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案例剖析-----10分钟进步效力美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效力专家利就教若何更好地履行筹划的办法.利声称可以给舒瓦普一样器械,在10分钟内能把他公司事迹进步;50％.接着,利递给舒瓦普一张白纸,说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事.”舒瓦普用了约5分钟时光写完.利接着说：“如今用数字标明每件工作对于你和公司的重要性次序.”舒瓦普又花了约5分钟做完.利说：“好了,如今这张纸就是我要给你的.明天早上第一件事是把纸条拿出来,做第一项最重要的.不看其他的,只做第一项.直到完成为止.然后用同样办法看待第2项.第3项……直到下班为止.即使只做完一件事,那也没紧要,因为你总在做最重要的事.你可以试着天天如许似,直到你信任这个办法有价值时,请将你以为的价值给我寄支票.”一个月后,舒瓦普给利寄去一张 2.5万美元的支票,并在他的员工中普及这种办法.5年后,当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一.问题：1．为什么总裁舒瓦普有筹划却难以履行?效力专家利的办法的症结在哪里?2．效力专家利以为“即使只做完一件事,那也没紧要,因为你总在做最重要的事”.你以为制订筹划光是做最重要的事够吗?3．效力专家利履行筹划的办法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一.为什么筹划能有这么大的感化?. 答： 1.舒瓦普总裁作为一个治理者,明白了有用的治理须要合理的筹划,但是没有做好协折衷组织各方面力气的工作,并且对筹划的制订不敷明白,所以他花了近五分钟的时光来安插仅仅六件工作.应当明白的是筹划工作的内容不但要制订目的,还包含原因.人员.时光.地点.手腕等.而总裁舒瓦普没有列出履行筹划的具体时光.地点等,是以筹划经常难以履行,而效力专家利恰好抓住了这些症结,即即时.即地要实现的目的是什么,立时完成这些紧迫筹划.2．我以为远远不敷.其实效力专家利的做法是旨在解释制订筹划应遵守重点原则,切忌眉毛胡子一把抓,到时刻丢了西瓜捡了芝麻,使得原有的筹划都难以实现,公司的效益也上不去.其次我以为制订筹划除重点原则外,还应遵守兼顾.连锁.成长.便于掌握和经济原则,强调人这个灵巧身分,毕竟整体除了部分就只剩下了躯壳.假如——味机械地强调重要,一向盯着做,事实上就会难以完成义务或者会旷废过量时光与精神,反而弄得得不偿掉..3.筹划作为治理的重要本能机能,是组织实行的纲领,为掌握供给尺度,引导在筹划实行中确保筹划取得成功.筹划的最终成果是对将来成长的行为方针做出猜测和安插,有用地筹划是一切成功的窍门,筹划做得好可取得许多收益,例如供给偏向;有用设置装备摆设资本;顺应变更,防患于未然;进步效力,调动积极性;为掌握进步尺度等.筹划的感化重要还表示在：填补不确定性和变更带来的问题;有利于治理人员把留意力分散于目的;有利于进步组织的工作效力;有利于有用地进行掌握.是以制订合理的筹划并进行有用实行,会取得伟大的成就.。
企业标杆管理案例篇一：标杆管理案例的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
诚度）命名的三个标杆学习小组，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
成立速度学习小组速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。
速度小组仔细观察了Penske如何为通过快成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。
学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把更多的时间和精力篇二：项目对标(标杆)辅导-案例介绍项目对标（标杆）辅导-案例介绍标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
