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QI YE GUAN LI企 业 管理— 147 —探讨国有企业绩效考核体系的重要性及改善策略孙志鑫（山西焦煤霍州煤电山西汾河生化有限公司，山西 临汾 041609）摘 要：绩效考核体系对激发员工潜能、实现企业绩效目标意义重大，国有企业推进绩效管理改革、加强绩效考核可以充分发挥绩效考核的作用。
绩效考核指标影响绩效考核结果的全面性与科学性，影响国有企业绩效管理水平。
国有企业应当合理设计绩效考核指标，确保绩效考核工作高效开展。
本文重点分析了绩效考核体系的重要性，探究了如何发挥绩效考核作用与优势的有效路径与策略，提高工作质效和业绩水平，从而实现国有企业快速发展的目标。
关键词：国有企业；绩效考核体系；改善策略中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1671-6728（2024）07-0147-04国有企业要认真、深入研究整体战略规划与发展目标，将绩效考核工作与企业整体的发展相关联，结合企业长远的发展规划明确绩效考核目标，做好绩效考核工作，关注绩效考核指标的全面性、科学性、可量化等特点，确保考核指标体系与企业整体发展趋同，为企业发展提供助力。
国有企业要深入推进绩效管理改革与应用，将绩效管理与激励机制相关联，借助科学、严肃的激励机制对相关责任人进行奖励或者惩罚，使其能够调整工作态度，提高工作积极性，实现岗位价值。
一、绩效考核概念阐述绩效考核是指考评主体采用科学的考评方法对员工的工作态度、任务完成情况进行分析，从而全面掌握各个岗位履职情况与岗位价值，进一步调动员工的积极性，实现企业快速发展[1]。
二、国有企业绩效考核体系的重要性绩效考核体系对国有企业稳定运行、快速发展具有重要作用。
国有企业实行绩效考核，借助科学的绩效考核体系与激励机制能够激发员工的积极性，发挥员工的潜力，优化员工配置，吸引并留住更多优秀的人才，各部门人员相互配合、互相协同，致力于企业长远发展，为企业可持续发展提供支持，进一步实现国有企业做大、做强的目标[2]。
各位代表：现在，我代表国务院，向大会作政府工作报告，请予审议，并请全国政协各位委员提出意见。
一、2013年工作回顾过去一年是本届政府依法履职的第一年，任务艰巨而繁重。
面对世界经济复苏艰难、国内经济下行压力加大、自然灾害频发、多重矛盾交织的复杂形势，全国各族人民在以习近平同志为总书记的党中央领导下，从容应对挑战，奋力攻坚克难，圆满实现全年经济社会发展主要预期目标，改革开放和社会主义现代化建设取得令人瞩目的重大成就。
——经济运行稳中向好。
国内生产总值达到56.9万亿元，比上年增长7.7%。
居民消费价格涨幅控制在2.6%。
城镇登记失业率4.1%。
城镇新增就业1310万人，创历史新高。
进出口总额突破4万亿美元，再上新台阶。
——居民收入和经济效益持续提高。
城镇居民人均可支配收入实际增长7%，农村居民人均纯收入实际增长9.3%，农村贫困人口减少1650万人，城乡居民收入差距继续缩小。
规模以上工业企业利润增长12.2%。
财政收入增长10.1%。
——结构调整取得积极成效。
粮食产量超过1.2万亿斤，实现“十连增”。
服务业增加值比重达到46.1%，首次超过第二产业。
中西部地区生产总值比重继续提高，区域发展协调性增强。
全社会用电量增长7.5%，货运量增长9.9%，主要实物量指标与经济增长相互匹配。
——社会事业蓬勃发展。
教育、科技、文化、卫生等领域取得新进步。
神舟十号遨游太空，嫦娥三号成功登月，蛟龙深潜再创纪录，这表明中国人民完全有能力、有智慧实现建成创新型国家的目标。
过去一年，困难比预料的多，结果比预想的好。
经济社会发展既有量的扩大，又有质的提升，为今后奠定了基础。
这将鼓舞我们砥砺前行，不断创造新的辉煌。
一年来，我们坚持稳中求进工作总基调，统筹稳增长、调结构、促改革，坚持宏观政策要稳、微观政策要活、社会政策要托底，创新宏观调控思路和方式，采取一系列既利当前、更惠长远的举措，稳中有为，稳中提质，稳中有进，各项工作实现了良好开局。
