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企业管理论文题目导语：关于企业管理论文，有哪些题目可供选择呢？下面是的企业管理论文题目，供各位参阅。
1、小额贷款公司信用风险管理研究2、IPO公司盈余管理动因与治理研究3、上市公司债务融资中的盈余管理实证研究4、治理与管理融合视角下上市公司内部监控机制研究5、基于权变理论的中国保险公司风险管理体系构建研究6、我国保险公司经济资本管理研究7、DHM公司基于战略的人力资源管理解决方案8、一汽轿车股份供给链管理体系及其实施方案设计9、微利上市公司盈余管理的实证研究10、一汽解放公司质量管理模式研究11、我国上市公司盈余管理研究12、我国国有上市公司高层管理者鼓励机制研究13、企业集团母子公司管理与控制研究14、国有资产管理公司资本运营假设干问题研究15、我国上市公司治理结构与盈余管理研究16、集团公司资金管理研究17、四川省国有资产投资管理公司开展战略研究18、跨国公司财务管理中的风险控制与管理战略研究19、腾龙公司人力资源管理问题及对策研究20、AZ房地产公司管理诊断及建议21、万达集团资金管理模式研究22、我国上市公司应收账款管理与控制研究23、多行业集团公司财务信息化管理体系研究24、机构投资者对我国上市公司盈余管理影响的实证研究25、上市公司投资者关系管理与企业价值26、上市公司治理结构对真实盈余管理的影响27、XX汽车公司全面存货管理探索28、基于风险管理的证券公司自营业务内部控制研究29、我国证券公司资产管理创新研究30、外部治理环境、终极控制人特征对上市公司盈余管理的影响研究31、基于制度设计与措施选择论保险公司全面风险管理32、跨国公司执行力管理中国外乡化模型的研究33、我国创业板公司IPO过程中的盈余管理研究34、公司管理人员的劳动法适用问题研究35、李尔中国的工程管理流程研究36、我国亏损上市公司盈余管理研究37、完善金融资产管理公司运行机制的探讨38、上市公司市值管理与市场操纵问题研究39、G电力公司全面预算管理研究40、建立与公司治理结构相适应的全面预算管理41、A公司财务一体化管理研究42. 、关于开展中国百货零售业的新思考43. 、全面预算管理在集团公司管理中的应用44、资产减值会计政策与盈余管理的实证研究45、融资融券的治理效应研究--基于公司盈余管理的视角46、公司控制权转移与盈余管理研究47、风险投资“逐名”动机与上市公司盈余管理48、集团管理控制与财务公司风险管理--基于家企业集团的多案例分析49、中国上市公司营运资金管理调查50、投资集团公司财务风险管理探究51、上市公司风险管理审计研究52、基于地区差异视角的'外部治理环境与盈余管理关系研究--兼论公司治理的替代保护作用53、非经常性损益、会计准那么变更与ST公司盈余管理54、公司治理结构、盈余管理动机与可供出售金融资产处置55、盈余管理、公司债券融资本钱与首次信用评级56、我国小额贷款公司风险管理研究57、产品市场竞争与上市公司盈余管理方式研究58、中国财产保险公司资产负债管理研究59、公司并购、盈余管理与高管薪酬变动60、公司战略影响盈余管理吗?61、上市公司利用资产减值进行盈余管理行为研究62、四川长虹公司营运资金管理绩效问题研究63、家电销售公司应收账款管理研究64、完善小额贷款公司信用管理机制研究65、公司财务风险管理的根本框架重构66、金融资产管理公司商业化转型的问题与对策研究67、SYDT公司人力资源管理研究68、公司治理与营运资金管理效率实证研究69、我国证券公司全面风险管理体系建立问题探讨70、基于公司战略的全面预算管理研究71、公司现金流管理的实证研究72、公司快速成长期现金流管理问题研究73、上市公司营运资金管理问题探讨74、我国金融资产管理公司转型法律问题研究75、上市公司资产减值准备对盈余管理的影响研究76、基于公司战略的