中国电信运营商海外经营之路财政刺激计划的背景摘要1. 引言2. 世界上主要电信运营商的国际化3. 中国电信运营商的国际化4. 结论和建议2010. 3. 23.(第10-6号)作者 王献义(Wang Xianyi) 研究员张沈伟(Zhang Shenwei)研究员审阅 刘晋硕 首席研究员《 摘要 》《摘要》电信行业由于政策管制和基础设施投资巨大的特点，具有自然垄断的特征。
随着政府管制的松动和技术进步，外资电信运营商进入当地电信市场才逐渐成为可能。
国际主要电信运营商从上世纪80年代以来，陆续实施了国际化战略。
期间，WTO对于电信市场开放的推动一定程度上加速了这一进程。
本文通过对国际主要电信运营商国际化进程的审视，有以下发现：国际化进程可以清晰的分为战略联盟、市场扩张和资本输出（直接投资）等三个阶段。
多数跨国电信巨头都沿袭了这一循序渐进的路径。
在资本输出阶段，根据自身能力和资源，运营商又有两条分路径可以选取，即分别经由多国化战略（Multidomestic）和跨国战略（Transnational）最终达成全球化的目标。
多国化战略是指通过并购当地运营商或者申请牌照建立新的子公司，经营上各个地理区域业务各自为政。
跨国经营主要是通过网络的延伸来满足海外需求。
国际化战略的成败与电信运营商全球平台和本地运营两大类能力息息相关。
全球平台型能力是可以移植到全球各个市场的核心能力，包括布网和运营能力，品牌形象和核心人力资源等几大要素。
本地运营能力是在各个国际市场上能够发挥最大力量的本地化运营能力。
中国电信运营商的国际化尝试由来已久，不过失败多于成功。
2002年11月，中国网通香港子公司收购了电信服务公司亚洲环球电讯（Asia Global Crossing Ltd），较早进行国际化尝试。
中国联通是我国内地电信运营商中首个在大陆以外的地区获得移动运营许可并经营移动业务的。
中国电信运营商先在海外市场（主要是香港）的上市，尝试国际化，然后在像港澳台地区这些语言相通的地区追求本地化。
中国电信运营商主要的欠缺还在组织内能力方面，国际化战略没有全球平台型能力做支撑。
中国电信运营商需要基于自身的能力和资源量身定制国际化战略，在通过服务输出和技术出口实现市场扩张方面，TD-SCDMA的国际化是潜在的方向。
品牌形象、人力资源等竞争优势由于属于隐性知识（Tacit knowledge）的范畴，转移和获得难度较大，是企业可持续竞争优势所在。
中国电信运营商的海外经营之路由于能力制约和电信市场先发者优势（First mover advantage）的特点注定是漫长和坎坷的。
1.引言□电信业是一个典型的自然垄断的市场，技术进步、需求变化以及电信垄断体制自身的弱点，最终促使电信业开始了从垄断到竞争的变革，而运营商的国际化把这一竞争推到了新的高度–电信基础设施的巨大投资曾是一个进入障碍，技术的进步从一定程度上绕过了这一门槛y例如中国联通2005年进入澳门移动通信服务市场时不需要另外铺设传输网络网，只需租赁澳门电信运营商CTM的线路即可–电信行业由于它的敏感性，曾是政府严格监管的行业，市场的自由化和运营商民营化这两个浪潮是电信业国际化经营的前提–WTO促成的世界电信市场在1997年开放加速了这一进程，发达国家的电信运营商开始以国际竞争为目标y1997年2月，69个国家签署了WTO基本电信协议承诺开放电信市场，全球电信业由此进入了完全竞争阶段□世界上几大主要电信运营商都在最近十多年里展开了国际化，国际化的动机不外乎以下三方面–电信运营商积极国际化有维持成长的考虑，发达国家的电信运营商将业务向新兴市场的延伸还能有效分散经营风险y根据国外运营商的经验，移动渗透率达到75%以上的时候，运营商用户和收入增长都会大幅减缓y而随着国际化进程的推进，2008年德国电信（Deutsche Telekom）在德国本土取得的营业收入比重已经下降到了46.8%–国际化能使运营商在采购、市场营销和产品开发等各个方面实现协同效应–电信市场具有明显的先发者优势（First mover advantage）的特点，主要运营商实际上是在圈占地盘y首先频率是移动通信网络和业务发展的重要基础，频率资源是有限的，后来者遇到频率不足，不仅制约业务发展，而且将大大增加建设成本y其次外资运营商数目还往往受到当地政府的制约，后来者相对更被动2.