项目建筑、安装工程分包及成本控制管理办法

房地产项目建安成本的“三全”控制随着房地产市场竞争的日趋激烈，相关法律法规特别是土地“招拍挂”制度的逐渐完善以及房地产行业融资受限越来越严，房地产项目的土地成本和资金成本越来越高，这就使得建安成本的控制显得越来越重要。

因此作为房地产企业来讲，要想提高自身的竞争力和项目的盈利水平，就必须加强建安成本的管理，对建安成本实行全员控制、全面控制、全过程控制，简称“三全”控制。

一、“三全”控制的内涵及关系全员控制即公司不同部门、不同岗位，从领导到普通员工，均有成本控制的责任和义务，均需有成本控制的意识并在每个工作环节中都将成本控制放在重要位置。

全面控制包含两方面的含义，一方面是对构成建安成本的各个要素实行全方位的控制，即全要素控制，另一方面是指对于某一单项成本的控制，要考虑与此相关的各个方面，而不能仅仅局限于某一点。

全过程控制即对项目从决策立项到竣工验收各个阶段的成本进行全程控制，从源头抓起，全过程推进，成本控制工作贯穿项目实施的全过程。

全员控制、全面控制、全过程控制这三个方面相互联系、相互支撑，不能单独割裂开来。

全员控制贯穿于成本控制的各个方面和各个阶段，每个阶段的成本控制都需要全员的参与并对影响成本的各个因素进行全面控制，而全面控制又需要对项目实施的每个阶段进行通盘的考虑，这三个方面是真正的你中有我、我中有你，房地产企业如想提高建安成本的控制水平，这“三全”缺一不可。

二、当前建安成本控制中存在的问题在当前房地产企业的成本控制实践中，普遍存在以下的问题和缺陷：1、全员成本控制意识淡薄，全员成本控制体系和制度不够完善。

一般情况下，大家普遍认为建安成本的控制是合同预算部门的工作，与其他部门无关或关系不大，这其实是一个非常错误的观念。

建安成本的控制不仅是合同预算部门的责任，也是设计、工程管理部门的责任，甚至经营、财务部门也同样有建安成本控制的责任。

因为项目从立项到竣工过程中的任何一个环节出现问题都会导致建安成本的增加：如经营部门前期市场调查不够详细，项目市场定位、功能定位不准，就会导致工程实施过程中因使用功能改变或相关设备配套、装修标准的改变而造成拆改，从而造成建安成本的增加；设计部门在进行进行图纸审核时考虑不周、各专业设计不匹配等也会造成大量的拆改；现场工程管理部门乱发工程指令、随意进行工程签证、不及时办理减项洽商等也都会造成工程结算金额的增加；财务部门不能按合同约定及时付款，会造成合作单位在后期报价中过多考虑资金成本，从而造成工程造价升高等。

