薪酬-激励-绩效--案例

【课件】郑⼒⼦-薪酬激励⽅案设计SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocialSkills情绪/情感⾃我意识精确的⾃我评估⾃信Empathy组织意识⾃我控制信任适应性以结果为导向主动影响他⼈发展/培养下属以客户为导向沟通变⾰创新冲突管理团队协作EI能⼒模型我们需要哪些能⼒？如何把能⼒转换成⾏为BARS⾏为锚定法BOS⾏为观察法BES⾏为期望法主动性?没有完成:⼀直等候上级主管的指令,即使在时间压⼒下也是这样;对于业务产⽣负⾯作⽤。

?部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压⼒下也这样;需要详尽指令才能完成⼯作。

?完成: 不必等候任务或者指令;可以独⽴完成⼯作;只有在复杂情况下才需要指导。

?优秀: ⾃⼰主动寻找任务;可以独⽴完成⼯作;只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。

?杰出: 能够预测变化,准备备⽤⽅案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不⽤指导;能够给别⼈提供指导。

能⼒—⾏为举例职位分析提升与薪酬期望⽬标设定招聘选拔定岗定编与技能差距分析培训和知识转移业绩评估职业发展和继任者计划能⼒模型能⼒模型的应⽤能⼒模型在薪酬设计中的应⽤薪酬结构设计Grade最⾼⼯资最低⼯资中点⼯资（标准⼯资）Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段薪酬结构设计幅宽Max-MinMin幅宽=X100%Mid=Max+Min2由中点开始(或标准⼯资)决定幅度定最低⼯资定最⾼⼯资Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段MaxMinMid幅度重叠RangeOverlap过度重叠适度重叠没有重叠幅度重叠RangeOverlap超过三个或四个级别的重叠应该被避免。

Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshopa-Ratio =举例：实际⼯资 = 13,500 ⼯资中点 = 15,000Compa-Ratio = = 0.90or90% or90 实际⼯资标准⼯资（中点⼯资）13,50015,000中点⼯资实际⼯资Compa-Ratio通过能⼒评估决定⼯资⽔平能⼒标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变⾰与思考34平均32.8评估结果/标准=93%其⼯资⽔平为标准⼯资的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%能⼒模型在薪酬设计中的应⽤P50Q2MedianP75Q3“Uppe rquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分区Mid为100%Max为120%Min为80%Q3为110%Q1为90%假设幅宽为50%<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增长矩阵假设薪酬增长⽐例为10%、假设幅度分为3个区间幅度分区与业绩/能⼒评估结果的应⽤职级基本⼯资⼀个完整的⼯资结构职级基本⼯资市场供求造成3P⼯资之三Payfor……为？付薪⽬标⽀付的绩效奖⾦基本⼯资基本⼯资绩效奖⾦的作⽤⽬标总现⾦收⼊绩效奖⾦机制实际⽀付总现⾦⾼于⽬标激励的奖⾦低于⽬标激励的奖⾦绩效优良绩效较差业绩奖⾦分配⽰意图个⼈业绩部门业绩公司业绩100%业绩权重分配⽰意图讨论不同类⼈员的奖⾦组成⽐例(PerformanceMix)薪酬级别考核等级80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.430%1.330%1.230%1.130%130%(B)超过要求3.5~4.21.330%1.230%1.130%130%0.930%(C)达到要求2.6~3.41.230%1.130%130%0.930%0.830%(D)需要改进1.8~2.51.130%130%0.930%0.830%0.730%(E)不能接受1~1.700000奖⾦分配矩阵假设固定⼯资和浮动⼯资（奖⾦）的⽐例为7:3假设每级分为5个区间对职位的任务和性质加以说明明确职位的职责明确⼯作权限和责任⼤⼩明确对任职者的要求任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是：组织机构图表明当前⼯作、职位、部门与组织中的其他⼯作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每⼀职位的名称，⽽且⽤相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进⾏沟通与交流⼯作流程图部门职责、相关职位的⼯作分⼯让被描述职位的任职⼈填写问卷表可能的情况下，与任职⼈进⾏⾯谈沟通重点需要收集的资料职责范围描述的原则/⽅法职责范围来源依据职能分解、业务流程，配置到职位的⼯作内容职责项⽬特点职责的每项职能是相对独⽴的职责项⽬排序按重要程度（主项）描述/主要业务链职责描述四要素标题（⾼度概括）依据（⽂件、决定、指定）活动（⼯作内容、实施措施、权责范围）⽬的（最终结果）职责项⽬数量职责范围⼀般为8－4项，若⼤于8项或⼩于4项，应予以调整；对个别职位可酌情确定准确运⽤表⽰动作的词汇如:分析\搜集\召集\计划\分解\引导\运输\转交\维持\监督\推荐避免出现“执⾏需要完成的其他任务”或“上司交办的其他事项”“沟通协调”职位⼯资-岗位职级划分-职位评估按承担“职位价值”的⼤⼩确定⼯资额必须弄清“职位价值”按科学管理的⽅法，在职位分析的基础上进⾏职位评价主要⽅法是“排序法”、“因素⽐较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分⾼低，确定职位价值的⼤⼩职位价值≠⼈的价值职位价值≠实际贡献LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估的应⽤（⼀）评估前的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系职位评估的应⽤（⼀）宏观了解职位的相互关系（续）9销售代表8⾏政代表⼈事代表会计商务代表7销售助理级别⾏政部⼈⼒资源部财务部销售部商务部培训部1514市场总监13⼈⼒资源部经理财务经理市场部经理12商务部经理11⾏政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理10⾼级⼈事代表⾼级会计⾼级销售代表职位评估的应⽤（⼆）020,00040,00060,00080,000Grades作为⼀个公平的⼯资结构的可靠依据职位评估的应⽤（三）员⼯职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准⼯资承认挑战风险乌托邦提升的进度依照公司等级⽽定标准⼯资随公司等级变化⽽变化提升是由技能决定，⽽⾮仅由绩效⽽定职位评估的⽅法排序法因素⽐较法分类法点值评估法多元回归法级别最低值中位值最⾼值标准职位14$200,000$250,000$300,000总裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副总裁11$104,000$130,000$156,000业务总监10$88,000$110,000$132,000市场总监9$78,400$98,000$117,600⾸席顾问8$68,800$86,000$103,200财务经理7$60,800$76,000$91,200⾼级顾问6$52,800$66,000$79,200顾问5$46,400$58,000$69,600招聘专员4$40,000$50,000$60,000市场专员3$33,600$42,000$50,400⽹络管理员2$28,000$35,000$42,000会计1$22,400$28,000$33,600前台排序法举例标杆职位标杆职位标杆职位排序法企业组织中普遍地存在着价值排序有限且抽象的孤⽴因素，⽆法帮助我们直接对各职位的价值进⾏排序根据企业最终⽬标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各职位的价值排序把职位等级系列，当作⼯资等级系列的基础，这是实践中⾏之有效的做法因素⽐较法举例点值评估法-评估系统因素确定知识职责技能教育背景经验资格/证书要求专业知识电脑/软件应⽤知识……沟通能⼒培训计划能⼒解决问题能⼒决策能⼒……下属⼈数与类型⼯作跨度……点值评估法职位评估练习成⽴评估委员会固定成员：项⽬负责⼈、⼈⼒资源代表、顾问⾮固定成员：业务部门负责⼈职位评估由上⾄下评估是对职位⽽不是个⼈任职者本⼈不可评估⾃⼰职位静态评估，不参杂⼈为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）职位评估的建议关于点值评估系统的讨论选择哪些付酬因素进⾏评估如何设定每个评估因素的分值如何运⽤每个职位在评估后的分值结果如何划分分数段……外部竞争性分析了解市场薪酬⽔平政府公布的⼯资指导线⾏业统计、媒体公布同⾏相互了解⾯试竞争对⼿⼈员市场调查确定职级薪酬⽔平-薪酬调查SalarySurvey薪酬调查的⼀般步骤：选择有代表性的职位设计调查问卷选择有代表性的样本企业⾏业相近规模相近地域相近性质相近样本量⾜够职位匹配JobMatching数据检查checkdata数据分析统计趋势分析确定职级薪酬⽔平-薪酬调查SalarySurveyMeanMedianQuartiles(75th,50th,25th)RegressionAnalysis基本术语MedianisnormallylessthantheMean.