应收账款风险管理体系构建与应用研究77、公司治理下盈余管理的实证研究78、寿险公司的利率风险管理研究79、我国上市公司盈余管理研究80、我国资产管理公司运营中存在的问题及对策81、中国证券公司资产管理业务竞争力及开展策略研究82、金和公司研发管理体系设计83、上市公司关联交易盈余管理的研究84、上市公司营运资本管理与公司绩效分析85、银行不良资产与金融资产的管理86、公司治理中风险管理的组织结构及职责87、跨国公司的跨文化管理88、中小上市公司治理结构对盈余管理的影响89、我国ST公司非经常性损益的盈余管理分析90、我国公募基金管理公司渠道营销研究91、上市公司盈余管理动机、方式与审计意见92、供电公司固定资产全寿命周期管理研究93、上市公司高级管理人员薪酬鼓励制度研究94、李宁公司培训管理问题实证研究95、房地产经纪公司的客户关系管理研究96、论跨国公司在华贸易公司的物流管理97、上市公司盈余管理标准化的研究98、我国上市公司配股的盈余管理研究99、上市公司可持续增长管理研究100、中化工程公司绩效管理研究101、大型企业集团公司资金管理模式及一汽集团公司资金管理模式研究1.企业管理毕业论文题目2.工商企业管理毕业论文参考题目3.工商企业管理论文题目汇总4.企业管理现代化论文5.企业管理学论文6.企业管理完整论文7.精选企业管理论文8.有关企业管理的论文9.企业管理的论文10.关于企业管理为题的论文。
附件中国石油天然气集团公司股权投资项目可行性研究报告编制规定目次一、新设股权投资项目可行性研究报告编制规定 (1)第一部分总则 (2)第二部分可行性研究报告编制规定 (4)1 可研报告编制概述 (4)1.1可研报告编制背景 (4)1.2可研报告编制依据 (4)1.3其他相关事项说明 (4)2 投资必要性 (4)2.1项目所在地基本情况 (4)2.2项目所需资源条件 (4)2.3目标市场分析 (4)2.4新设合资公司的必要性 (4)3 合资方情况 (5)4 合资方案及公司治理 (6)4.1合资方案 (6)4.2合资公司经营规划 (6)4.3法律、法规及优惠政策 (6)4.4工程建设项目 (6)5 合资方案实施计划 (7)5.1实施计划进度 (7)5.2投资计划 (7)6 财务分析 (7)6.1财务分析依据及有关说明 (7)6.2财务分析有关规定 (7)6.3财务分析步骤 (8)6.4财务分析主要参数 (8)6.5财务分析指标 (9)6.6财务运营指标 (10)6.7利润分配 (12)6.8不确定性分析 (12)7 投资风险及应对措施 (12)7.1影响投资的风险因素 (12)7.2应对风险措施 (13)8 结论及建议 (13)8.1综合评价 (13)8.2研究报告的结论 (13)8.3存在的问题 (13)8.4建议及实施条件 (13)9 附表 (14)10 附件 (15)二、股权收购项目可行性研究报告编制规定 (26)第一部分总则 (27)第二部分可行性研究报告编制规定 (29)1 可研报告编制概述 (29)1.1可研报告编制背景 (29)1.2可研报告编制依据 (29)1.3其他相关事项说明 (29)2 目标公司情况 (29)2.1基本情况 (29)2.2资产现状 (29)2.3经营现状 (29)2.4财务状况 (30)3 收购的必要性 (30)4 股权收购方案 (30)4.1价值评估区间 (30)4.2目标公司价值评估方法 (31)4.3股权收购方案 (33)4.4股权收购方案的法律意见 (33)5 收购后公司的整合与经营 (33)5.1收购后公司的整合 (33)5.2收购后公司的经营 (34)5.3工程建设项目 (34)6 收购方案实施计划 (35)6.1实施计划 (35)6.2投资计划 (35)7 投资估算与经济评价 (35)7.1投资估算 (35)7.2财务分析 (35)7.3不确定性分析 (42)8 投资风险及应对措施 (42)8.1影响投资风险的因素 (42)8.2应对风险措施 (43)9 结论及建议 (43)9.1综合评价 (43)9.2研究报告的结论 (43)9.3存在的问题 (43)9.4建议及实施条件 (43)10 附表 (44)11 附件 (44)三、增资扩股项目可行性研究报告编制规定 (55)第一部分总则 (56)第二部分可行性研究报告编制规定 (58)1 可研报告编制概述 (58)1.1可研报告编制背景 (58)1.2可研报告编制依据 (58)1.3其他相关事项说明 (58)2 增资扩股必要性 (58)2.1合资公司情况 (58)2.2市场调查和预测 (58)2.3增资扩股的必要性 (59)3 增资扩股方案 (59)4 工程概况 (59)4.1新建工程 (59)4.2固定资产收购 (60)5 实施计划 (60)5.1实施计划 (60)5.2投资计划 (60)6 财务分析 (60)6.1财务分析依据 (60)6.2财务分析有关规定 (60)6.3财务分析步骤 (60)6.4财务分析主要参数 (61)6.5财务运营分析指标 (62)6.6行业运营指标 (63)6.7利润分配有关规定 (65)6.8不确定性分析 (65)7 投资风险及应对措施 (65)7.1影响投资的风险因素 (65)7.2应对风险措施 (66)8 结论及建议 (66)8.1综合评价 (66)8.2研究报告的结论 (66)8.3存在的问题 (66)8.4建议及实施条件 (66)9 附表 (67)10 附件 (68)四、附件股权收购项目资产现状编制大纲 (79)第一部分城市燃气工程 (80)1 工程现状 (80)1.1工程概况 (80)1.2工程内容 (80)1.3主要工程量及技术指标 (83)1.4结论 (84)1.5存在问题及建议 (84)第二部分CNG工程 (85)1 工程现状 (85)1.1工程概况 (85)1.2工程内容 (85)1.3主要工程量及技术指标 (89)1.4结论 (89)1.5存在问题及建议 (89)第三部分油库工程 (90)1 工程现状 (90)1.1工程概况 (90)1.2工程内容 (90)1.3主要工程量及技术指标 (93)1.4结论 (94)1.5存在问题及建议 (94)第四部分加油站工程 (95)1 工程现状 (95)1.1工程概况 (95)1.2工程内容 (95)1.3加油站项目概况及技术指标 (96)1.4结论 (97)1.5存在问题及建议 (97)第五部分天然气管道工程 (98)1 工程概况描述： (98)1.1输气线路及工艺站场 (98)1.2自动化控制 (99)1.3通信 (99)1.4供、配电 (99)1.5给排水 (99)1.6消防 (100)1.7热工和暖通 (100)1.8建筑和结构 (101)1.9管道维、抢修点设置 (101)1.10项目用地情况说明 (101)1.11综合能耗分析 (102)1.12管道沿线环境现状 (103)1.13安全 (103)1.14职业卫生 (104)2 主要技术经济指标 (104)3 研究结论 (104)4 存在问题和建议 (105)4.1存在问题 (105)4.2建议 (105)一、新设股权投资项目可行性研究报告编制规定第一部分总则1. 为加强中国石油天然气集团公司（以下简称“集团公司”）股权投资项目前期管理工作，有效防范投资风险，提高股权投资收益，规范新设股权投资项目可行性研究报告编制内容，提高新设股权投资项目可行性研究水平, 依据《中华人民共和国公司法》、《企业会计准则》、《建设项目经济评价方法与参数》（第三版）等相关法律法规和集团公司有关规定，特制定《新设股权投资项目可行性研究报告编制规定》（以下简称“本规定”）。
一汽集团员工级别划分一汽集团员工级别划分是根据员工在组织中的职位、权力、责任及工作范围等因素确定的。
通过员工级别的划分，可以实现组织内部的职位差异化，为员工提供晋升和发展的机会，同时也在一定程度上体现了员工在组织内的地位和身份。