建设工程成本控制制度一、总则1. 目的：确立成本控制的基本方针和原则，通过科学的成本管理体系，有效控制和降低建设成本，提高工程项目的经济效益。

2. 范围：适用于公司所有建设项目从立项到竣工验收的全过程。

3. 责任：明确项目经理对成本控制的直接责任，财务部门负责成本核算与监督，相关职能部门配合执行。

二、成本预算1. 编制依据：根据工程量清单、设计图纸、市场调研及历史数据等，结合项目特点进行成本预算编制。

2. 审核程序：成本预算需经过项目经理初审，财务部门复审，最终由公司决策层批准。

3. 调整机制：遇有设计变更或其他影响成本的重大事项，应及时调整预算并履行相应审批程序。

三、成本控制1. 控制目标：确保实际成本不超出预算成本，对于超出部分需进行分析原因并采取措施。

2. 成本分析：定期进行成本分析，包括材料费、人工费、机械使用费等各项费用的分析，找出成本偏差的原因。

3. 风险预防：建立成本风险评估机制，对可能影响成本的风险因素进行识别、评估和预防。

四、成本核算1. 核算原则：按照国家有关财务、会计的规定和公司内部管理制度进行成本核算。

2. 核算周期：根据项目进度和财务管理需要，确定合理的成本核算周期，如月度、季度或特定阶段。

3. 数据准确性：确保所有成本数据的真实性、合法性和准确性，为成本控制提供可靠的数据支持。

五、成本监督1. 监督机制：建立健全的成本监督体系，包括但不限于内部审计、外部审计等方式。

2. 违规处理：对于违反成本控制制度的行为，应明确责任人并采取相应的纠正措施。

3. 持续改进：鼓励创新和优化成本控制的方法和技术，实现成本控制的持续改进。

六、附则1. 本制度自发布之日起实施，由公司管理层负责解释。

2. 如有与国家法律法规相抵触的地方，以国家法律法规为准。

3. 本制度如有更新，将及时通知各部门和相关人员。

结语：。

Engineering Management | 工程管理 |·159·2020年第12期建筑工程项目专业分包成本的控制与管理薛培慧（甘肃第一建设集团有限责任公司，甘肃 兰州 730070）摘 要：随着建筑施工项目大型化的发展，综合性、多元化建筑工程项目兴起，促使分工越来越细，加速了专业化市场格局的形成，施工总承包企业的生产经营模式朝着以提高和创新管理、优化资源配置、寻求多方合作、实现投入与收益最优为目标的方向发展。

因此，专业分包在建筑工程中的参与成为建筑施工中的重要组成部分，加强对专业分包成本的控制与管理，实现项目成本目标，成为总承包企业项目管理的重要管控环节，亟待深入研究与探讨。

文章结合项目成本管理实践的认识，对专业分包成本的控制进行简要论述。

关键词：建筑工程；专业分包；成本控制；成本管理中图分类号：F426；TU71 文献标志码：A 文章编号：2096-2789（2020）12-0159-02作者简介：薛培慧，女，本科，工程师，研究方向：项目预结算。

作为施工总承包企业，应选择合适的专业分包队伍，合理利用和调补施工企业的各项资源，减少企业资源蓄积成本，提高专业施工作业项目生产率。

但随着建筑规模的扩大持续，建筑市场涌现出的专业不同、大小不同、层次不同的分包队伍越来越多，他们的资质、组织机构、专业技术水平、管理能力等参差不齐，对施工总承包企业安全质量、成本管理产生严重影响，成为施工过程项目管理的新问题。

以下对建筑工程项目专业分包成本管理的现状及管理对策进行分析与总结。

1 存在的问题及成因分析1.1 专业分包队伍的现状（1）企业以私营为主，规模小，抗击风险能力低；（2）准入标准低，资质审批控制不严，缺乏有效监督管理；（3）管理及作业人员以临聘为主，缺少专业培训，技能水平低；（4）流动性大，责任担当意识低，部分专业队伍诚信度较差。

1.2 施工企业对专业分包队伍的选择及管理存在的问题（1）没有对专业分包队伍进行前期的考察。

项目成本管理办法 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】项目成本管理办法第一章总则第一条为加强项目的成本管理，提高项目的经济效益，根据《建设工程项目管理规范》及有关文件精神，结合我公司的实际情况,特制定本办法。