（⼀般情况先，中位值低于平均值）SalaryContinuumLowHighMedianMeanMeanVs.MedianMeanisbetterwhen:什么时候⽤平均值samplesizeissmall样本量较少的情况下computingyear-to-yearchanges计算年与年变化的时候Medianisbetterwhen:什么时候⽤平均值asamplehaswidelyvaryingvalues样本量⾜够⼤的时候youwa nttoidentifya“typical”payrate在识别“典型”数字的时候Inmostcases,themedianisthebestvaluetouse.通常情况下，中位值最具有代表价值Quartiles(75th,50th,25th)Formula:P(n+1)n=2325thpercentile75thpercentile=(0.25)(23+1) = (0.75)(23+1)=(0.25)(24) = (0.75)(24)=6thdatapoint = 18thdatapoint=420 = 462参考市场薪酬⽔平GradeGrade$BaseSalary基本⼯资30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$TotalCash全部现⾦收⼊30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050ReferenceSalary标准⼯资GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)标准⼯资线市场调查RegressionAnalysis回归分析反映职位价值趋势反映市场价值趋势可以建⽴预测关系便于薪酬数据的管理和控制MedianByJobSize选取所有序列的中点$JobSize05101520253035050100150200250300350最⼤拟合线LineofBestFit$JobSize 0510152025303540050100150200250300350指数回归ExponentialRegressionRateofPayincreasesbyGeometricProgression$JobSizey=a(1+i)n-1Pay=a(1+i)jobsize-1标准⼯资例如：基本⼯资职级基本⼯资市场供求造成中点增加率Mid-PointProgression 0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize10%渐进适⽤职级较多的⼤公司15%稳健30%陡峭适⽤职级较少的办事处3P⼯资之⼆Payfor……为？付薪如何建⽴能⼒模型动机社会⾓⾊知识技能意愿特性⾏为薪酬激励⽅案设计CompensationDesign郑⼒⼦⾼级咨询顾问如何把企业战略策略与⼈⼒资源策略联系在⼀起？HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether?远景战略⽬标⼈/财/物岗位设置；A市⼈才供求状况；薪酬⽔平长期⽬标短期⽬标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源⼗年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长⼀倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍战略规划业务流程、组织结构⼯作分析岗位评估薪酬激励⼈⼒资源开发?培训体系?职业⽣涯规划业绩管理⼈⼒资源管理核⼼⼈⼒资源框架薪酬的⽬的--薪酬推动⾏为PurposeofCompensation—Compensationdrivesbehavior吸引Attract保留Retain激励Motivate加⼊Tojoin⼯作Towork改善企业绩效Toimproveorganizationperformance商业⽬标BusinessObjectives完成商业活动报酬经济的⾮经济的直接的基本⼯资业绩奖⾦股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠⼯作有趣的⼯作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会⼯作环境合理的政策称职的管理意⽓相投的同事恰当的社会地位标志舒适的⼯作条件弹性时间⼯作制缩减的周⼯作时数共担⼯作⾃助⾷堂式报酬便利的通讯报酬体系薪酬⽅案的⽬标CompensationProgramObjectives对内公平性对外竞争性企业⽀付能⼒容易管理者掌握符合法规便于员⼯理解平衡(1)Balance$成本对外竞争性ExternalCompetitive企业⽀付能⼒Affordable平衡(2)Balance竞争公平对外竞争性ExternalCompetitive对内公平性InternalEquity薪酬系统的构成RewardSystemComponent薪酬策略：如何⽀付薪酬⽀付理念：公司⽀付什么，为什么要⽀付岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估⼯资幅度职级划分薪酬⽀付体系薪酬哲学四个基本问题：Why,What,How,WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划？该计划的⾸要⽬标是什么？What:我们⽀付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何⽀付？⽤什么样的⽀付⽅式Who:哪些⼈适合该薪酬计划？合格的标准是什么？薪酬的理念（续）Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的⾸要⽬标是什么？Attract吸引:Motivate激励：Retain保留：Align⼀致：Recognize承认：ProvideSecurity提供保障：薪酬的理念（续）What:我们⽀付什么？付酬的因素是什么？OrganizationalObjectives组织的⽬标（关键业绩指标）Departmental/TeamObjective部门/团队⽬标PersonalObjective个⼈⽬标Rol eRequirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）PersonalDevelopment个⼈发展（教育、培训和发展）How:我们如何⽀付？⽤什么样的⽀付⽅式薪酬的理念（续）DirectCompensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本⼯资+（津贴）2、变动薪酬：短期激励或奖⾦（与业绩相联系）长期激励(略）IndirectCompensation间接薪酬：1、福利：2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个⼈财务计划、特别津贴）OtherCom pensation其他⽅⾯薪酬：延期薪酬（如：为避税⽽设计的薪酬⽀付计划）关于付薪理念的讨论3P⼯资Payfor…….Payfor…….Payfor…….3P⼯资之⼀Payfor……为？付薪什么是⼯作？什么是岗位？什么是职位？⼯作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独⽴的责权统⼀体。