世界上主要电信运营商的国际化□国际上主要电信运营商的国际化历程，可以划分为战略联盟、市场扩张和资本输出等三个阶段–战略联盟成为电信运营商国际化的最初的选择，是为了服务大型跨国企业用户，大多不涉及股权y单一地理区域的电信运营商满足不了跨国企业客户所有的需求，运营商之间有动力进行联合开发y例如，法国电信（France Telecom）加强与其他运营商的合作，与西班牙电信（Telefonica）、T-Mobile等结成 FreeMove 战略联盟–战略联盟阶段为电信运营商的市场扩张起到了试水的作用，而主要的两种市场扩张方式是国际服务和技术输出，即在服务和技术两个维度上把客户基础拓展到海外电信运营商的海外市场扩张西班牙电信的国际化经营西班牙电信公司于1924年4月在马德里成立。
上世纪八九十年代，西班牙电信公司开始走向国际舞台，主要是面向说西班牙语和葡萄牙语的拉美国家。
在拉美市场，至今包括基础设施在内的总投资达700亿欧元。
2004年，西班牙电信公司是巴西、阿根廷、智利和秘鲁的主要服务公司。
此外，该公司在哥伦比亚、厄瓜多尔、萨尔瓦多、危地马拉、墨西哥、摩洛哥、尼加拉瓜、巴拿马、委内瑞拉、乌拉圭等国也占有重要的市场。
西班牙电信公司总裁阿列达（Cesar Alierta Izuel）1945年5月生于西班牙中部萨拉戈萨市，196 7年毕业于萨拉戈萨大学法律系，尔后又在美国纽约哥伦比亚大学获得工商管理硕士学位。
大学毕业后先在银行和股市等部门供职，2000年7月被任命为西班牙电信公司总裁。
阿列达是一个稳健而又野心勃勃的人。
他上台后，就悄悄地转移经营战略，把目标从单一的拉美市场转向全世界。
尔后，西班牙电信公司挥师进军东欧、西欧和亚洲。
2005年4月，西班牙电信公司花费27.54亿欧元收购了捷克电话公司51%的股份。
同年6月，西班牙电信公司又投资近4亿美元（大约合2.4亿欧元）收购了中国网通公司的2.99%的股份。
10月收购了英国第二大移动电话公司O2的90%的股份，从而使西班牙电信公司的用户数量一跃而成为继世界移动电信巨头Vodafone之后欧洲第二、世界第四大电信财团。
从此，西班牙电信公司就成为一个世界电信多国化集团。
目前，该公司在全世界拥有1.45亿电话用户。
y这一实践的代表是英国电信（British Telecom）和美国的AT&Ty AT&T以业务为先导，先将网络铺设到目标市场然后再依靠技术优势和运营经验抢市场份额电信运营商资本输出演变路径1通信行业用“Last Mile”来指代从固网、宽带和互联网通讯服务商的网络到用户终端设备之间的连接动基站，该计划将帮助沃达丰和Orange在两年内共削减约3000座基站，占两家公司基站总数的15%，并能够节省用于这部分资产租赁和维护的大量费用□传统上，电信行业具有很强的规模经济特性，因此被认为是自然垄断行业，不过，随着传统电信服务业从过去的语音通话向数据业务转型，提供有竞争力的数据业务已经成为运营商制胜的关键–随着电信市场的发展，传统的少数企业实现垄断的局面正在被打破，企业通过创新实现超越的机会在增多□国际运营商，往往基于在其母国成功的电信网络运营经验，进军国际市场–韩国电信增值业务发达，韩国SK电讯（SK Telecom）就希望将其在数据增值业务方面的优势拓展到海外市场–日本NTT Docomo公司是日本最大的移动网络运营商，其首创的i-mode运营模式，成功建立了内容和服务提供商、终端制造商和运营商的合作模式，为消费者提供丰富的增值业务y2000年11月，鉴于当时“i-Mode”移动网络服务在本土市场获得了巨大成功，Docomo 趁机向包括AT&T在内的四家海外运营商投入了总计达160亿美元的巨资，在这些公司推广“i-Mode”移动网络服务，以及其WCDMA 