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广大企业逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的管理运作、入微的客户服务、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的发展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”，而不是当“救火队长”？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进行归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分，是企业管理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标（）的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
战略管理对企业绩效的驱动作用随着市场竞争的日益激烈，企业绩效成为衡量企业生存和发展的重要指标。
而实现企业绩效的最重要因素之一就是战略管理。
在企业管理中，战略管理是一种以长期利益为导向，通过制定和执行战略来实现企业目标的管理方法。
在这篇文章中，我们将探讨战略管理对企业绩效的驱动作用。
一、战略管理对企业绩效的重要性战略管理对企业绩效的重要性不言而喻。
首先，战略管理可以帮助企业制定目标和方向。
企业要想取得长期的成功，需要清楚地了解自身的核心竞争力和市场环境，然后制定适合自身的战略。
通过战略制定，企业可以确立自身的战略方向，明确长期发展目标，以此来指导企业的管理决策。
其次，战略管理可以优化企业资源配置。
企业的资源是有限的，如何合理利用资源来提高企业绩效是企业管理者需要面对的问题。
战略管理可以通过制定合理的战略，优化企业资源的利用，避免资源浪费，提高资源利用效率。
再次，战略管理可以促进企业组织协调。
企业的管理结构通常比较复杂，不同的岗位有不同的职责和利益，这容易导致企业组织内部发生冲突和不协调。
战略管理可以通过制定明确的战略和目标，使不同的岗位、部门和员工在共同的目标下协同工作，减少内部冲突，提高企业绩效。
二、战略管理对企业绩效的驱动方式战略管理对企业绩效的驱动方式有很多，其中最重要的方式包括以下几种。
1.制定正确的战略制定正确的战略是企业实现绩效的关键。
正确的战略是指能够满足企业长期利益的战略。
企业制定战略时应该充分考虑市场情况、竞争对手、自身资源等因素，确定适合自身的战略及其实施方案。
只有制定出正确的战略，企业才能在竞争中取得优势，实现长期稳定的发展。
2.高效执行战略制定好战略只是开始，如何高效执行战略同样重要。
执行战略需要考虑到能力、资源、人员等方面的问题，需要制定详细的实施计划，还需要考虑到情况的变化和不确定性。
高效执行战略可以提高企业的管理水平，增强企业的竞争力。
3.实施战略评估实施战略评估是企业实现绩效的重要环节。
战略变革对企业绩效的影响分析战略变革是企业发展中重要的一环，它涉及到组织的整体性调整和重大决策的制定，对企业绩效产生着深远的影响。
本文将对战略变革对企业绩效的影响进行分析。
1. 提升竞争力战略变革可以帮助企业重新定位和转型，以适应市场的变化和竞争的加剧。
通过识别和利用市场机会，企业能够提高产品或服务的创新能力，并增加市场份额。
战略变革的实施可以促使企业采取更加灵活和敏捷的经营模式，从而与竞争对手形成差异化，并在市场中保持竞争优势。
2. 增强团队合作战略变革通常需要组织内部的协调和沟通，这要求企业实施与员工的有效沟通和合作。
战略变革的成功需要广泛参与，以确保各个部门之间能够共同努力，共同推动变革目标的实现。
团队合作的提升将有助于优化资源配置，提高工作效率，并增强企业绩效。
