，销售管理模式的全面革新实现了“技术边界线”的右下方移动，也就是相对于传统服装业态而言，“优衣库”实现了以更低的价格提供相同的服务，甚至更好的服务。
如果说传统业态是接近于“技术边界线A”的业态模式，则“优农库”的出现，实现了接近于“技术边界线B”的业态模式。
优衣库的核心是短平快。
“短”是指链条短。
优衣库的经营模式是服装业新创的“商超对接”，极力减少中间商环节，由指定厂商设计和生产，然后直接进入仓储式的优衣库卖场。
“平”即是平价。
优衣库尽一切可能摒弃传统商场不必要的装潢装饰，推行仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，减少服务环节和成本，以尽可能低的价格为顾客提供服装。
“快”是指“快时尚” ，即快速更新，紧跟潮流的消费理念，近年来广为追求时尚但收入尚有限的消费群体所追捧。
1980 年代，日本成衣市场出现一个问题，即一线品牌过于昂贵，而普通成衣难以满足消费者对品质和时尚的要求。
问题即机会，柳井正 1984 年成立第一家优衣库时即立意明确，提供青少年可负担的休闲服装，多年来，优衣库坚持提供简单、高质而适合自由搭配的基本款，广受欢迎，一度成为“日本的国民服”。
而金融危机又为优衣库的辉煌加了一把力，经济低迷使曾在奢侈品上一掷千金的日本人捂紧钱袋，伴随着范思哲的撤出，山本耀司的倒闭，更多人将目光投向“快时尚”的优衣库。
定位于基本休闲款的商品仍然缺乏时尚感，也容易让人感到厌倦。
消费者一方面可以感觉到低价格、多色彩、好品质的魅力，另一方面，在实施的问卷调查中也会出现这样的意见——“大家都穿，总觉得不好意思”。
可见“优衣库”所提供的“表面”多样化的局限性将越来越突出，“优衣库”似乎需要拿出真格的多样化对策，强调高的附加价值，以此重新来吸引消费者。
而对于“优衣库”来说，可采用的多样化战略无外乎有以下两种：战略1.在产品款式不变的基础上，通过颜色的变化让产品看起来具有多样性。
战略2.改变产品本身的款式，真正地创造出多样性。
不管哪种战略，都需要在生产过程中实现多样性，因此，都要花费成本。
战略1的成本相对较低，所以，到目前为止“优衣库”所采取的是此种战略。
但以此战略创造的“表面”多样性似乎已经对消费者不太起作用了。
战略2则是利用产品款式本身的多样化来实现多样性的方法。
“优衣库”目前采用的是一种让单一生产线实行大量生产的生产体系，所以，为实现产品款式的多样性，就意味着每一款产品都需在单一生产线上进行大量生产。
就算是准确把握了市场的信息，建立准确的生产计划也可能无济于事。
因为利用该生产系统，只有生产一定数量的产品才能产生效益。
如果已经达到了最低数量，再根据市场信息来调整生产量倒有意义，但如果没有达到最低数量，就算市场信息反馈的是不再需要这类产品，其生产也无法停止，而必须达到最低数量。
其结果即产生过剩库存，而这必然会反映到店头价格上，迫使商品价格攀升。
“优衣库”一直给人的是低价格印象。
“优衣库”在当前生产体系下如想按战略2的方式进行经营升级，必然会发生过剩库存，并伴随价格的提升。
而这是否能被消费者所接受成为最大的疑问。
换言之，在不断推出新型产品的同时，“优衣库”也必须构筑一个不会因为过剩库存而影响价格上升的有效体系。
同时，消费者谋求的是真正的多样化，那么“优衣库”就又必须创建出一种对应真正多样化的商业模式。
如前所述，“优衣库”已为今后的存续发展寻找了两种对策，一种是仍然保持原有的SPA经营体系中的生产优势，维持其至今为止的价格定位水平，并在部分产品上使用新材料或开发新功能来满足消费者对产品附加价值的需求。
如果持续以此种方式经营下去，也就是在生产体系不变的前提下，为满足消费者不断提高的对产品附加价值的需要，一方面新材料、新功能等的开发成本势必会提升，另一方面产品的种类也会增加，这些都将提高商品的整体售价水平，使企业沿着“技术边界线”的右上方发展。
变成高价格、高服务水平的组合，其用低价格创建的市场份额将会被新的以低价进人的企业所瓜分，最终丧失其竞争优势。
另一种则是为与H&M等第2代SPA企业抗衡，拿出以更低价位实现更加多样化服务的附属品牌对策。
作为竞争对手的H&M公司相对于“优衣库”而言，其实已经实现了“技术边界线”的右下方移动，他们能以相同(甚至更低)的价位提供更多样化的产品(而这正是“优衣库”在服务内容上所缺乏的)。
“优衣库”为此创建新品牌g.u.，其与H&M的竞争则是接近“技术边界线c”的竞争。
而这场竞争将是残酷的，正如新“零售之轮”理论所强调的，在没有本质上的技术革新的前提下，业态内企业的竞争只能是看谁能更接近“技术边界线”来运行，当两者的运营水平逐渐接近，竞争激化，企业势必会提升其服务规格来争夺市场，而这又必定带来价格的攀升，使其活动沿着技术边界线的右上方移动，变成高价格、高服务水平的企业，最终和对策一的结果相仿，会引来其他以低价进入市场的企业。