绩效管理案例分析绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它关系到企业的发展和员工的激励。

在实际的工作中，绩效管理的实施会遇到各种各样的问题和挑战。

下面，我们通过一个实际的案例来分析绩效管理的具体情况，并探讨如何有效地解决问题。

某公司在实施绩效管理过程中遇到了一些困难，其中之一是绩效考核指标的制定。

在过去，公司一直采用传统的绩效考核指标，如销售额、利润等，但是随着市场环境的变化，这些指标已经不能完全反映员工的工作表现。

因此，公司面临着如何制定更加科学合理的绩效考核指标的问题。

针对这一问题，公司决定采用“SMART”原则来制定绩效考核指标，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、达成性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。

通过这种方式，公司成功地制定了与员工实际工作相关的绩效考核指标，从而更加准确地评估员工的表现。

另外一个问题是绩效考核的公平性和透明度。

在过去，公司的绩效考核过程缺乏透明度，员工对绩效考核的结果存在疑虑，这影响了他们的工作积极性。

为了解决这一问题，公司决定采用360度反馈的方式来进行绩效考核，即不仅由直接上级进行评定，还包括同事、下属和客户的评价。

通过多方评价，可以更加客观地评估员工的工作表现，提高绩效考核的公平性和透明度。

最后一个问题是绩效考核结果的运用。

在过去，公司的绩效考核结果仅仅用于奖惩员工，缺乏对员工的激励作用。

为了改变这种状况，公司决定将绩效考核结果与薪酬和晋升挂钩，通过给予绩效优秀的员工更高的薪酬和更多的晋升机会，激励员工积极工作，提高工作绩效。

通过以上的案例分析，我们可以看到，绩效管理在实际中存在着各种各样的问题，但是只要公司能够及时发现问题，并采取有效的措施加以解决，就能够取得良好的效果。

因此，企业在实施绩效管理时，需要不断总结经验，不断改进，以适应不断变化的市场环境和员工需求，从而实现企业和员工的共同发展。

华为公司的薪酬激励方案---一个成功的案例研究摘要：本论文旨在对华为公司的薪酬激励方案进行深入研究和分析。

通过对华为公司薪酬激励方案的调查和评估，我们将探讨其对员工士气、绩效和公司发展的影响。

通过对华为公司薪酬激励方案的全面研究，为其他公司提供借鉴和启示，帮助它们制定有效的薪酬激励策略，从而提高员工士气、推动绩效提升，促进公司发展。

通过对不同公司薪酬激励实践的对比分析，可以帮助企业更好地了解薪酬激励对员工行为和绩效的影响，为其制定更适合自身情况的薪酬激励方案。

关键词：华为公司，薪酬激励，员工士气，员工绩效，公司发展第一章：华为公司概述1.1 公司背景华为公司成立于1987年，总部位于中国深圳，是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商。

公司创始人任正非先生致力于将华为打造成为全球领先的高科技企业。

华为在过去几十年中迅速发展壮大，成为全球范围内最重要的ICT公司之一。

公司在全球超过170个国家和地区设有分支机构，拥有大约19万名员工。

1.2 公司文化和价值观华为公司一直注重塑造一种独特的企业文化和价值观，以推动公司的长期发展和员工的个人成长。

公司的核心价值观包括客户至上、团队合作、持续创新、诚信和奉献。

这些价值观贯穿于华为的各个方面，激励员工为实现公司的使命和愿景而努力工作。

华为公司强调团队合作和共享，鼓励员工之间的密切合作和知识共享。

公司鼓励员工跨职能和跨地域的合作，以实现更大的成果。

此外，公司倡导持续创新和追求卓越，鼓励员工提出新的想法和解决方案，以推动行业的发展。

1.3 公司业绩和发展华为公司在过去几十年中取得了显著的业绩和发展。

公司在全球范围内积极参与ICT行业的竞争，并取得了一系列重要的成就。

华为通过持续的研发和创新，推出了许多领先的技术和产品。

公司在通信网络、智能手机、云计算、物联网和人工智能等领域具有强大的技术实力和市场影响力。

华为的产品和解决方案广泛应用于电信运营商、企业客户和消费者市场，为各行各业提供了高质量的通信和信息技术支持。

薪酬管理案例分析1．微软薪酬管理微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。

微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。

但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。

它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。

被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。

这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。

对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。

惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。

这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。

因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。

微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。

其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。

个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。

制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，”大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。

绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。

评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。

做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。

薪酬调整案例篇一：薪酬体系改革案例背景介绍：A企业是中国某航空集团公司旗下唯一从事媒体开发与运作的专业企业，成立于1985年，由集团公司直属法人事业单位改制而来，也是目前国内最大的航机传媒企业之一。

公司总部位于中国南方某城市，在深圳、乌鲁木齐、沈阳等地设有分公司及办事处。

公司主要业务范围包括：集团公司所属的宣传业务，各类期刊、报纸的编辑、出版与发行，国内外广告业务的经营设计、制作、代理与发布，以及各类航空媒体、礼品和旅游纪念品的经营等。

公司现有180余人，其中大专以上学历员工占94％。

205年，A公司率先在集团成员企业中开展了“三项制度”改革，且成绩显著，人力资源管理模式逐步向市场化接轨，已经为公司发展奠定了坚实的“人员管理” 的基础。

目前，公司业务领域不断拓展、业务规模高速扩张，公司计划在未来3－5年内实现上市。

随着A公司业务领域的不断拓展、业务规模高速扩张，已经开始出现部门权限不清、岗位职责不明、业务流程不畅等问题；同时，由于管理制度、机制等方面没有同步更新，A公司在跨越式发展中仍面临一些亟需提升的管理课题，如：如何打破“行政级别”的观念，建立了岗位管理体系，做到能上能下；如何打破“以身份、等级”的定薪理念，建立了“以岗位价值与员工贡献”为导向的分配机制。