3. 优化经营效益战略变革可以通过重新评估业务流程、采用最佳实践和优化资源配置，从而帮助企业提高经营效益。
通过重新设计和优化业务流程，企业能够降低成本、提高效率，并提升客户满意度。
此外，战略变革还可以推动企业进行组织结构和人力资源管理的调整，进一步提高企业的绩效。
4. 提升创新能力战略变革通常涉及到企业的创新和发展，可以促使企业在产品、服务、管理和运营等方面进行改进和创新。
通过引入新的技术、改进产品或服务的设计和功能，企业能够满足市场需求，增加市场份额。
同时，战略变革也可以激发员工的创新潜力，推动企业的创新文化和创新能力的提升。
5. 适应市场变化战略变革使企业能够更好地适应市场的变化和需求的变化。
随着市场竞争的变化和技术的进步，企业需要及时调整战略，以适应市场的变化。
战略变革可以帮助企业应对新兴竞争对手的崛起、市场需求的变化以及新的市场趋势的出现。
总结起来，战略变革对企业绩效产生着广泛和深远的影响。
通过提升竞争力、增强团队合作、优化经营效益、提升创新能力以及适应市场变化，企业能够实现可持续发展并取得良好的绩效。
然而，要确保战略变革对企业绩效的积极影响，企业需要在变革过程中注重战略制定、人员培训、沟通和监控等关键要素的有效管理，以确保变革的顺利实施和绩效的持续提升。
企业绩效评价体系企业绩效评价体系是指用于度量和评估企业绩效的一套系统性指标和方法。
通过绩效评价体系，企业可以量化和分析其绩效情况，了解各项业务活动和关键成功因素的具体贡献，从而为制定战略、决策优化、目标考核和绩效改进提供依据。
一个有效和全面的绩效评价体系能够帮助企业实现可持续发展、提高竞争力和增加利润。
绩效评价体系的重要性1.战略导向性：绩效评价体系能够将企业战略转化为可执行的目标和行动计划。
通过设定明确的绩效指标，企业能够更好地理解战略目标，并将其分解为各个部门和个人的任务，提升团队合作和整体效能。
2.绩效追踪和反馈：绩效评价体系可以帮助企业持续跟踪和监测各个绩效指标的达成情况，并及时反馈相关数据和信息。
通过对绩效数据的分析和解读，企业可以快速识别问题和机会，并采取相应的措施进行改进和优化。
3.激励和奖励机制：绩效评价体系提供了一个公正、透明和有效的绩效激励和奖励机制。
通过将绩效与薪酬、晋升和培训等福利挂钩，企业可以激发员工的积极性和动力，提高工作满意度和员工忠诚度。
4.组织学习和持续改进：绩效评价体系可以促进企业的组织学习和持续改进。
通过对绩效评价结果和关键因素的分析，企业可以识别和分享最佳实践，加强知识管理和经验沉淀，持续提升绩效水平和核心竞争力。
企业绩效评价体系的构成要素一个完整的企业绩效评价体系通常包括以下几个构成要素：1.绩效指标体系：绩效指标体系是企业绩效评价体系的核心。
它由一系列定量和定性指标组成，涵盖了企业各个方面的绩效表现，如财务绩效、市场份额、客户满意度、员工满意度、产品质量等。
这些指标需要与企业的战略目标和愿景相对应，并具有可衡量性和可追溯性。
2.绩效评估方法：绩效评估方法用于度量和评估企业绩效指标的实际表现。
常用的评估方法包括比较分析、趋势分析、权衡评价、问卷调查、现场检查等。
这些方法需要基于科学的数据采集和分析技术，确保评估结果的客观性和准确性。
3.数据采集和监测体系：数据采集和监测体系是绩效评价体系的数据支撑和信息反馈基础。
国务院关于加快发展现代职业教育的决定国发〔2014〕19号发布时间：2014年6月23日访问量：13621各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：近年来，我国职业教育事业快速发展，体系建设稳步推进，培养培训了大批中高级技能型人才，为提高劳动者素质、推动经济社会发展和促进就业作出了重要贡献。
同时也要看到，当前职业教育还不能完全适应经济社会发展的需要，结构不尽合理，质量有待提高，办学条件薄弱，体制机制不畅。
加快发展现代职业教育，是党中央、国务院作出的重大战略部署，对于深入实施创新驱动发展战略，创造更大人才红利，加快转方式、调结构、促升级具有十分重要的意义。
现就加快发展现代职业教育作出以下决定。
