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华润集团领导力发展-故事示例故事示例第一类：赢得市场领先1、为客户创造价值故事示例：2008年6月21日，周末，大雨滂沱，华润怡宝公司的老王突然接到分销商良民公司老板打来的电话，电话中老板很焦急，原来，连续多日的大雨，使得分销商的仓库开始积水，如果不及时转移商品，对他们来说将会是很大的损失。
老王心想客户是我们的衣食父母，他们的损失即是我们的损失，我们应该尽量将损失减至最低，于是他立即通知手下的20个弟兄，让他们放下手中的事立刻赶到良民公司，帮客户转移货品。
大雨中，老王带领20多个兄弟一箱一箱搬着怡宝水，雨水打在他们的脸上、身上，老王不时的鼓励大家：“兄弟们，千万不能让分销商受到损失，我们要尽力的将货物赶快转移。
”很快到了晚上7点，这时兄弟们已经是筋疲力尽了，为了能够保持体力继续搬货，老王去给他们买了方便面，让兄弟们先吃再搬，可是兄弟们都没有停下来，异口同声的说：仓库的水量还在不停的增长，我们要抓紧时间赶快搬，饭就等搬完再吃吧，大家都能坚持住！到了晚上八点半，仓库的货终于转移的差不多了，大伙带着满身的疲惫会心的一笑，这淡淡的一笑饱含着他们对客户的用心服务。
这时良民公司的老板激动的握着老王的手，无尽的感激尽在那重重的握手间。
2、战略性思维故事示例：上任后，我用两个月时间走遍了浙江的每一个县市，拜访了上百家大大小小的经销商，走街串巷和日杂店老板交谈，并到酒店观察各地啤酒现饮消费。
其间，我和我的团队广泛收集、分析、讨论各种行业信息、各地的市场特点。
得出结论：浙江啤酒行业厂家多，主要厂家各霸一方，行业状况混乱，品牌杂、价格低、促销疯，各厂家均无利可图。
但浙江经济发达，消费能力强，导致行业状况混乱的不是市场不好，而是各厂家长期同质恶性竞争的结果。
因此，雪花要想赢，就必须跳出这种同质恶性竞争的窠臼，另辟蹊径、颠覆思维改变市场规则。
05年9月，在三个月的市场调查、分析研究的基础上，我提出了雪花在浙江的竞争策略——改变规则，以高打低。
华润集团高级人才发展项目（70班）案例分享（独家）企业业务发展背景华润（集团）有限公司（以下简称“华润”）现有42万名员工，所涉足产业主要分为两大类：1 资源掌控型实业（电力、燃气等依靠资源发展的实业）、2 消费终端型实业（面向终端消费者的实业，例如：零售、超市、啤酒、置地房地产领域）。
共涉足7 大战略业务单元，包括：华润零售、华润电力、华润燃气、华润水泥、华润置地、华润医药、华润金融。
7大战略业务单元下又另设有一级利润中心。
集团本部对旗下战略业务单元和一级利润中心采取战略管控模式。
项目背景华润于2007年提出“再造一个华润”的未来5 年营业目标，希望营业额和利润、规模再次实现翻一番的佳绩。
基于以上情况，华润于2007年聘请外部咨询公司为集团建立“领导力素质模型”，并以“再造一个华润”为目标方向对华润的战略主题进行梳理，总结出华润的5点战略要求：1 价值增长；2 整合重组；3 业务协同；4 组织发展；5 推动创新。
将领导力素质要求与培养组织能力紧密结合的一项重要途径是高层领导力培训，为了使领导力素质模型快速落地并有效提升一把手的领导力，华润于2009年2月正式启动了第一期高级人才发展项目（60 班），该项目于2011年1月结业，历时24个月。
2011年8月，华润又启动了高级人才发展项目第二期（70 班）。
“60 班”学员为来自集团领导层、总部各部室和战略业务单元、以及一级利润中心的高级经理人，他们大多出生于60 后，而从“70 班”开始，项目名称保持了“60 班”的延续，而学员实则也大多是60 后人。
领导力模型在战略方向的引导下，华润对现有集团直管经理人进行了测评和“诊断”，并与世界500强企业进行了标杆对比后，总结出华润集团领导力现状十大发现，具体包括五大优势和五大劣势。
1 五大优势：强烈的成就导向、自信乐观、主动积极；表现出较多的分析思维；普遍展现出一定的领导团队能力；普遍表现出较明显的辅导行为；普遍具有较高的影响力。
持续推进高级人才发展计划、支撑华润未来发展-----宋董70班主题演讲尊敬的选民局长、树新局长、耀伟部长、祥训主任，各位嘉宾，70班的同学们，华润的各位同事：大家下午好！非常感谢选民局长、树新局长、耀伟部长、祥训主任，还有各位嘉宾百忙之中抽出时间参加华润高级人才发展论坛暨70班开学典礼。