第二条本办法适用于公司所属各单位、项目部和指挥部。

第二章管理机构及职责第三条公司管理层的主要职责、制定项目成本管理办法，编制项目责任成本并下达成本管理目标；、对项目部的成本管理工作进行监督、检查、指导和考核。

第四条项目经理部的主要职责项目合约部1)具体负责编制项目预算成本实施计划，编制分包计划和成本费用计划。

2)负责分包项目成本的分析。

3)建立各种台账。

(1)分包合同结算台账；(2)零星用工台账；(3)索赔台账。

4)负责提供项目成本有关资料。

(1)协助技术人员对施工方案进行费用分析；(2)协助材料人员进行材料定额分析；(3)提供质量成本资料。

项目物资部1)参与编制项目预算制造成本相关的材料费实施计划。

(1)编制劳务分包材料消耗计划；(2)编制技术措施采用材料的计划。

2)负责劳务分包材料成本的分析。

3)建立各种基础台账。

(1)材料收发台账；(2)甲供材料台账；(3)分包消耗材料台账。

4)负责提供项目成本有关资料。

(1)提供分包材料消耗节超资料；(2)提供质量成本材料。

生产机械及工程技术部1)具体负责编制项目施工方案成本实施计划，编制劳务分包机械台班计划。

2)负责机械费、其他直接费成本的分析。

3)负责编制相关费用计划。

(1)架模方案；(2)冬、雨季施工方案；(3)技术措施费计划；(4)临建方案。

4)负责提供项目成本有关资料。

项目质保部及安保部：建立各种基础台账：(1)质量成本统计台账；(2)因工伤亡事故造成经济损失的统计台账；(3)环境保护费用账。

项目财务部1)参与编制项目成本实施计划。

(1)具体负责编制现场经费开支计划；(2)资金计划的编制；2)严格监督制造成本实施计划的执行，控制成本开支。

工程项目施工成本控制制度工程项目施工成本控制制度的核心目标是通过合理的预算制定、严格的成本审核、及时的成本分析以及有效的成本调整，实现对项目成本的全面掌控。

具体而言，该制度应包括以下几个方面：一、预算管理项目开始前，必须根据工程量清单、设计图纸及市场行情编制详尽的成本预算。

预算应包含所有预期的直接成本（如材料、人工、机械使用费）和间接成本（如管理费用、财务费用）。

预算一经批准，便成为成本控制的基准。

二、成本审核在施工过程中，每一笔成本支出都需经过严格的审核程序。

审核人员应对照预算，检查实际支出是否合理、必要。

对于超出预算的支出，需要特别说明原因并得到相应管理层的批准。

三、成本监控建立实时的成本监控系统，跟踪记录各项成本的实际发生情况。

通过与预算的对比分析，及时发现偏差，采取措施进行调整。

监控过程中，应重视数据的准确性和时效性。

四、变更管理在施工过程中，设计变更、材料价格波动等因素可能影响成本。

因此，制度中应包含变更管理流程，确保任何变更都经过评估、审批，并对预算进行相应的调整。

五、结算与决算项目完工后，应及时进行工程量的清算和成本的最终决算。

结算过程要保证透明公正，确保所有费用的合理性和准确性。

决算结果将作为评价项目管理绩效的重要依据。

六、持续改进通过对已完工项目的成本回顾分析，总结成本控制的经验教训，不断优化成本控制流程和方法，提高未来项目的成本管理水平。

实施上述成本控制制度时，建筑企业还需注意以下几点：- 强化员工培训：确保所有参与项目的人员都了解成本控制的重要性，掌握相关知识和技能。

- 加强沟通协调：项目涉及的各方（如业主、设计师、供应商）之间要保持密切沟通，确保信息共享，协同工作。

- 利用信息技术：运用现代信息技术手段，如项目管理软件，提高成本控制的效率和准确性。

Building Technology160EPC总承包项目建筑安装工程造价控制王景新（耀华建设管理有限公司，浙江 杭州 311100）摘要：EPC总承包模式，主要是指企业受业主委托，依照合同中的条款针对项目设计、采购、施工到竣工试运行等各个环节实行全过程承包的模式，是一种强调统一化的承包模式。

在这一过程中，为了保证项目施工的进度以及安全，对于造价的合理控制意义重大。

要确保造价相关的各项要素得到明确，做好组织安排，保证项目管理的水平得到提升。

可见在EPC模式下，项目造价的控制理应得到相关单位的关注。

而建筑安装工程更是施工的关键一环，对于这一环节的总价控制值得深入探讨。

关键词：EPC总承包模式；安装工程；造价控制EPC模式运营模式下，项目的造价管控要求是更加复杂的。

在这一模式下，造价管理所涉及的内容更多，管理体系更加，专业性要求也更高。

从投标决策阶段开始，到项目竣工阶段，要将成本控制贯穿全过程，落实到位，才能保证成本得到合理控制。

因此以下将对EPC总承包模式下建筑安装工程造价控制意义及管控措施进行阐述，这一课题的探讨对于造价管控来说是至关重要的。

1 EPC模式下建筑安装工程造价控制意义表述在EPC总承包管理模式下，项目造价的控制决定着项目的成本投放等情况，是工程项目管理体系下的关键一环。

是贯穿项目决策到竣工整个过程的主要控制内容，这项工作的落实，对于项目管理有着重要的指导作用。

可以说在EPC总承包模式下造价控制工程管理一体化的保障，重要意义不可忽视。

2 EPC模式下建筑安装工程阶段性控制项目造价的措施研究2.1 勘察设计阶段的造价控制工程设计阶段以及实施阶段是项目成本管控最为关键的两个阶段。

在设计阶段总结出的成本控制要素，是后续开展工作的依据，可见造价控制的重要性是不容忽视的。

为了做好这一阶段的造价管控，应当结合立项初期的战略、决策意义，对于设计的目标进行确认，要根据勘察信息决定是否变更设计，要对比设计信息以及其他前期的信息，排除在造价管控方面可能存在的风险因素。