一、总体要求（一）指导思想。
以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，坚持以立德树人为根本，以服务发展为宗旨，以促进就业为导向，适应技术进步和生产方式变革以及社会公共服务的需要，深化体制机制改革，统筹发挥好政府和市场的作用，加快现代职业教育体系建设，深化产教融合、校企合作，培养数以亿计的高素质劳动者和技术技能人才。
（二）基本原则。
——政府推动、市场引导。
发挥好政府保基本、促公平作用，着力营造制度环境、制定发展规划、改善基本办学条件、加强规范管理和监督指导等。
充分发挥市场机制作用，引导社会力量参与办学，扩大优质教育资源，激发学校发展活力，促进职业教育与社会需求紧密对接。
——加强统筹、分类指导。
牢固确立职业教育在国家人才培养体系中的重要位置，统筹发展各级各类职业教育，坚持学校教育和职业培训并举。
强化省级人民政府统筹和部门协调配合，加强行业部门对本部门、本行业职业教育的指导。
推动公办与民办职业教育共同发展。
——服务需求、就业导向。
服务经济社会发展和人的全面发展，推动专业设置与产业需求对接，课程内容与职业标准对接，教学过程与生产过程对接，毕业证书与职业资格证书对接，职业教育与终身学习对接。
重点提高青年就业能力。
战略高绩效管理（SPM）解决方案（精要版）什么是战略高绩效管理（SPM）战略高绩效管理，是指组织通过现代信息科技手段，将战略、KPI、流程与关键任务进行系统整合，使组织与利益相关者达成共赢，形成持续的绩效激励循环，实现战略高绩效目标的全过程。
中数绩效公司背景中国数字图书馆有限责任公司2000年4月18日正式运行，隶属于中华人民共和国文化部、中国国家图书馆，注册资本8860万元，是数字内容产业的领导者，具有行业的独占性品牌优势。
中数绩效是中数图的重要组成部分，是NIMBUS公司的战略合作伙伴，拥有国际领先的、成熟的control高绩效软件管理平台。
战略高绩效管理（SPM）方法论中数绩效首创“组织战略绩效(SPM)成熟度模型”，拥有“第五代战略绩效执行落地模型”、“SPM Lean Sigama(精益西格玛)”等方法论和工具。
战略目标从执行到产生绩效的过程，实质是战略高绩效系统运行的过程。
中数绩效“第五代战略绩效执行落地模型”（见下图）表明，实现战略、指标、流程、IT的高度统一，是战略高绩效管理的基本特征和关键路径。
战略高绩效管理（SPM）系统的价值中数绩效高绩效管理(SPM)软件平台，通过管理企业的战略、KPI、流程、绩效以及IT数据，为企业创造六大高绩效系统价值：✓建立领先战略高绩效管理(SPM)体系，确保战略目标持续实现✓各部门围绕价值链开展工作，渐少部门摩擦，提升部门工作绩效✓基于流程建立中层领导绩效闭环，提升中层管理者工作价值✓建立以客户为导向的服务流程，提升客户的满意度✓全程监督流程行为，实时更新流程知识，全面提升员工素质✓持续优化流程，加快反应速度，提高服务质量，降低运营成本战略高绩效管理（SPM）软件平台整体而言，中数绩效战略高绩效管理（SPM）平台是企业全流程的战略高绩效操作平台，是高度集成的企业现代管理基础平台，是企业战略高绩效管理模式的持续优化平台。
专业的国际咨询团队中数绩效拥有战略高绩效管理咨询实施经验的国际咨询团队，使战略高绩效管理咨询实施的风险降到最低，有效避免企业变革的管理风险，分步骤实现由传统管理体系向国际先进管理体系的系统转变。
企业战略与组织绩效的关系企业战略是指组织在特定时间内为了实现其长期目标所采取的行动和决策，而组织绩效是评估和衡量企业实现其目标的能力和成果。
在现代商业环境中，企业战略和组织绩效之间存在着紧密的联系和相互影响。
本文将探讨企业战略与组织绩效之间的关系，并分析其对企业发展的重要性。
首先，企业战略对组织绩效具有直接影响。
一项明确、清晰的战略能够使组织成员在实施过程中拥有统一的目标和方向，从而提高组织绩效。
例如，如果一个企业的战略目标是进军新兴市场，那么组织在决策和执行过程中将会关注如何满足新市场的需求、如何调整产品组合以适应当地文化等。