选民局长，今天还在上海出差，百忙之中，下午专程赶到70班的现场。
树新局长刚在香港完成繁重的考察任务，没来得及休息，就飞到了海南。
对各位领导和嘉宾的莅临，我代表华润集团表示衷心的感谢和热烈的欢迎！石梅湾，一个富有诗意的名字，水清草绿，风景如画，这是华润的一块福地。
2年前，华润的第一个高级人才发展计划60班，从这里出发。
今天，又一批富有梦想和激情，肩负着华润未来发展重任的经理人在这里再次相聚，即将踏上新的征程，这就是我们的70班。
上级和集团领导、各部室、战略业务单元、一级利润中心的主要领导以及60班的学兄学姐们，共同为你们壮行，你们身上的使命和责任光荣，但又艰巨。
在座的经理人都知道，在不同场合我曾多次讲过，这几年，我大力推动集团业务快速发展的同时，主要还做了两件事情：一是建设希望小镇，一是培养领导人才。
建设希望小镇，为的是践行央企的社会责任，实现华润“超越利润至上的追求”；培养领导人才，为的是华润的长远发展，我们在推动集团业务快速发展的同时，不断成功转型，是迈向“世界一流企业”的关键举措。
长期以来，华润之所以能历经风雨而不衰，一个很重要的因素就是历代领导人都很重视人才培养，人才是支撑华润发展的根基。
集团60班、70班，我担任班主任，是希望可以给华润的各级经理人传递一个信号，业务发展重要，人才培养同样重要，这是事关华润全局的大事。
抓人才就是抓发展，抓发展必须抓人才。
在华润目前这个阶段和今后一段时期尤其如此。
借今天这个论坛，我重点谈谈人才培养的问题，谈谈领导力发展的问题，谈谈经理人的精神境界和远大追求的问题，因为人才问题关系着华润的未来，承载着华润的希望。
项目部组织架构和职责2007年4月项目部组织结构随着华润置地(成都)公司的不断发展壮大，新项目日益增多，各部门的内部组织结构和各项业务流程建立完善的是公司对各部门提高工作效率的要求，同时也是公司迅速发展时，组织结构调整的需要，及实现公司整体战略目标的要求。
它能让公司各部门间更加明确本部门的管理职责，寻找能提高部门绩效的业务流程方式，也便于公司监督、指导下属部门各项工作的营运执行情况。
项目部在公司领导的倡导下，在公司调整后的整个公司组织架构的基础上，根据公司人员对项目部人员的配备，进行项目部内部组织结构的调整、设计，目的是为了更好的完成项目部的管理职能，完善各项目工作人员的职责，提高项目部的运作能力，提高部门绩效。
组织结构的建立包括：组织结构图；项目部工作人员工作岗位职责；项目部业务管理流程。
1、组织结构图。
即用图形来描述项目部各工作人中的职责及其相互关系。
2、项目部工作人员工作岗位职责。
是我部门根据程序及分工协作要求而设置的各个工作岗位，所有岗位工作人员的权限、责任及其考核指标，以及它们之间的相互关系等。
3、项目部业务管理流程。
主要包括：业务程序，即项目部管理的标准化工作内容及职责；信息传递，即项目部内、外部文件传递的方式。
项目部的组织结构建立在公司整个管理组织形式上，会根据公司要求和变化，不断调整和完善。
项目部组织结构指导下的管理重点在公司对机构设置和流程调整的指导下，制定项目部组织结构，而在项目部组织结构建立的基础上，针对我部门的部门性质，制定我部门的管理方式和管理重点。
由于项目部属于公司产品的生产部门和产品施工督促管理的执行部门，所以我们在公司“以客户为中心”的营销导向的战略目标管理下，制定项目部的管理重点，客户关心的问题就是我们着重要管理的问题，对于我们的产业特点来说，客户关心的问题就是我们产品的质量问题，所以我们管理重点就是：要注重我们生产出来的产品的质量。
项目部的管理实质上是对产品生产过程的管理，具体到实际中就是对施工过程的管理，对施工单位在工程施工过程中多方面的综合管理。
华润集团领导力模型华润集团是中国知名的大型国有企业集团，业务涵盖多个领域，包括房地产、基础设施、能源、金融、医药、零售等。
作为一个综合性跨国企业，华润集团不仅需要具备强大的商业实力和竞争力，更需要具备高效的领导力模型来引领企业的发展。
本文将从领导力模型的角度对华润集团的领导力进行分析和探讨。
1. 愿景和战略定位作为华润集团的领导者，首要任务是确立公司的愿景和战略定位。