企业指标体系分解与岗位指标体系建设辅导服务说明：完善企业现有指标体系战略级指标体系分解至岗位全员指标实现绩效、内控、风险管理的全员化周期：3个月-6个月或定制周期特点与优势：对标管理专业化、系统化服务优势强大的各行业指标数据库积累优势特别说明：中国标杆管理学会专家阵容，中国唯一权威机构知识产权中国独家，各管理咨询公司无法复制价格范围：根据企业情况而定效果与承诺：确保建立行业内最先进的指标体系及管控模式成功案例：陕煤集团、国家电网、中国人寿、中国移动、国家烟草、中烟总公司、华电集团、国投集团子公司等数十家500强企业集团（企业）对标指标体系搭建项目服务说明：以BSC及国际标杆管理学会6N框架为基准；为集团总部及全部子公司搭建集团管控、风险防控及促进竞争创新等完善的指标体系，切实实现卓越绩效。
速溶咖啡滞销的秘密远大房地产公司1993年初，国内掀起了批评泡沫经济的浪潮。
文化环境比利时地毯上任范德维格，为把自己的地毯打进阿拉伯市场，根据阿拉伯国家穆斯林教徒跪在地上做朝拜时，必须面向麦加城方向的特点，特意设计了一种地毯。
中间嵌有永远指向麦加城方向的指针，教徒只要跪在地毯上，就知道方为所在。
这种祈祷式地毯虽然比普通地毯价钱高出许多，但供不应求。
七喜的创新七喜借助于可口可乐和百事可乐搭建好的阶梯，从发起总攻的第一天开始，消费者的视觉、听觉、触觉和感知都同时收到一个清晰的信息：七喜是非可乐饮料，一下就把它和闻名遐迩的百事可乐和可口可乐等同起来，同时通过非可乐定位由与其区分开来，凸显七喜另类的品牌个性。
孔府家酒，叫人想家按照中国的传统风俗，喜庆的日子必定合家欢聚一堂吃团圆饭，无酒不成席。
将自身定位于家酒，引起消费者的联想，获得认可。
惊险广告1983年，美国一个厂商生产了一种叫做“超级三号”的墙黏胶液，他想打入法国市场，于是委托巴黎的奥布尔维和马瑟广告公司的设计师们制作广告。
如何突破传统广告平铺直叙的格局？绞尽脑汁，设计出了一则惊险广告：一个男人在鞋底上滴了四滴“超级三号”，然后将此人倒立在天花板上十秒钟，并由公证人当场监督鉴定。
广告播出后，立刻引起强烈反响，不到一周就售出50万支，1983年总销量为600万支。
绝妙之处在于：让电视观众在提心吊胆的观看过程中，真正信服了“超级三号”的可靠性。
五六十年代，西方国家因为车祸多，到处都有警示司机的大牌子。
美国伊利诺斯州有个十字路口变的牌子上写道：“开慢点吧，我们已经忙不过来了”署名：棺材匠。
摩托罗拉的“飞跃广告”以空中飞人来诠释跨越时空、飞跃无限。
一个胆气过人、沉着自信的白领在数百米高空抓住秋千大幅度摆动，真有一种凌空出世、飞跃天堑的洒脱豪迈之感。
创意独特、诉求明确，极好的调动了人们的心理感受。
飞利浦剃须刀电视广告将一个剥了皮的鸡蛋涂上剃须膏，剃须刀刮过以后干干净净，鸡蛋分毫无损。
创造性思维案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，创造性思维已经成为企业成功的关键要素之一。
创造性思维能够激发新的想法和创新解决方案，帮助企业开拓新的市场、提高效率、降低成本等。
本文将以几个案例来分析创造性思维的应用。
1. 亚马逊的“一小时送达”服务亚马逊作为全球最大的在线零售商之一，一直以来都在致力于提升物流速度和顾客体验。
在传统的快递服务中，一般需要数天的时间才能将商品送达顾客手中。
然而，亚马逊采取了一种创新的思维方式，决定推出“一小时送达”服务。
为了实现这一目标，亚马逊投资了大量的研发和基础设施建设。
他们利用大数据分析，优化了仓库布局和物流路线，提高了配送效率；同时，他们还与合作伙伴建立了全球化的配送网络，确保及时送达。
通过这种创新的思维方式，亚马逊成功地满足了市场需求，提高了顾客满意度，并在竞争中取得了巨大的优势。
2. 谷歌的“20%创新规定”谷歌作为全球最大的互联网公司之一，一直以来都强调创新的重要性。
为了激发员工的创造性思维，谷歌实施了“20%创新规定”，允许员工将20%的工作时间用于自主创新项目。
这种创新的思维方式极大地激发了员工的创意和创造力。
例如，谷歌地图和谷歌新闻就是由员工在创新时间内开发出来的产品。
这种开放的创新环境不仅增加了员工的满意度和工作动力，也使谷歌保持了技术领先地位。
3. 苹果的“设计思维”理念苹果是全球知名的科技公司，其产品总是以创新和设计著称。
苹果的成功部分归功于其推崇的“设计思维”理念。