这种战略导向将激励组织成员更好地执行和实施战略，从而提高组织绩效。
其次，组织绩效也对企业战略的制定和调整起到重要作用。
通过对组织绩效的评估，企业可以了解自身的实际状态和存在的问题，并据此调整战略。
如果一个企业的绩效表现优秀，超过了预期目标，那么企业可以进一步确定更具挑战性的战略目标，以持续提高绩效。
相反，如果企业的绩效低于预期，那么企业需要重新评估当前的战略，并作出相应调整，以提高组织绩效。
此外，良好的组织绩效还有助于企业的战略实施。
当组织能够高效地完成组织内部协调、资源配置和目标达成等方面的工作时，企业能够更好地执行其战略。
组织绩效的提高将增强企业的决策能力和执行力，从而更好地实施战略。
一个组织高效的绩效管理系统、有效的沟通和协作机制等都能够促进战略的实施，进而提高企业的绩效。
最后，企业战略和组织绩效之间的良性循环关系可以推动企业的可持续发展。
通过良好的战略规划和组织绩效评估，企业可以不断优化其战略目标和绩效标准，实现战略实施和绩效改善的相互促进。
随着时间的推移，企业能够逐步提升绩效水平，进一步加强战略执行能力，从而实现可持续的发展。
综上所述，企业战略和组织绩效之间存在着密切的关系。
企业战略对组织绩效具有直接影响，而组织绩效则为战略制定和调整提供了重要依据。
好的组织绩效也有助于战略的实施，并且良好的战略和绩效循环关系可以推动企业的可持续发展。
战略驱动运营绩效促进改善窦燕一、问题的提出企业经营经常犯两类问题：一是战略与经营之间缺乏关联，战略找不到落脚点，经营找不到方向；二是战略、运营与绩效之间的PDCA循环未形成回路，找不到螺旋式上升的路径。
除此之外，战略在执行中还存在四大障碍：一是沟通障碍，95%员工不知道公司战略是什么；二是认识障碍，85%高层每月讨论战略的时间不超过1小时；三是绩效障碍，70%组织没有把中层的奖金与战略挂钩；四是资源障碍，60%组织没有将预算与战略链接。
为解决以上问题和障碍，华星构建了“战略驱动运营，绩效促进改善”的管理循环，实现从战略到执行的闭环管理，形成独具特色的战略KPI管理体系。
该体系由五个阶段构成，在全局层面形成大的螺旋式上升循环，在执行层面形成若干小的绩效循环。
前三个阶段被CEO薄总形象称为“取势、明道、优术”。
（1）取势—形成战略：高层进行战略动员，研究经济发展和行业形势，明确企业前进方向，确定战略目标和战略主题。
（2）明道—规划战略：中高进行战略研讨，运用商业计划、业务设计和预算等管理工具，将战略转化为可操作的行动计划和目标，形成战略地图。
（3）优术—协同运营：将战略分解到中心，使所有中心围绕战略发挥协同效应，然后通过正式沟通将员工的目标和激励与公司的目标联系起来，使战略成为员工的日常工作。
（4）管控—回顾战略：通过一套结构化的会议体系，监控和学习战略执行过程中出现的问题、障碍和挑战，做出及时灵活的调整，使战略成为可持续的流程。
（5）激励—应用结果：应用KPI结果激励组织和个人，并根据内部运营、外部环境和对手状况调整战略，启动新一轮战略规划和运营执行的循环。
图1：华星战略KPI管理体系二、战略KPI管理体系(一)形成战略每年第三季度，公司组织召开策略研讨会，明晰使命、愿景和价值观，分析经济环境和行业形势，洞察客户需求、技术革新、竞争者动向、供应商议价能力以及市场规模，确定竞争方式、战略目标和战略主题，以此绘制BSC&SWOT矩阵，从源头解决战略的认识障碍。
1.明晰使命、愿景和价值观从公司目标（使命）、行动指南（价值观）和未来憧憬（愿景）出发，高层达成一致意见，提醒自己做事的基础。
华星的愿景是成为极具价值创新能力的全球领先显示技术企业，这为全体员工设定了挑战性目标，为战略变革营造了一种紧迫感。
2.进行细致的战略分析战略分析包括对自身能力和绩效表现与竞争对手相比后的全面评估以及与行业趋势的定位，找出业绩差距和机会差距。
业绩差距可以通过高效的执行弥补，机会差距需要一个新的业务设计。
运营的成功并不代表战略的成功。