领导者需要明确公司的长远目标和发展方向，并将其传达给整个组织。
在华润集团的领导力模型中，领导者应该具备前瞻性的眼光和战略思维，能够准确把握市场动态和产业趋势，制定具有前瞻性和可持续性的发展战略，引领企业持续发展。
2. 激励和激情作为一个大型企业集团，华润集团需要激励和激励员工，激发员工的工作激情和创造力。
领导者应该具备激励员工的能力，能够通过激励机制和激励文化，使员工在工作中充满激情和干劲，激发员工的创造力和团队合作精神，实现个人和企业的共同发展。
3. 沟通和协调领导力模型中，沟通和协调是至关重要的一环。
在华润集团这样一个庞大的企业集团中，领导者需要具备卓越的沟通和协调能力，能够有效地与各级员工、各部门之间进行沟通和协调，确保信息畅通、资源协调，促进企业内部各项工作的顺利推进。
4. 激励和团队建设在领导力模型中，激励和团队建设是非常关键的一环。
作为具有多元业务的大型企业集团，华润集团需要具备强大的团队建设和管理能力，领导者应该激励团队成员，为他们创造发挥才华的机会，培养和激励团队成员的创新精神，搭建一个有活力、有凝聚力的团队。
5. 风险管理和决策能力领导者作为企业最高管理者，需要具备优秀的决策能力和风险管理意识。
在领导力模型中，领导者需要具备判断力、决策能力和风险管理技巧，能够科学合理地做出决策，并对未来的市场和商业风险做出有效的应对和管理，确保企业的长期稳定发展。
6. 持续学习和创新领导者需要具备持续学习和创新的意识，积极关注行业动态和前沿科技，不断完善自己的管理知识和能力，推动企业的创新发展。
宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的导入发言一、领导力和领导人华润集团于2007年开始策划和启动领导力发展项目，经过集团和专业公司近几个月的共同努力的工作，到目前为止已经取得了初步的成果。
所谓“领导力”，引用詹姆斯· 库泽斯所著《领导力》的定义，就是指带领组织迎接挑战走向卓越的能力。
从结构上分析，领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力，这个层面的领导力涉及到组织的文化、战略及执行力等；二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力，个体领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。
在华润，领导人指独立负有经济责任和管理责任的“一把手”（含董事长和总经理）及其有潜力的继任者，具体包括三批人：①集团领导；②一级利润中心及部室总经理；③各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理，包括厂长等。
上述人群及其有潜力的继任者是集团重点关注的对象，是集团重点培养发展的对象，是承载着集团未来持续、健康发展使命的领导者。
二、华润为什么要发展领导力集团在这个时候提出领导力发展的问题，是应对领导者转型和企业转型的需要、是实现企业战略使命的需要、是赢得市场竞争的需要、是业务持续增长的需要、是创造优秀企业文化的需要，也是让华润成为受人尊重企业的需要。
所有这些需要背后都是“人才”的问题，是个体领导力和组织领导力的问题，是华润当前面临的迫切需要解决的重大问题。
1）应对领导者和企业转型的需要华润的领导者正面临多方面、多层次的转型，从管理一个厂到管理多个厂、到管理一个地区公司到管理全国性的公司、从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意、从创业型经理人到职业型经理人、从主要关注业务到关注团队和组织能力、从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、组织团队完成。
不仅华润的领导者面临转型，华润集团也同样要转型，从做生意到做企业的转型、从做企业到做行业的转型、从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型、从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型。