苹果不仅注重产品的外观设计，更关注用户体验和功能创新。
苹果的设计团队采用创造性思维，在不同领域进行跨界合作，将艺术、心理学、人机工程学等融入产品设计中。
这种创新思维的方式使苹果成为了市场上最受欢迎的品牌之一，并且产品具有独特的竞争优势。
4. 特斯拉的电动汽车技术特斯拉作为电动汽车领域的领先者，一直致力于创新和可持续发展。
特斯拉的创造性思维体现在其独特的电动汽车技术上。
特斯拉的工程团队首先解决了电池续航里程的问题，采用了先进的锂离子电池技术。
领导职能【案例1】哪种领导类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。
最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。
他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。
安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。
通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。
安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。
他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。
他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。
他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。
通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。
鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。
他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。
他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
三、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。
QC之路——带你走向成功的捷径！前言这本书介绍了质量控制的方法及其实践，它首次发表在PHP Intersect科学杂志1986年12月刊物上。
这本书原文是日文版《QC展望》，由一位日本质量控制专家Hajime Karatsu(PHP学院，1982年)发表。
它描述了质量控制在日本的广泛普及以及它在工作中的实际应用和结果。
我们相信这本书的见解能提供给任何不同文化背景的人们，以便于他们应用在日常工作、业务和工业领域内。
PHP 学院由Konsuke Matsushita(松下幸之助)在1946年创建，松下先生也是日本松下电子工业有限公司的创建者。
PHP学院致力于加深人与人之间的理解，促进学术研究与公共事业的相互沟通，以发展一个真正和平、幸福和繁荣的社会。
第一章QC为什么和怎样工作越好越便宜大约在1979年，日本制造的汽车已经如此牢固地抓住了美国消费者的心，以致于出口到美国的汽车增长量成为两国贸易摩擦的根源。
这是日本汽车制造商经过长期不懈的努力而取得的成就。
但是，要知道，这些成绩都是从第二次世界大战结束后才开始取得的。
太平洋战争结束后，日本本土工业——包括汽车制造业——大都荒芜了。
一些年以后，当日本工业逐渐得到复苏并开始制造载客汽车时，大多数日本人都确信日本在这一领域里再也不会成功了。
一位日本银行的高级官员曾警告说日本最好是提高卡车生产的能力，而不要去生产载客汽车。
他宣称，日本制造的汽车又笨重又不舒服，并且很容易死火，而外国制造的汽车在各方面都是优秀的，在载客汽车制造工业方面日本没有希望赶上外国企业。
但是以上的情形在二十年以后完全翻转过来了。
可以毫不自夸地说，日本汽车在性能上是世界上最好的，并且极少出现发动机故障。
这就意味着它们在世界上的销售必定成功，因此才导致了国家间的贸易摩擦。
也许比销售额更为重要的是，事实上，日本汽车不但是高质量的，同时它们在制造成本上也比欧洲和美国的汽车低得多。