3.设定清晰的战略目标如不能在规模上取胜，就只有依靠速度、成本和创新，用速度打击规模，运动中击垮对手。
华星中长期战略是“三1三3”：产能利用率、综合良率和EBITDA%做到全球第一，两款产品市占率、获利能力和库存周转做到全球前三。
为此，华星提出“双80”的针尖策略，即 t1 80%产能生产32寸，t2 80%产能生产55寸，以超过竞争对手的强度配置资源。
图2：“三1三3”战略4.确定明确的战略主题战略主题是连接公司使命、愿景与行动计划的纽带，是体现战略成功的主要方面。
不同的战略主题，产生收益的周期和大小是不同的。
改善运营流程时间最快（1~6个月），调整产品定位和组合时间次之（6~12个月），调整客户价值和改善客户关系时间较长（1~3年），发挥人才优势需要更长的时间（3~5年），获取收益最大，也最持久。
华星将战略的落脚点聚焦在产品、客户和人才上，形成区别于竞争对手的差异化定位和产品组合。
图3：BSC&SWOT矩阵与战略主题(二)规划战略每年第四季度，公司组织召开战略研讨会议，讨论业务模式和战略部署，达成集体共识，形成统一的战略地图。
在会议召开之前，制定好BP（Business Plan），将战略方向转化为行动计划，模拟财务营收与损益，预测资源和能力需求，完成匹配的预算，解决战略的资源障碍。
这是“战略驱动运营”的管理循环。
1.基于未来设计业务模式企业成长是S型曲线，从成长、进入到衰退，由一条一条S型曲线迭代形成。
当一条S 型曲线达到顶点，企业没有准备好第二条S型曲线，必然走向下坡路。
华星从愿景和战略主题出发，按客户选择、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制等流程,探讨业务发展方向，找出获取成功的价值要素，并将它们链接起来，形成细分市场的核心业务、成长业务和新兴业务，兼顾公司的过去、现在和未来。
不同的业务，采取不同的策略。
图4：业务模式设计2.多职能论证商业计划在BP制定过程中，公司设定了高挑战目标。
如何实现BP，需要各级管理层从职能角度，论证可行性和有效性，找出达成目标的关键驱动因素，评估可能风险，提出应对策略。
这是一个集众人之智的过程，一方面统一团队理念，战略上达成共识，另一方面包容团队反对声音，战术上反复论证，鼓励争论，兼听则明。
图5：商业计划内容3.以清晰脉络绘制战略地图各职能关键驱动因素讨论出来后，按优先级排序，选取最重要的因素，并厘清因果关系，按照BSC模型，绘制战略地图。
战略地图必须脉络清晰，明确价值传递关系，同时注入市场创新基因，平衡短期效益与中长期发展。
图6：2014年战略地图4.用项目体系推动关键任务关键任务是链接战略与运营的轴心点，是满足业务设计和它的价值主张所必须的行动。
选择和管理关键任务，将促使企业改变现行状态，克服惯性和变革的阻力，采取积极行动，牵引企业向未来方向转变。
华星设立了专门项目体系，推动关键任务的达成。
(三)协同运营高层清晰诠释了公司战略，接下来将战略地图分解为中心、部门和个人的KPI，以此来协调职能单位的价值创造活动，形成横向和纵向的组织协同，解决战略的认识和沟通障碍。
1.公司KPI驱动全局运营华星设立了指标量更大的公司KPI，监控全局运营。
公司KPI从战略地图中导出，集中了最有挑战性的指标。
达成这些指标，涉及到多个中心，完成难度大，需要集合公司力量。
华星挑选最难的十大任务，以关键项目的形式，强化公司推动力度，支撑公司KPI的达成。
2.中心KPI协同运营计划中心KPI由公司指标、中心指标和公共指标构成。
公司指标、公共指标源于公司KPI和十大项目。
中心指标从中心核心职能中提取，可以由CSF、KBA、KSO和KRA等分析方法得出，也可以来自PI库。
PI库汇集了历史数据和对手数据，方便对标。
图7：KPI分解流程中心KPI是链接战略与运营的关键。
制定过程中既发挥中心的能动性，又考虑公司的协同性，打破跨职能障碍。
CEO办协调整个过程，确保公司战略不是中心战略的随意堆砌，而是一个由相互依存的部分组成的精密系统，形成纵横交叉以及上下游协同的严密网络。