一汽集团的员工级别主要划分为以下几个方面：1. 高级管理层：高级管理层是一汽集团最高级别的员工。
他们拥有重大决策的法定权力，负责组织的战略制定和决策，对整个集团的运营和发展起到决定性作用。
高级管理层通常包括总经理、副总经理、执行董事等职位。
2. 中层管理层：中层管理层是一汽集团中级别的员工。
他们负责落实高级管理层的决策并管理下属的工作，是组织中的关键人物。
中层管理层通常包括部门经理、主管、项目经理等职位。
3. 专业技术人员：专业技术人员是一汽集团的核心力量，他们具有丰富的专业知识和技能，在相关领域有较高的造诣。
他们负责技术研发、产品设计、工艺改进等重要工作，对一汽集团的技术创新和产品质量起到关键作用。
4. 基层员工：基层员工是一汽集团组织中的普通员工。
他们负责具体的生产、销售等工作，是组织的主要劳动力。
基层员工通常包括生产线员工、销售顾问、售后服务人员等职位。
以上是一汽集团员工级别划分的一般参考内容，实际的划分可能因不同企业文化、行业特点和组织规模而有所差异。
此外，员工级别划分还会受到员工绩效、工作经验、学历等因素的影响，这些因素将对员工的职位晋升和薪资待遇产生影响。
一汽集团的员工级别划分对于组织的管理和人才培养至关重要。
它不仅可以激发员工的积极性和归属感，还可以为员工提供晋升发展的机会，促进组织的稳定和发展。
因此，对员工级别的划分需要慎重考虑，确保公平公正，并与组织的战略目标相一致。
一汽管理制度一汽集团作为中国汽车行业的领军企业之一，拥有着悠久的历史和丰富的管理经验。
为了更好地推动企业发展，一汽集团制定了一系列管理制度，以确保企业运营的高效性、合规性和可持续增长。
本文将对一汽集团的管理制度进行详细分析。
一、组织机构管理制度1. 企业总则一汽集团在组织机构管理方面，坚持以市场为导向，以创新为动力，以效益为中心的经营方针。
企业实行科学决策、民主管理、依法经营的原则，建立了适应市场经济发展的现代企业制度。
2. 组织机构一汽集团按照产业链经营模式，设立了汽车制造、销售、金融、物流、零部件等多个业务板块，每个板块下设有相应的部门和岗位，形成了完整的组织机构。
3. 职能分工一汽集团严格执行职能分工，明确各个岗位的职责、权限和责任，保证了企业各项工作的有序进行。
4. 经营管理一汽集团在各个层面上设立了科学的管理制度，包括战略规划、绩效考核、风险控制等方面，确保企业的运营管理符合市场需求和法律法规。
二、人力资源管理制度1. 人才梯队建设一汽集团注重人才培养和梯队建设，制定了完善的人才发展规划和培训机制，为员工提供广阔的职业发展平台。
2. 招聘选拔一汽集团采取公平公正的招聘选拔制度，严格按照岗位需求和人才标准择优录用，确保企业的人力资源结构合理。
3. 薪酬福利一汽集团建立了绩效导向的薪酬体系，将员工的薪酬与绩效挂钩，激励员工持续提升工作业绩。
一汽集团重视员工的参与和沟通，建立了健全的员工关系管理制度，及时处理员工的矛盾和问题，保持企业内部的稳定和和谐。
三、财务管理制度1. 财务报告一汽集团遵循国家法律法规和会计准则，按照规定的时间节点，定期向投资者和社会公众披露财务报告，确保财务信息透明和真实。
2. 风险控制一汽集团建立了健全的内部控制机制和风险管理制度，严格管控企业经营风险，确保企业的财务安全。
3. 资金管理一汽集团实行科学的资金运作管理制度，合理调配资金，确保企业的流动性和资金安全。
4. 税收合规一汽集团遵守税法法规，积极履行纳税义务，保持良好的税收合规记录。
一汽业务流程
一汽业务流程指的是中国第一汽车集团公司（简称一汽集团）在开展业务活动时所遵循的一系列流程和步骤。
一汽集团是中国国有汽车制造企业之一，拥有多个子公司和合资企业，涵盖了整车制造、零部件生产、销售服务等多个领域。
一汽业务流程可以包括以下几个方面：