这就使得日本汽车在世界市场的价格上有很大的竞争力，并且进入其他国家后很难被称为"垃圾"。
【案例】QB House：将速度做到极致
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============================== 价值设计，是商业模式创新的强有力的工具。
对司空见惯，百年不变的传统行业的企业价值进行重新设计，很可能会发现意想不到的“新”生意。
在旅店行业，“五星级大床，一星级大堂”的价值曲线变化曾经开创了快捷酒店的一片蓝海，本文向你介绍更“不起眼”的行业——理发业的价值设计创新。
这个理发业的创新企业名字是QB House(Quick Barber 快速理发)，在中国香港已经非常流行，它的创始人小西国义进入理发业之前是日本的一个医疗器材经销商，他创办QB House的宗旨是“十分钟令人焕然一新”，为了实现这个“十分钟”的承诺，小西国义剔除了传统理发店中顾客自己在家里也可以做到的那些服务，如洗发、吹发和刮胡子，只给忙碌的都市人提供“顾客自己做不到的剪发服务”。
就是这样一个看似简单的“单剪“生意，在创立仅仅5年多的时候，就为小西国义带来了近40亿日元(约2.9亿元人民币)的收益，被《华尔街日报》称之为进行了一场“日本理发行业的革命”。
化繁为简十几年前的一天，忙碌的小西国义在一家理发店等待了很久以后，终于坐到理发师的椅子上。
但是理发并没有立即开始，一条又一条热毛巾、没完没了地按摩肩头和手臂，
种种与理发无关的服务，不仅用去了他太多的时间，还要收取他几千日元的费用，而他想要的，只不过是快点把头发剪短一些。
小西国义暮然发现自己对理发店繁琐冗长的服务程序很不耐烦。
他认为，一定有人像他一样讨厌这样过于“殷勤”的服务，他的想法是：如果有位置方便、收费合理的单剪发店铺，自己就能够更有效安排时间及节省金钱。
如果有一间发廊，1分钟，1000日元，感兴趣吗小西国义带着这样的问题进行了一次市场调查，在他看来：只要有10%的人愿意就可以着手干。
而市场调查结果显示，像他一样想法的人的比例竟然高达43%。
于是，QB House 开业了。
这是一间规模很小的理发店，设立于日本东京的人流密集地区。
店铺只有几平方米，两三个座位，店铺的设计灵感来自帆船的船舱，令空间可以更有效地得以运用。
这间理发店从顾客对快捷、便宜的单剪发要求出发，减省剪发以外的所有步骤，让美发师以最佳的效率为顾客提供服务。
如果说QB House 是一个托生于传统行业的新生意模式，那么这种生意模式则建筑于与传统美发业截然不同的商业价值观——一种真正的为客户服务的精神。
怎样保证10分钟理发的实现呢一般人在单纯的理发环节，所需时间大概为10分钟到15分钟。
而动辄几十分钟、甚至几个小时的时间，大多消耗在清洗、设计发型、烫染等其他服务上。
QB House提出，不清洗、不设计、不烫染，只剪发，将时间有效地固着在目标顾客最需
要的服务上。
一般人的头发一个月后会长大概10～12毫米左右。
在QB House，理发师会为客人修剪掉过长的部分，在不大幅度改变现状的同时，为客人维持个人风格提供最佳发型，这个过程不需要设计，却依赖发型师对业务的熟练技巧和专注。
“把省出来的时间还给客人。
”就是这种服务精神的精髓所在，也是小西国义的商业策略：即使收费上没有优惠，但把一天24小时中的几十分钟还给了客人，就是一种时间上的优惠——他把时间纳入了自己生意的价值体系中。
就是这样一个简单到极致的单剪生意，使小西国义在50几岁的年纪，成为一个创业型的企业家。
从1996年创立第一家店面之后，QB House在十几年间已经开设近550家分店，除在日本本土外，已经蔓延至中国香港、中国台湾、新加坡、马来西亚等地区和城市，平均每月有超过125万人次的来客数。
没有高利润的烫染和美发产品销售，只靠着一个客人1000日元左右的客单价格，QB House在成立几年中就实现了年收入40亿日元(约2.9亿元人民币)。
整体创新虽然由于服务上删繁就简，使QB House在定价上低于传统美发厅(在日本，理发通常需要3000至5000日元。
在香港，理发的通常价格为70至100港币)，但QB House并不是人们想象中，简陋、低价、服务随意的低端美发厅。
相反，精简、高效的核心服务精髓，被植于理发店的所有细节中，甚至体现在大大小小的理发工具上。