（1）指标纵横交叉公司KPI分解到中心，中心目标应高于公司目标。
分解过程不是简单的拆解，中间可能转换指标。
为了确保信息传递不损失，需要经过试算，确保指标纵向协同。
同时，公司KPI 是全局性的，需要跨职能的横向协作。
我们指定一个单位负责指标目标设定，再分配给其他中心共同承担。
不同中心，权重可能不一样，主责单位承担更多。
（2）指标上下游协同中心指标不都在公司KPI中，有些指标处于核心价值链上，支持公司KPI的达成，应该纳入统筹管理，确保指标间上下游协同。
（3）检验指标的刚性所有中心KPI汇总起来，按价值创造方式，可以编制一张因果关联图，检验指标的关联性、平衡性和有效性，排查可能的遗漏，确保指标的刚性，保障其具备足够的业绩承载力。
3.个人KPI让战略落地生根个人KPI是中心或部门KPI的最终落脚点。
华星使用CTS作为个人绩效工具，一方面向员工传授和沟通战略，将个人目标和激励与中心或部门的目标相链接，使战略执行成为员工的日常工作，另一方面协同个人培训和发展计划，培养员工执行战略所必须的知识、技能和能力，支持员工成长。
CTS不仅考察个人KPI，还考察员工的能力，并将绩效计划、绩效辅导与沟通以及绩效评估有机结合起来，形成绩效管理的良性循环。
4.KPI连接激励机制公司取得好的业绩，员工应该参与分享。
当领导力和沟通产生的内在动力，与通过协同员工绩效目标和奖金而产生的外在动力有效结合起来，公司就能成功实施战略地图。
在华星，员工的绩效奖金直接与公司KPI、中心KPI和个人CTS连接起来。
不同的职级，分配不同的权重。
职级越高，受公司KPI、中心KPI影响越大；职级越低，受个人CTS影响越大。
此外，公司设立项目奖金，与项目绩效连接。
公司盈利好，全体员工还有利润分享奖金。
这些措施极大激励每位员工都来关注战略的达成并付出努力。
(四)回顾战略经营计划制定完成，公司进入战略实施阶段。
除执行行动方案和流程改善外，还需要持续监控和调整经营计划。
KPI管控机制是一套结构化的会议，通过分析内部运营和外部市场，实现运营到战略的反向链接。
这是“绩效促进改善”的管理循环。
1.多层监控促KPI达成公司例会不多，时间短暂且主题集中，开出效率和质量。
晨会每天30分钟，检讨昨日运营情况，讨论需要马上解决的问题；产销会每周1小时，检视上周生产与库存，协调下周生产与销售；经营分析会每月3小时，检讨KPI执行，分析运营情况，提出下月方向。
每类会议议程不同，参会人员不同，都准时召开、准时结束，且出席是强制的，这样建立了成员之间的信任。
借众人之治，发挥了各级管理者的主动性和创造性，保持华星在正确的轨道上。
2.PCDA管理强化驱动力KPI实行封闭式PDCA管理。
各中心每月除了提交KPI报表外，还要提交未达成指标的分析报告。
在报告中，描述指标现状，报告实际与目标、环比、同比的差距，分析原因，提出改善对策，确保下月产生成效。
3.BI系统提升分析能力我们建设BI系统，整合零散经营信息，向管理层提供安全、准确和便捷的可视化数据，辅助领导决策，提高响应速度，推动透公司明化运作。
同时构建大数据分析能力，挖掘数据的商业价值，发展一定的预测能力。
4.中期调整保持激励效应战略执行中可能会发生经济、竞争、法规和技术环境等的巨大改变，执行一个有缺陷的战略将会使企业更快走向失败。
每年中期，华星回顾上半年经营，评估KPI是否需要调整。
调整方向可以向上，也可以向下，关键是保持激励作用和组织惯性。
(五)应用结果1.考核不让当责者吃亏KPI实行年度考核，先中心自评，再CEO办审核和执委会讨论，最终CEO拍板。
这里有一个难题：不同中心KPI分数是否可直接对比？实际上，KPI分数是对该中心工作的认可，与其他中心难以直接比较，毕竟指标差异太大。
我们的解决如下：一是一个KPI指标只有一种评分标准；二是目标有挑战性，对照与同期数据和对手数据；三是设定难度系数，高难度指标加分，低挑战性指标减分；四是评价不强制分布，中心分数直接转化为中心系数。
这些做法让员工感受到只要付出努力获得成果，就会得到公正认可，不会让当责者吃亏。