工程成本控制管理办法第一章总则第一条为了提高工程造价控制水平，降低工程成本，使公司能在激烈的市场竞争中取得良好的经济效益和社会效益，结合我公司三种经营模式，特制定本办法。

第二条独立承包的项目成本管理以独立承包项目为核算单位。

总承包的项目成本管理以总包项目为核算单位。

联营承包的项目成本管理以联营承包项目为核算单位。

集团财务部分项目单独列帐，项目经理应对其负责的工程项目内部成本管理及经济效果负主要责任第二章成本预测与计划第三条独立项目部：工程初始，由预算员根据会审后的施工图纸按现行定额编制施工图预算，进行工料分析，交合约审算部主任审核，经审核通过后作为成本预控的总计划目标。

由独立项目部编制内部施工预算和有关降低成本的计划措施，并结合合同工期要求，进行目标责任分解，落实到各管理岗位上。

总包项目部：工程初始，由项目经理根据项目特点和管理现状编制项目的管理费用预测，交合约审算部主任审核，经审核通过后作为管理费用预控的总计划目标。

预控的总计划目标及时上报副总、总经理。

第四条联营承包项目部：由项目部自行负责。

第三章独立项目部成本控制第五条人工费的控制(1)劳务作业分项均依据公司制定的《建筑安装工程劳务承包合同》版本，由项目经理与进场劳务人员签定人工费承包合同并建立内部台帐，将合同原件及时上报合约审算部和财务部各一份，项目部留存原件一份。

人工费预算总额在1万元以上的须签订用工协议，不足一万元的零星包活或零星用工,项目部须每月25日前将费用台帐上报合约审算部（含电子版）和财务部。

(2)人工费价格：由项目经理根据建筑市场现行价格确定，并考虑工程实际和劳务队伍的作业水平，择优选择作业人员，确定合理的承包价格，并及时同上级管理者沟通。

(3)人工费支付：在工程施工过程中，项目部根据劳务作业人员实际完成的工程量和合同约定的单价、质量标准等内容，须由项目部核实工程量并出具工程量工作单（附工程量计算式），经项目经理签字认可后报合约审算部预算员审核，由合约审算部主任复核，复核通过后作为拨付人工费的依据。

工程分包的管理制度
工程分包管理制度需要明确分包的定义、范围和条件。

制度中应规定，分包是指总承包商
将所承接工程的部分或全部施工任务转交给其他具备相应资质的承包单位来完成。

同时，
必须指出分包的范围仅限于非主体结构和非关键工序，并要求分包单位必须满足国家关于
建筑行业资质的相关规定。

管理制度应当包含对分包单位的严格选择与评估机制。

总承包商需建立一套完善的分包商
资质审查、业绩考察以及信誉调查的标准流程，从而筛选出合格的分包合作伙伴。

还应对
分包单位的工期控制、质量控制以及安全管理等方面提出具体要求，确保分包工作符合整
体项目的执行标准。

进一步，为了保障工程的整体进度和质量，管理制度中应细化分包工作的监督和管理措施。

包括但不限于定期的现场检查、进度报告提交、质量问题处理等环节。

总承包商应设立专
门的分包管理团队，负责协调、监督分包单位的日常运作，及时发现问题并采取措施解决。

另外，管理制度还需涉及合同管理和法律风险防范。

在分包合同的签订过程中，应详细列
明双方的权利、义务和责任，特别是关于工程款支付、违约责任、索赔处理等方面的条款。

同时，建议通过法律顾问审核合同内容，以规避潜在的法律风险。

良好的沟通机制是保证分包管理顺利进行的关键。

管理制度中应强调建立有效的信息交流
平台，确保总承包商与分包单位之间信息的及时传递和反馈。

定期召开协调会议，讨论解
决工程进展中出现的各类问题，也是推动项目顺利进行的重要手段。

工程分包的管理制度一、总则1.1 本管理制度是为了规范工程分包管理行为，依法合规开展分包工程管理，确保工程质量和安全，保障工程进度和效益，维护分包商和承包商的合法权益，提高工程管理效率和质量。