为了满足十分钟快捷剪发的效
率需求，小西国义充分发挥了日本人善于利用空间的特点，专门开发了一套不同于传统美发店的美发“系统”——剪发组合柜。
柜子正面是操作台和安放消毒柜、毛巾、梳子、镜子、发剪等所有剪发必须用品的隔断，各种物件都有自己的卡槽，各安其位，整洁干净。
柜子背面，则被用来放置客人的衣物。
每个柜子就是一个美发师的工位，配以尺码明显小于传统理发店的椅子，用以整洁收纳和节省空间。
另一项发明是被称作air washer的小型筒状电器，顶端附有软毛，用以吸附和清理顾客理发后留在头上和颈部的碎发。
这也是“免洗”的核心所在，不洗头，却保障客人不会为碎发困扰。
在QB House，为了保障服务的品质，几乎所有的用具都是特别定制的。
除了组合柜之外，还有为了放进组合柜而定制的微型消毒柜、给客人使用的一次性围巾、用后可以给客人拿走留作纪念的梳子等等。
所有非一次性用具，甚至理发师的手，都是必须一客一消毒，小西国义是想用这样的企业标准告诉大家：廉价和简捷，并不意味着低质，相反，客人可以在这里享受到精心的服务，而这些服务，恰恰又是客人全部都需要的，没有一样多余。
在这小小理发店的整体创新体系中，还有一个重要的环节是等位指示。
QB House在店面的等位处，设置了一个由红黄绿三个颜色组成的信号灯，用来向客人指示店铺的繁忙程度。
绿色表示立刻可以提供服务，黄色表示需要等候5～10分钟，红色表示需要等候15分钟
以上。
客人可以依据自己的时间，选择要不要继续等待。
更智能的是，理发座椅下都有传感器，可以自动将顾客数据传输到后台的系统中，总部可以对各家店铺的客流情况了然于胸。
为了让理发师更专注于理发服务，QB House的所有店面都可以不收现金，而是设置了不设找赎的刷卡机，例如在香港的店铺，就可以直接刷港人几乎人人持有的八达通卡(一种交通卡，也可以在合作商户消费)。
这种设计便捷顾客，也可以避免工作人员收银找零的麻烦，使店面的服务全部聚焦于剪发服务上。
经过十几年的发展，QB House成为东南亚地区理容行业的一支新秀，很多人慕名去体验10分钟剪发的精巧设计和便捷高效带来的幸福感，并成为非常有价值的回头客。
提及运作的成功，现任社长北野泰男这样说：“在全球经济不景气的影响下，各地物价不断上涨，我们的概念是为消费者节省剪发以外的成本，提供平价而又优质的服务，让消费者不需要在价格与品质之间做取舍，这也成为QB House品牌不断成长的主因。
”重新定义：开创时间产业在QB House门店的墙上，可以看到这样的字句：“我们的使命是提供‘时间’的价值”;“时间产业= 旨在追求效力，以‘至短’时间提供服务”等等。
时间价值是小西国义区隔目标客户与崇尚休闲享受式理发的客户的分界线，在这一侧，QB House已经凭借对顾客“时间价值”的运用而取得很大成功，但QB House的创新并未止步。
现在，QB House已
经尝试将快捷服务的模式向更精准的用户群延伸。
在QB House旗下，目前不仅仅有“十分钟令人焕然一新”的普通快捷理发，还针对不同的细分客户群体，培育了另外三个子品牌。
其中Quatre Beaute 是以繁忙的都市女性为对象，为她们在短时间内提供剪发和造型服务的发型屋。
Quatre Beaute除了提供局部修剪服务，还提供卷发及拉直服务。
跟传统美发店不同之处在于，这里不需要提前预约，并且可以体验到在20分钟内由专业发型师进行剪发和造型设计的方便服务，价格只有2000日元(约合123元人民币)，价格甚至不足普通理发店卷发和造型设计价格的三分之一。
另一个子品牌是IKKA，即全家人可以一起到访的剪发店。
店面以亲子为出发点，因此在店面设计中处处体现亲子的元素，灯光明亮，店铺用具色泽鲜艳，营造出一个可以轻松进来，并愉快度过时间的舒适空间。
全部的剪发位置都可以变成独立空间，父母可以悠闲地看着子女剪发。
Fast Salon for Slow Life(慢生活的快捷美发，作者译)则是一个全新概念的发型屋，既糅合了QB House和女性美发店的“方便”特质，又力图配合20至40岁年轻男女的个性化美发需求。
“想象一下，你自己就是终端用户，然后看看你所遇到的种种不便，这就是你的商机所在。
”小西国义就这样通过“设身处地”的感受开创了奇特的连锁理发店，创造出被同行们所忽视的庞大商机。
（作者：张西振）。
