国内企业国际化的十大风险经济的全球化使得国外跨国企业纷纷加大国际扩张的步伐，中国由于拥有庞大的消费市场、低廉的劳动力、优惠的政策等优势，吸引诸多国际巨头大举进入，对国内企业造成了极大的冲击。
在这种环境下，国内企业意识到与其坐以待毙，不如主动出击，因而国际化成为优秀企业的唯一出路。
国内企业的国际化冲动由来已久，从海尔、中石油、华为，到宝钢、TCL、联想，再到上汽、吉利、中移动，参与国际化的国内企业队伍不断壮大，海外并购的规模也在逐步扩大，似乎让人们看到了国内企业国际化的希望。
但在众多国内企业的国际化进程中，我们看到更多的是坎坷和失败，国内企业似乎集体遭遇了国际化不适。
可以肯定的是，国内企业对于国际化是有备而来，但国际化对于缺乏总体竞争力和海外扩张经验的国内企业来说绝非易事，各种经营管理风险随之产生，成为国际化道路上的拦路虎。
这里总结出十大风险：战略风险——企业实施国际化，应该明确国际化对于企业整体经营所起的作用，将国际化纳入战略体系，在战略统筹下设计国际化路线。
按照海尔的设想，通过进入欧美市场，可以树立国际知名度，再进入其他国家就会非常顺畅，这就是“先难后易”的思路；而购买美国家电厂可以实现设计、制造、销售一体的本土化，融入当地市场。
但在实践中，海尔并没有赢得美国市场的认可，只能长期在低端市场徘徊，不仅难以实现战略目标，海外工厂还拖累了公司的总体业绩。
TCL收购了汤姆逊的电视机业务时曾乐观估计18个月实现扭亏，还能获得大量专利技术，却没有考虑电视机业务在实力不俗的汤姆逊手下长期亏损，而当初GE将电视机业务转给汤姆逊也是由于难以盈利，TCL果真有起死回生的仙丹妙药？足以看出TCL 决策上过于轻率。
另外，TCL虽然在收购中没有动用现金，但汤姆逊更是没有付出任何代价就清理了不良资产，况且电视机元件中最值钱的显像管不在交易之列，汤姆逊还保留了电视机业务1/3的股份，很难看出究竟谁占了便宜。
反观明基收购西门子手机，西门子为出让手机业务反而倒贴了2.5亿欧元，战略决策上的差距显而易见。
人力资源风险——对海外公司高层进行有效管控是国际化企业面临的一大难题，授权过多会导致经营失控，授权过少则会降低海外公司反应速度，影响业务的正常开展。
中航油新加坡公司在原油期货交易中亏损5.5亿美元，陈久霖个人权力过大是重要原因，他不仅是中航油新加坡公司的执行董事兼总裁，还同时兼任中航油集团的副总经理，中航油集团、新加坡公司对其缺乏有效监管。
中航油在授权上的问题虽然早有暴露，但风险被公司之前良好的业绩表现所掩盖而未引起足够重视，教训不可谓不惨痛。
由于国内公司在国际上尚未得到广泛认可，因而在国际化过程中往往会遭遇人员流失的问题，严重影响到企业合资、并购前后的平滑过渡，这主要是由于国内企业在人力资源管理方面有欠缺，针对国际化的人才培养、激励机制等尤其缺乏，此外还涉及到企业文化的融合。
联想收购IBM的PC业务后，在TCL与阿尔卡特合资的TA公司有600名原阿尔卡特员工。
但据最新的消息，这些人“差不多都走了”，包括高层管理人员到市场等部门的经理及普通员工。
在TCL 并购阿尔卡特手机业务过程中，当初为了稳定原阿尔卡特员工的心，TCL在新公司设立后，一直都保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇。
由于当初并购的时候并没有对这种制度有明确说明与解释，一直成为原阿尔卡特员工猜疑的问题。
后来，TA公司又宣布实施统一薪酬制度，这必然导致原来阿尔卡特方的员工产生心理落差，纷纷离职。
阿尔卡特作为跨国公司，其战略在于培养人才，放长线钓大鱼，所以在对员工的薪酬制度上，采取的是高底薪低提成的制度。
在这个制度下，原阿尔卡特手机员工已经习惯于让公司承担风险，个人抗御风险能力和承受能力不强。
而TCL手机一直采取的是低底薪高提成的薪酬制度。