1.2 本管理制度适用于在工程项目建设过程中，采取分包方式进行施工的项目。

相关各方应遵守本管理制度规定，加强分包工程管理，确保项目安全、质量、进度和效益。

二、管理范围2.1 工程分包管理的范围包括但不限于：分包标的确定、分包商资质审核、分包合同签订、分包计划制定、分包进度监督、分包质量检查、分包安全管理、分包费用结算等方面。

2.2 分包工程管理应与总包工程管理相结合，形成整体协调有序的工程管理体系。

三、工程分包管理流程3.1 分包标的确定：总包商应根据工程项目实际情况确定需要分包的工程内容及范围，编制分包标的清单。

3.2 分包商资质审核：总包商应对潜在的分包商进行资质审核，选择符合要求的分包商进行合作。

3.3 分包合同签订：总包商与选定的分包商签订分包合同，约定工程范围、工程价款、工程质量、工程进度、工程安全等各项内容。

3.4 分包计划制定：总包商应与分包商共同制定分包工程施工计划，明确工程分包的要求和时间节点。

3.5 分包进度监督：总包商应对分包工程的施工进度进行严格监督，确保按照计划进行施工。

3.6 分包质量检查：总包商应对分包工程的施工质量进行定期检查，确保达到项目要求的质量标准。

3.7 分包安全管理：总包商应对分包工程的施工安全进行监督和管理，确保施工现场安全。

3.8 分包费用结算：总包商应与分包商按照合同约定进行费用结算，确保分包工程款项按时支付。

四、责任分工4.1 总包商有权对分包商进行资质审核，选择合格的分包商进行合作。

4.2 总包商有责任与分包商共同制定分包工程施工计划，确保施工进度和质量。

4.3 分包商承担分包工程的施工责任，应按照合同要求完成工程施工任务。

4.4 总包商对分包工程进行质量和安全检查，对分包商的施工过程进行监督管理。

某某集团有限公司分包管理办法第一章总则第一条为加强对外分包工程及劳务队伍管理，规范分包管理行为，维护建筑市场秩序，保障企业合法权益，确保建设工程施工的质量、安全及工期要求，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》等国家有关法律、法规，结合本企业的实际情况，制定本办法。

第二条凡在某某集团有限公司采用专业分包和劳务分包方式组织各种建筑安装工程施工的均适用本办法。

工程队和职工架子队参照本办法管理。

第三条本办法所称分包，是指项目部在对工程全过程进行管理的前提下，实行专业分包和劳务分包。

专业分包是指将工程的部分专业项目分包给具有相应资质的施工单位。

劳务分包是指将工程的建筑劳务分包给具有相应资质的劳务单位。

第四条项目部是受公司委派，全权负责履行合同的派出机构，经法人代表授权后方可对外分包工程。

项目部必须把分包队伍的管理纳入企业劳动用工管理范畴，并依据有关政策、法规及本管理办法,结合实际情况制定相应的管理制度及实施细则。

第五条分包队伍必须是具有同类工程施工能力和相应资质等级并能履行合同承担民事责任的企业法人。

严禁将工程分包给无法人资格、无资质、无施工能力的单位或个人。

禁止分包队伍将其承包的工程再分包或转包。

第六条专业承包资质，专业承包序列企业资质设2至3个等级，60个资质类别，其中常用类别有:地基与基础、建筑装饰装修、建筑幕墙、钢结构、机电设备安装、电梯安装、消防设施、建筑防水、防腐保温、园林古建筑、爆破与拆除、电信工程、管道工程等。

第七条劳务分包资质，劳务分包序列企业资质设1至2个等级，13个资质类别，其中常用类别有:木工作业、砌筑作业、抹灰作业、油漆作业、钢筋作业、混凝土作业、脚手架作业、模板作业、焊接作业、水暖电安装作业等。

如同时发生多类作业可划分为结构劳务作业、装修劳务作业、综合劳务作业。

第八条项目部直接对建设单位和公司负责，分包队伍按照分包合同的约定对项目部负责，项目部对分包工程的成本、工期、质量、安全、文明施工、环境保护承担连带责任。