3G技术–当然，电信运营商也不能将其在本国成功的运营经验和经营模式直接照搬到海外市场，正确的做法是充分考虑当地市场的特点，然后根据自身的优势，寻找最佳的经营模式y在日本本土大获成功的“i-Mode”服务在海外市场却一败涂地，2002年末，日本国内“i-Mode”服务用户已多达3500万，而整个欧洲“i-Mode”服务用户还不足15万y在美国，这项服务同样遭到市场冷遇，Docomo在AT&T98亿美元的投资损失高达80%□强有力的企业领导人和国际化的高管团队是电信运营商国际化的必要条件–只有拥有很高威望和权威的领导层，才能够推进国际化发展战略稳步实施y NTT Docomo的领导人立川敬二（Keiji Tachikawa）一手带领Docomo从一个弱小的公司成长为日本最大移动运营商，在公司内部具备很高威望，也正是在他的强势推动下，Docomo走上国际化之路–为了能够更好地推进国际化，往往需要引入国际人才y沃达丰进入非洲市场，董事会中引入了非洲投资家的Samuel Jonah，以帮助沃达丰更好地理解非洲业务y沃达丰对新兴市场的重视和开拓，与其印度裔前CEO Arun Sarin有很大关系，他的背景让企业在印度取得了良好的发展y国际化发展比较成功的新加坡电信（SingTel）董事中，有多名来自外国的独立董事□建立和拥有适应国际化的企业品牌形象，能够增强品牌对国际市场消费者的亲和力，也便于实现国际业务之间的协同，降低运营成本–显赫的国际品牌和形象往往是企业实力的象征，因而也更容易获得消费者对其产品和服务质量的信赖–从国际电信运营商的国际化经验来看，它们一般都首先对自身的品牌战略进行规划，制定协调统一的国际品牌发展战略，塑造简洁明确、容易让消费者接受的品牌y从2001年开始，沃达丰陆续给其控股公司更名沃达丰将分布在世界各地控股子公司统一更名为Vodafone+国家2y2006年，法国电信发布NeXT战略，其中一个举措就是把集团在全球的移动、宽带、融合服务和商业服务品牌统一为“Orange”3，“法国电信”作为公司名称保持不变，而原子品牌“Equant”和“Wanadoo”将逐步淡出y2007年，德国电信开始由此前的多品牌架构逐步转向简化品牌架构，面向家庭用户的T-Home、面向移动市场的T-Mobile以及面向商业用户的T-Systems –为了提升品牌的国际亲和力，不少国际电信运营商都在细节上对品牌形象进行了调整y2008年5月，NTT Docomo对其品牌标志进行调整，由原来的大小写结合改为小写的更为简洁和更具亲和力的标志，为其国际化运营做好准备前：后：y此前，早在2000年左右，法国电信和AT&T也将品牌标志改为小写y一个很有趣的对比则是中国的电信运营商则依然采用大写字母，其中联通首字母大写，移动和电信都是纯大写字母–电信运营商在国际化的过程中，在考虑到全球品牌统一性的前提下选择在当地更为有价值的品牌y沃达丰在非洲并购了Vodacom公司之后，考虑到后者已经是非洲最大的移动运营商，品牌在非洲有很高的认知度和影响力，因此并没有改用Vodafone品牌y而在印度，沃达丰并购了第二大运营商Essar，考虑到源自英国的Vodafone品牌在印度可能带来一定的品牌溢价，公司的品牌采用了Vodafoney在日本市场，沃达丰并购了弱势运营商J-Phone，后也将品牌改为自有品牌y而NTT Docomo 则在购得印度Tata电信公司26%的股份后，于2009年推出了双方的联合品牌Tata Docomo□为了在各具特点的各个国际市场实现成功的经营，电信运营商还应当具有强大的本地运营能力–电信行业往往是各个国家，尤其是新兴市场国家的重要基础设施行业，因此企业在准入、运营等方面都会受到政府的严格监管，与政府保持良好的关系是企业得以顺利运营的前提y为了与政府部门保持良好的关系，不少国际电信运营商在国际化的过程中都寻找当地的合作伙伴–在各个海外市场，由于语言、文化、民族情感等方面存在差异，可能给运营商的经营2如将意大利的Omnitel更名为Vodafone Italy、德国的D2更名为Vodafone Germany、爱尔兰Eircell更名为Vodafone Ireland、日本的J-Phone更名为Vodafone K.K.等。