为了顺应中国民航业竞争格局的调整，增强企业竞争力，集团公司已经开始进行薪酬体制改革，作为成员企业，A公司的薪酬体系需要同步调整；面对集团给予的调薪机会，A公司究竟如何调，怎样调，调多少，如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，对此缺乏清晰正确的调薪政策和调薪机制。

因此，A公司决定邀请专业顾问来帮助公司进行薪酬体系改革，以期建立一种“以岗定薪、能力加薪、业绩调薪”的机制，从而拓宽员工的职业发展机会、激发其积极性和创造性。

薪酬体系改革过程：按照集团要求的“务实稳健”、“和谐发展”、“渐次导入”的原则，对现存问题进行分类，并根据需要解决的紧迫性和难易程度，确定了本次改革要达到的三个目标：（1）淡化“身份”管理、行政级别，强化“岗位管理”；（2）标定员工能力发展，拓宽职业发展通道；（3）优化薪酬体系设计，完成人员薪酬套改。

案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。

除机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体系。

北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制，将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。

比如对于技术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗10级（月薪6190元）中跳跃。

这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核心竞争力和整体绩效。

此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了决定权。

公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体升降幅度。

这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。

有些部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建立员工绩效档案。

宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一体化。

宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员工提出调走。

宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。

稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。

问题：1．什么是宽带薪酬？2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。

3．简要说明宽带工资结构的设计程序。

案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。

近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。

但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。

薪酬结构设计案例某公司是一家快消品制造商，拥有500名雇员。

公司希望设计一个合理的薪酬结构，以吸引和留住高素质人才，并确保公司的财务可持续性。

以下是我为该公司设计的薪酬结构方案案例：1. 基本薪资：- 设定一个基本薪酬水平，根据员工的职位层级和工作经验进行分级。

基本薪资应该具有市场竞争力，并根据员工的绩效和能力进行相应的调整。

2. 绩效奖金：- 设立一个绩效奖金计划，用于激励员工的工作表现。

绩效奖金应根据员工的个人绩效和公司的整体绩效进行综合考虑。

具体的奖金数额按比例分配，以激励员工更加努力地工作。

3. 职位津贴：- 对于一些关键岗位或高度技术的岗位，可以设置额外的职位津贴。

这些津贴可以作为专业技能、特殊责任或额外负荷的补偿，以吸引和激励员工在这些岗位上更好地表现。

4. 增值福利：- 为员工提供增值福利，如培训和发展机会，健康保险，退休计划等。

这些福利可以提高员工的满意度和忠诚度，并使他们感到公司对他们的价值。

5. 合理的晋升机会：- 公司应提供合理的晋升机会，让员工有可持续的发展空间。

通过晋升，员工可以获得更高的职位和薪酬水平，激励他们不断学习和提高工作能力。

6. 定期薪酬审查：- 应定期对薪酬结构进行审查和调整，以确保薪酬水平的公平性和竞争力。

公司应根据市场趋势和公司财务状况，做出相应的调整，以保持薪酬结构的可持续性。

通过以上的薪酬结构设计方案，该公司可以实现以下目标：- 吸引和留住高素质人才：根据员工的能力和绩效给予合理的薪酬激励，提供发展机会和福利，以吸引和留住高素质的员工。

- 激励员工的工作表现：设立绩效奖金计划和职位津贴，激励员工更加努力地工作，提高工作表现。

- 保持财务可持续性：通过定期的薪酬审查和调整，确保薪酬结构的竞争力和公司的财务可持续性。

在实施上述薪酬结构设计方案时，公司应该与员工保持沟通和透明度，让员工了解薪酬结构的具体细节和制定过程。

此外，公司还应建立绩效评估和薪酬调整机制，确保薪酬的公正和透明。

绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案）（本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。

未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途）目录：案例1：新星公司所面临的员工考评问题 (2)案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3)案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (4)案例4：通达公司员工的绩效管理 (4)案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (6)案例6：有一家家电销售公司， (7)案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8)案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (8)案例9：李某是某公司生产部门主管， (9)案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (10)案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (10)案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家 (10)案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (11)案例14：公司是一家大型商场， (11)案例15：北方公司 (12)案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (13)案例17：某公司年底考评工作 (14)案例18：A公司已有20年的历史， (15)案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16)案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16)案例21：慧能公司下有若干子公司 (16)案例22：当项目经理老郭 (17)案例23：光华公司总经理认为， (17)案例24：石头公司的绩效考核： (18)案例25：某国有企业的绩效误区： (18)案例26：如此面谈 (19)案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (19)案例28：赛特购物中心的绩效考核 (19)案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20)案例30：企业是一家房地产公司 (20)案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (20)案例32：一家生产型公司，在过去 (21)案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (21)案例34：客户服务经理吴静 (22)案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23)案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23)案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (25)案例38：A公司，成立于五十年代初。