1. 生产流程：包括零部件采购、生产计划、生产执行、质量控制等环节，以确保汽车的生产和制造过程符合要求。
2. 销售流程：包括市场调研、产品定位、销售计划、推广宣传、渠道建设、订单管理等环节，以促进汽车销售目标的实现。
3. 服务流程：包括售后服务、保修维修、客户投诉处理等
环节，以提供优质的售后服务，增强客户满意度和忠诚度。
4. 研发流程：包括产品开发规划、技术研究、设计开发、
试验验证等环节，以持续推出具有竞争力的新产品。
5. 采购流程：包括供应商选择、合同签订、物料供应等环节，以保证原材料和零部件的供应充足和质量可靠。
除了以上几个主要的流程，一汽业务还涉及到财务管理、
人力资源、信息系统等多个管理层面和业务范围。
一汽集
团在实施这些业务流程时，可能会根据具体情况和需求进
行调整和优化，以提升效率和竞争力。
一汽集团母子公司管控模式第4章一汽集团母子公司管控模式构建 4.1 一汽集团公司简介中国第一汽车集团公司（原第一汽车制造厂），1953年7月15日破土动工，是中国汽车工业的摇篮。
60年来，一汽肩负中国汽车工业发展重任，经历了建厂创业、产 品换型和工厂改造、研发轻型车和轿车三次大规模发展阶段，产品舍由单一卡车向乘 用车、商用车全面发展，形成了轻、微、轿、中、重整车系列和汽车金融、汽车电子、 物流等相关产业全面发展的新格局。
到目前为止，一汽集团的资产总额已经突破3000亿元，员工人数达到 15万人，发展成为包括：1个母公司、9个分公司、19个全资子公司、11个控股子公司和 39个 参股子公司组成的跨地域、多层级、宽系列产品生产格局，年销量突破300万辆、销售额突破5000亿元人民币，具有研发、生产、销售、金融、外海、服贸等多功能的特 大型企业工业企业集团。
在东北、华北、华东、西南、华南形成布局合理的生产基地， 以及在国内汽车行业具有产品开发和工艺材料开发领先水平的技术中心。
图41 一汽棄团严品咕构60年来，一汽集团累计产销中、重、轻、微、轿、客各类汽车 2500万辆，在巩固和发展国内市场的同时，不断拓展海外市场，相继在中东、南非、西亚、俄罗斯等国 家和地区建立起销售网络，累计海外销售各类整车100万辆。
4.2 一汽集团母子公司管控模式现状分析 4.2.1 一汽集团公司组织结构及历史沿革 （1） 一汽集团组织结构 （2 ）一汽集团组织体制沿革中国第一汽车集团公司的组织体制沿革历史可以分为三个历史阶段：即2000年以前、2000年至2008年、2008年至今。
这三段历程正反映了中国经济体制改革的进程。
2000年以前，经营单一，工厂体制。
2000年以前集团公司是工厂体制，各个专业厂在总厂的统一指挥统一指令下生产 制造，总厂职能健全，属于“集权型”，带有计划经济的性质。
后来，随着市场经济的进一步发展，消费市场逐步扩大，产量增加，总厂的管控能力捉襟见肘，客观上也需 要发挥各个公司的主观能动性，去搏击市场，分兵突围，原有的组织体制已不能适应 客观形势。
“联合舰队”的组织体制应运而生。
2000年-2008年，市场主导，放权经营。
经过2000年的内部体制调整，一汽彻底完成了从工厂体制到公司化体制的转变， 形成了母子公司模式的集团架构，走过了从单一企业逐步发展成为企业就谈的道路。
■■*li■・*I中缶當諸丹■实冲皐吝幫屮Y 泰咅貫枣T+L厠卩中 ；ii ■/帜況"■；；II I“联合舰队”的组织体制其实就是母子公司体制，总部由原来的大而全转变成了小而 精，定位由原来的经营中心变成了投资中心。
总部只保留了规划、投资等职能；分子 公司职能健全丰满，一定程度激发了其积极性，体现了其市场主体地位。
同时总部对 分子公司实施运行监控评价，让其“在玻璃房里按规定动作跳舞”。
这种体制在当时的市场环境里，不同程度地促进了集团生产力的发展，为后来各品牌公司系列车型的出 现奠定了基础，达到了“先生存”的目标。