绩效薪酬激励方案绩效薪酬激励方案（精选5篇）绩效薪酬激励方案11可变薪酬与自我效能感1.1可变薪酬的概念可变薪酬是薪酬系统中与绩效薪酬直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。

可变薪酬是根据绩效来支付的，这里的绩效包括了个体绩效、群体绩效(团队、部门绩效)以及组织绩效，所以可变薪酬也可以当成是以绩效为条件的薪酬。

1.2自我效能感的概念自我效能是20世纪70年代美国心理学家班杜拉在其社会认知理论中提出的一个核心概念。

自我效能感，指个体对自己是否有能力为完成某一行为所进行的推测与判断。

这种理论认为，即使人的行为没有对自己产生作用，但是因为人对行为结果所带来的功效产生了期望，在这种期望的驱使下，可能会主动进行活动。

2以IT行业为例的分析2.1IT行业中员工自我效能感与可变薪酬之间的关系2.1.1员工自我效能感对可变薪酬激励效果的影响一般从个体层面来讲，自我效能感高的会比较容易接受绩效薪酬，可变薪酬对于他们的激励作用比较显著。

但是，由于IT行业的特殊性，其行业内员工普遍自我效能感较低，他们对于绩效薪酬产生的预期效果没有太大的期望，这就导致了绩效薪酬在这个行业内没有起到应有的作用，即可变薪酬对于IT行业员工的激励效果不显著。

2.1.2可变薪酬制度对员工自我效能感产生的影响满意感有正向和负向之分。

满意和不满意代表截然相反的两个方向，但却不是同一根线段的首尾两端。

满意感有强度和程度的差别。

一般来说，满意的感觉越强，满意度越大;反之则满意度越小。

根据赫兹伯格的双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

而不是说与满意相对的就是不满意，不满意与没有满意的概念在本质上还是有所区别的，不满意的程度更深一层。

可变薪酬的获得在一定程度上对于员工能起到激励作用，而当这个程度超出一定范围时反而会失去应有的激励作用，这个时候的可变薪酬对于员工来讲就不是必须存在必须获得的动力了。

在某些程度来说，可变薪酬的发放也会影响到员工的公平性，由于薪酬制度的不完善，可变薪酬的考核体系也不是尽善尽美，这时，企业内部的员工会产生不公平感，从而也会员工的自我效能感，降低员工实现组织目标的积极性。

M电信集团公司的薪酬体系某电信集团公司是一家全国性的电信运营商，该公司在文件中明确指出，本公司实行的是职位薪酬体系，该薪酬体系的基础是职位体系，即一个包括职位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。

其职位体系在横向上划分为五个职位序列，在纵向上划分为七个职位层级以及相应的22个职位等级。

一、M集团职位体系（一）职位序列（二）该集团公司的职位序列是指职责相近、知识技能要求类似的不同职位组合。

不同职位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多渠道通。

该公司的全部职位划分为管理、销售与服务、市场、建设维护、支撑五大序列（除管理序列以外，其他四大序列统称专业序列）。

其中:1.销售与服务序列的主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、经行主动营销的职位。

2.市场序列主要包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的职位。

3.建设维护序列主要包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、研究开发、采购物流等工作的职责。