同时这种体制也让集团有精力清产核资甩 包袱、突出主业搞重组，如大集体改革，主业重组辅业改制等，为后来股份公司的成 立、为今后集团轻装上阵打下了基础。
这种体制运转了近十年，也逐渐积累了一些矛盾，弊端开始显现。
突出的表现是中1■第一帆车越团筈司组织机恂15尿 T™,«nH養耳一H lftlal低迂那 一u I —I割gl -爲丫更」£■ I•三电戈1 1B 4-2汛集0J 生产力命局+ 1n .--盘If持刚■计rl隊二IgI主一:控脱子杜司:分公司Af電黑七0QB Af B各家公司分兵突围，失去了的规模优势；分子公司各自为战，资源配置效率低，信息孤岛存在；总部管控能力趋弱。
2008年至今，突出主业，多元化经营。
2008年以来，集团公司战略调整：提出“统一思想干自主，统一目标干自主，统一资源干自主”：以“股份公司”成立为标志，向产业性经营公司迈进，同时准备整体上市；以成立“质保部、发展部”为标志，强化集团职能发挥；以“解放变革”为标志，开始扁平化、工厂制试点。
上述种种动作无不是在强化集团职能部的作用，即“集权”。
但是由于2000年至2008年八年的“分权”，再“集权”说易行难。
因为很多管控的工具、手段、标准、流程等已经散失或有待建立，造成2008年以来集团的管控思维与子公司的“经营自主权” 发生“冲突”，近几年来，集团与子公司一直游离于“集团想管而无力管，子公司想干而无法干”的矛盾之中。
4.2.2一汽集团母子公司管控模式现状及问题一汽集团经历了多次重要的发展转变，取得了令人瞩目的成绩，但也面临“大而不强”的困境，亟待战略转型。
N4-4 汽黑团也年悄虽从左图可H看出;、总祁说渊术健允分训配以利『公讨的发婆：心母舍司对子仝祠的管揑力度较執宴中度低，« 向于战略肓控塑.■总部部门与子公司相应职能部间觥乏有效界定&母公司橫向不联*协作能力弱，配合度不高。
母公M J职能管控能J）诊斷：对子公u|的帜隧许控能力問低不一。
职能战略规划人力资源信息化怯津审计-监察总部管控程度崙’I'.-J较高较低高i' ■-（1 ）因受前几年“管干分开”思路的影响，目前集团总部除了财务及人事等支撑职能的管理力度较强外，总部对自主品牌关键业务及规划职能的管控较弱，整体上管控模式偏向于战略管控型。
母公司整体管控能力诊断：母公司业务管控能力诊断：对子公司的业务管控能力较弱。
业务城域研发采购工产制追册务物沆较低屮较低(2 )对分子公司没有清晰的业务板块设计一汽集团下辖的分子公司有上百家，业务涵盖整车、发动机、速箱、桥、铸造、锻造、汽车零部件、汽车物流、汽车电子、汽车金融等多个领域，但公司没有对其进行板块布局划分，造成各个业务板块的战略方向和定位不清晰，业务相近的子公司之间不能发挥协同效应充分利用资源，总部投资重点不明确，职能部对其管控的深浅也不知道，造成资源的浪费和业务流程不健全，也不能为管控方式的建立打下基础。
如果业务板块划分明确，则可以整合研发资源，统一集团研发方向，充分利用产品技术预研发，减少重复开发，借用平台等；实施集中采购可以利用规模优势和供应商价格谈判，降低经营成本，还可以共享零部件，降低整车复杂程度。
(3 )总部的采购中心、技术中心等共享平台初现雏形，但规模效应没有显现。
一汽集团公司目前拥有采购、研发、IT、物流等已经或潜在的共享平台，但没有形成气候，共享率较低。
采购平台已经建立多年，但仅限在大宗商品的统一采购商，而整车零部件业务的采购均在品牌子公司；研发业务虽然有技术中心，但只是重点在商用车的开发商，一汽夏利和一汽轿车均有自己的研发队伍；物流业务更是分散，集团总部对其管控力度较弱，仅限在信息的收集方面，重要职能分散在一汽物流、和整车公司；信息化管控力度在逐步增加，目前集团总部已经负责IT的规划和统一投资。
恵部对合资公同的皆控话诅权机对们狠.对自丄胡牌的反哺力度有限。
母刍可业务世控能刀诊断：対子公可的业务胃控能力牧弱。