4.支撑序列主要包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工作等工作的职位。

5.管理序列包括集团、省、市、县各级行政经理、党委书记职位。

（二）职位等级职位等级是职位之间相对价值的体现，该公司的全部职位分为22个职位等级。

职位等级的确定与职位本身的重要性和价值有关，与职位上任职员工个人的资历与能力无关。

（三）职位层级职位层级是根据不同等级的职位所行使的职权大小以及各职位等级之间的相似程度而合并形成的纵向职位类别。

该公司的职位等级在纵向被划分为七个职位层级。

（四）职衔职衔主要是指管理人员所承担的的职务名称以及专业技术人员的专业技术等级。

公司按照不同职位序列以及不同的职位层级分别规定。

比如，集团本部各部门负责人统称部门总经理，中心负责人统称中心主任等。

二、M集团薪酬体系该公司的员工薪酬构成主要包括职位工资、综合补贴和绩效工资。

薪酬制度案例在当今社会，薪酬制度是企业管理中一个非常重要的方面。

一个科学合理的薪酬制度可以激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率，从而促进企业的发展。

而一个不合理的薪酬制度则可能导致员工不满，影响工作稳定性和企业形象。

因此，建立科学合理的薪酬制度对于企业来说至关重要。

首先，薪酬制度应当与企业的发展战略相一致。

企业的发展战略决定了企业未来的发展方向和目标，而薪酬制度应当是支持和促进这些目标的。

例如，如果企业的战略是通过创新来取得竞争优势，那么薪酬制度应当重点奖励那些在创新方面做出突出贡献的员工，从而激励更多的员工参与到创新中来。

其次，薪酬制度应当公平合理。

公平合理的薪酬制度可以增强员工对企业的信任感和归属感，从而提高员工的忠诚度和士气。

公平合理的薪酬制度不仅仅是指薪酬水平的公平，还包括薪酬分配的公平、薪酬决策的公开透明等方面。

企业可以通过建立薪酬评价体系、设立薪酬调整机制等方式来确保薪酬制度的公平合理。

再次，薪酬制度应当注重激励作用。

薪酬制度不仅仅是一种对员工工作成绩的回报，更应当是一种激励机制。

一个好的薪酬制度可以激励员工不断提高工作绩效，促进员工个人发展和企业整体发展。

因此，薪酬制度应当注重与员工的工作表现挂钩，激励员工通过自身努力获得更高的回报。

最后，薪酬制度应当与员工价值观相契合。

员工的价值观决定了其对薪酬的期望和对工作的态度。

企业在设计薪酬制度时，应当考虑员工的价值观，尽量使薪酬制度与员工的期望相一致。

只有这样，员工才会对薪酬制度产生认同感，从而更好地投入到工作中。

总之，薪酬制度是企业管理中一个至关重要的方面。

一个科学合理、与企业发展战略相一致、公平合理、具有激励作用、与员工价值观相契合的薪酬制度可以帮助企业吸引、留住优秀人才，提高员工的工作积极性和工作效率，从而促进企业的可持续发展。

因此，企业在建立薪酬制度时应当认真思考，科学设计，不断完善，以适应不断变化的市场环境和员工需求。

一、引言股东与经营者之间存在着委托代理关系，股东追求的是公司利益的最大化，而经营者也就是管理层往往是追求自身利益的最大化，因此管理层经常做出不利于企业发展的决策。

所以就需要有一定的薪酬管理制度来引导管理层做出利于企业发展的决策，使用一定的激励政策来使得经营者与股东的目标趋于一致。

青岛海尔作为民营家电行业的龙头，在实施薪酬管理制度方面拥有着一定的经验，本文通过对青岛海尔公司的薪酬管理机制的研究，希望可以为我国其他家电企业提供参考。

二、公司简介青岛海尔集团成立于1984年，其前身是青岛海尔电冰箱股份有限公司，同时还并购了青岛海尔产品服务公司、青岛空调器厂以及中外合资三菱重工海尔（青岛）空调机有限公司等多家企业后所形成的大型综合性企业集团。

海尔集团于1993年11月正式上市，股票名称是青岛海尔，代码为600690。

现在的海尔集团，旗下的品牌除了海尔外，还有斐雪派克、卡萨帝等多个品牌。

三、问题背景及现状1.实施薪酬激励的原因（1）员工薪资偏低，工作积极性不高青岛市整体薪资水平不高，海尔员工的薪资水平也只是一般水平。

薪资水平直接影响了员工的工作积极性与忠诚度。

薪酬激励作为一种企业内部机制，通过激发员工的工作积极性，提高员工对企业的满意度，来挖掘员工潜能，提高员工工作能力，进而有效提高企业的绩效与市场竞争力，创造更大盈利与发展空间。

（2）原有激励方案不完善导致高管离职因海尔原本的激励制度设计不够合理，使得企业几名高管陆续离职。

而高管作为企业运营的关键人物，掌握着企业的核心信息与技术，对公司的发展和成长尤为重要。

改善激励方案，留住企业高管，就显得尤其重要。

（3）员工凝聚力不高股权激励计划通过让管理层和核心技术人员享有公司股票，参与利润分配，使得他们的利益与企业的利益结合在一起，充分调动了他们的工作积极性，也提高了企业的凝聚力。

同时将一部分股票专门留给新进员工可以为企业吸引更多的人才，为企业不断引进新鲜血液，提高企业的创新能力。

案例匿名信引发的薪酬改革上午9点10分，汇众公司的董事长王军坐在宽大的办公桌前阅读邮件，这是他每天的第一项工作。

这些邮件一般都是各部门的一、二把手发来的，邮件内容无非是汇报近期的销售业绩、项目进展等情况。

今年公司业绩不太好，主推的几款产品在市场上反应平平，而主要竞争对手海东公司却异军突起，吞噬了汇众公司不少的市场份额，这让王军感到非常头疼。

看着看着，突然一封陌生的邮件引起了王军的注意。

这封邮件的标题是《绩效考核形同虚设，薪酬体系亟待改善》，全文内容如下：尊敬的王董事长：您好！我是研发部的一名工程师，非常冒昧地给您发这封邮件，希望您能谅解。

我在汇众集团已经工作了十几年，看着公司在您的正确领导和大家的拼搏努力下蓬勃发展，作为一个老汇众人，我由衷地感到高兴。

可在高兴之余，我又被两件事情困惑着：一是我们科研人员的薪酬体系；二是公司的绩效考核标准。

人才是企业发展的基石，是最宝贵的生产力，只有留住优秀人才，我们的事业才能基业长青。

还记得我刚来汇众时，我们公司正处于快速成长期，只有30余名员工。

为了吸引、留住优秀的科研人才，您和几位公司领导研究了半个月，制定了非常合理的薪酬体系和考核标准。

正是凭借这套完善的薪酬体系和考核标准吸引了一大批技术好、素质高的科研人员，公司才得以飞跃式发展。

但是，我们这套曾经合理的薪酬体系已经不再适应公司当前的发展。

科研部的同事们都希望通过自己的努力，为公司创造利润，同时自己也能够获得较高的报酬。

尽管我们的工作压力大、任务风险高，但年收入却仅有6万元左右。

据我了解，很多同事都认为现行的薪酬体系缺乏正向引导作用，对科研人员的激励效果非常薄弱。

尤其是我们部门的年轻人，他们都是硕士或博士毕业，读了20余年的书，毕业时就已经二十七八岁，马上就要面临结婚生子的问题，生活压力非常大。

另外，因为未能分享到公司快速成长的果实，只是拿着死工资和象征性的年终奖，所以，部分年轻的科研人员陆续辞职，而留下的大部分科研人员都是在混天度日，迟到早退、玩电脑游戏、网购等现象比比皆是，工作效率低下，工作环境乌烟瘴气。

学号：H11214049 姓名：孟仕康年级专业12哲学某公司绩效考核案例分析某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。

近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。

在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。

为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。

该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。

在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。

企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。

该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。

加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。

而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。

可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。

但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。

问题：1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考3.对该企业实施绩效考核的建议一、该企业绩效考核存在的问题与分析：1.绩效考核定位存在模糊与偏差问题表现：“考核就是发奖金”。

该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。

分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。

销售人员薪酬制度管理方案第一条目的强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平，充分调动销售与导购积极性，创造更大的业绩，特制定本制度。

第二条适用范围本制度适用于公司所有店面销售人员。

第三条薪酬制构成：1、仅针对所有销售人员：2、销售人员薪酬构成：固定底薪工资+公司福利+提成工资（当月项目任务完成额×X％×当月任务达成率+绩效考评）3、提成发放原则：销售人员提成为月发放。

第四条门店任务及提成系数制度管理制度为加强公司成本费用控制，提高销售工作计划性与执行能力，实现公司利润战略，特制定本制度一、预算编制范围门店销售任务是指为了促进销售，达成店面利润最大化而制定的销售金额，销售数量，利润以及其他促进店面销售的销售指引等。

提成系数是指在店面或销售人员在完成一定销售数据后，给公司带来利润空间的前提下，公司为提高销售人员的销售热情而提出的奖励提点。

二、预算销售任务.提成系数额度及方法销售任务的制定用的是店面或销售人员以往的销售数据加之公司发展趋势的涨幅比例为制定依据，以达到对店面或销售人员的销售指引而预测的量或最低完成额度。

提成系数是指店面或销售人员在达成销售后获得的利润点或是利润分成。

提成系数的制定需要根据公司的利润来确定。

过高公司无利润可言，过低达不到促进提高店面或销售人员的销售额，应适时，适量。

第四条门店任务及提成系数根据公司整体人均销售额或人均产值来计算，核定店面销售额提成系数为X%。

具体提成系数如下：A级：店面整体销售额完成率超过Y%时，店面销售额提成系数为X1%。

B级：店面整体销售额完成率在W-Y%时，店面销售额提成系数为X2%。

C级：店面在没有完成销售额的情况下，店面销售额提成系数为：X%*店面实际完成率。

备注：评定等级详见附表（一）第五条新绩效考核方案的实施可行性评定新工资方案分析销售工资方案的制定原则为：按劳分配，多劳多得。

保底工资+公司福利+业务提成工资。

1、兔子遇到的难题管理故事---兔子与胡萝卜1、兔子遇到的难题南山坡上住着一群兔子。

在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐融融。

可是最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。

为什么呢？兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。

2、奖励的必要性兔王发现那些偷懒的兔子不仅自已怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。

那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢？也一个一个跟着偷起懒来。

于是，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好，谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。

3、随意奖励，激起不满一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。

兔王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。

有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔？兔王说：“我认为小灰兔的工作表现不错。

如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。

”4、兔子们学会了变脸于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。

几乎所有的兔子都认为，只要善于在王面前表现自已，就能得到奖励的胡萝卜。

那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。

于是，日久天长，在兔群中竟盛行一种变脸式（当面一套背后一套）的工作作风。

许多兔子都在想方设法讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。

兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。

5、有规矩才能成方圆为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。

这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，然后或以按照完成的数量得到奖励。

一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。

6、注意奖励制度的改革兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快又陷入了每况愈下的困境。

兔王感到奇怪，仔细一调查，原来在兔群附近食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。

有一只长耳朵的大白兔指责他惟数量论，助长了一种短期的功利主义思想，不利于培养那些真正有益于兔群长期发展的行为动机。