母谷司积腥世控能力诊断：时「处司的枫能?5；控能力阿低不厲、母公司參股公司众塞，上业关似燈翕低不基本没有对汽堆I略总啣屁10联动flzffl.应加强对H有腔略协同件的参吧公诃讶控力趾逐兀剎离茸他参IJQ世肌总之，一汽集团总部原来的定位是基于2000年以后中国经济环境的情况做出的，让各个分子公司发挥主观能动性，分别搏击市场，这有利于当时一汽各整车公司充分发挥经营自主权，根据市场情况灵活改变经营对策、应对市场，事实证明，当时的决策是正确的。
各品牌在这一时期得到了长足的发展，如轿车公司的奔腾系列、解放公司的重卡系列，在产品研发和市场营销方面都取得了很大的进步。
当时一汽总部的定位就是战略管控，投资决策中心。
而随着市场环境的变化，竞争日趋激烈，需要发挥集团公司的规模效应和各子公司的协同效应，这就需要集团总部转变定位和角色。
4.3 一汽集团母子公司管控模式设计4.3.1 一汽集团母子公司管控模式设计的管控原则（1）能够支持企业战略确保一汽集团及各分子公司的执行与集团战略保持高度一致，以保证自主品牌目标的实现。
集团为核心业务板块的发展提供有效的支持，包括战略决策、资金、人才、公共关系等。
通过有效的绩效设定和考核确保业务板块的业绩。
（2）利于管理协调有效界定管控准则并划分管控边界；有利于明确分工并减少职能的重叠，提升管理的科学性和效率；有利于实施业务板块的资源调配。
（3）具有可实施性与一汽现有组织结构、企业文化具有连续性；克服国企性质带来的变革的局限性和实施难度。
（4）关键职能能够集中管理如财务、投资、人力管理等可以实现集中管理。
（5）关键业务资源可以共享如采购、物流、研发等可以建立共享平台，实现集团范围内的资源共享。
4.3.2集团公司和股份公司治理结构设计（1）一汽集团公司和一汽股份公司的关系从法律意义上来讲，集团公司和股份公司是两个独立的企业法人，集团公司是国务院国资委作为出资人代表来监管的企业，其股东为国资委，而股份公司的大股东则是一汽集团公司（占股份超过90% ），股份公司的成立是为了将整车相关优质资产注入，实现整体上市。
从业务的实质和管理的内容来看，建议如下：将33一汽集团公司的总部和一汽股份公司的总部合二为一，一套总部机构，职能部门高度重合，实现人员共享，集团公司人员原则上进入股份公司。
为满足证监会对上市公司的要求，保持上市公司的财务独立性，一汽股份公司的财务管理部单独设立，根据上市公司要求，股份公司需要披露的报表复杂度增，加信息量很大。
对未纳入一汽股份公司的集团资产，可以委托股份公司来管理，一汽股份公司可以对未纳入一汽股份公司的集团资产状况进行评估，视优质状况，分类别、分步骤进行委托管理。
一汽集团和一汽股份的董事会、高管层、经理层交叉任职，以实现决策体系和运营管理体系高度重合。
（2）决策机构和议事机构设置在理清了一汽集团公司和一汽股份公司的关系后，应探讨公司下的决策机构和议事机构的设置以及它们的运行机制问题。
因为集团公司和股份公司都是独立的市场法人，各自在市场上独立承担责任，且一汽股份公司未来还要面临上市的问题，所以其机构的设置应满足公司法和证监会的要求，同时考虑内部日常运行的简便可行，对部分议事机构可以共享。
首先集团公司的股东是履行国有出资人职责的国资委，虽然集团公司有董事长和董事职位，但没有设置董事会，为了体现集体决策和党政事项决策的便捷性，在集团公司层面设置了党政联席会，作为运营层面最高决策机构。
股份公司是一汽集团公司的核心，绝大部分的资产已经注入一汽股份，设计好股份公司的治理机构对于实现一汽的战略目标至关重要。
按照一汽股份公司成立时的承诺，未来要在二级市场上市，且是按照《公司法》注册成立，其最高决策机构是股东大会，董事会成员有一汽集团公司的董事和国资委外派的外部董事以及职工董事，在股东大会闭会期间在其权限范围内行使职权，会议采取定期会议和临时会议机制，董事会下设四个专门委员会支撑董事会的决策：战略委员会、投资委员会、审计委员会 和提名委员会。