所以，当TCL掌握TA的话语权后，在变革薪酬制度方面，就会让原阿尔卡特销售人员的压力陡然增加，薪酬风险加大，因不适应而选择出走。
自从被联想收购后，IBM PC大中华业务团队有超过三成的员工选择了离开。
员工的风险，也就是IBM公司原来的员工是否会认同联想的管理，是否能接受联想的文化，能否继续为新公司服务的风险。
国际化人才的风险。
尽管近些年联想不断吸收中国到海外读书、有海外工作经验的人员，但是离国际化的人才要求还有很大的距离，而且骨干员工主要是在本土发展、培养起来的。
联想如何吸引和培养国际化的人才，去管理新的联想，实现新联想在全球200多个国家的有效运作，将是联想面临的又一大风险。
海尔在国外的公司，除了少数几个管理人员由国内派驻外，其余全部在当地聘用，而发达国家工人的工资往往是国内的几倍甚至十几倍。
特别是在处理加班问题上，虽然国外员工也会根据实际情况安排加班，但是国外大都要求严格按照本国劳动法的相关规定支付加班报酬，并且很多员工本身并不愿舍弃休息时间去加班，因此这不但给海尔带来很大的资金压力，而且也带来了管理上的难题。
财务风险——联想则不仅以现金和承担债务的方式向IBM支付了17.5亿美元，还让IBM获得高达19％的联想股份。
资金链的风险。
联想在成为TOP后，在今后的几年需要向国际奥委会提供6000万到8000万美元的直接赞助。
但是要想取得良好的效果，按照通行的算法，还需要至少3-5倍于赞助金额的资金用于公关、市场推广、市场促销等活动。
这样，联想在该计划上的资金投入就在3亿美元以上，而这是联想目前手中所掌握现金的全部。
联想2003年的收益为10亿元人民币。
计算下来联想要把两年多的纯利抛向这一昂贵的项目。
而随着个人电脑市场竞争的白热化，联想能否在今后几年中获取足够的利润以支撑这一计划，也就是说联想有没有足够的实力玩好这一富人游戏，是其面临的首要风险。
海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金。
海尔在海外市场很大程度上只是小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多，而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。
运营风险——国内企业由于整体实力不强，“走出去”后普遍缺乏海尔在美国建厂缺乏实力使风险成为必然。
业务的整合和企业文化的磨合的风险，也就是联想并购IBM的PC业务后，能否将原来IBM的业务与联想的业务有效地进行整合，能否充分发挥各自的原有优势，并形成新的业务优势，同时由于IBM和联想原来是在不同的国际背景和文化背景下开展业务，现在合二为一，能否将不同的企业文化整合到一起，二者之间的文化在整合过程中是否会发生冲突，从而造成公司整体运行不畅等，都是新公司面临的风险。
营销风险——企业从设计产品开始，到定位、分销和促销活动的全过程，都必须深入市场，进行调查研究。
通过市场的调研活动，掌握相关的情报资料信息，包括顾客需求信息、竞争者信息、国家宏观经济及相应的政策信息、国际政治与经济形势以及其他信息。
企业的营销活动，必须在充分掌握了相关信息资料的基础上才能顺利展开，否则企业营销活动就会产生风险。
例如：IBM的PC业务被联想并购后，公司的牌子换了，原有公司的客户特别是欧美客户是否认可联想，是否相信联想的技术实力和服务能力，是否还会继续购买被联想并购的原IBM的产品，都是营销潜在的风险。
品牌风险——由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响，而给企业或品牌带来风险。
尤其是企业多元化经营过程中一种常见的风险便是品牌稀释的风险，在多元化经营过程中，不少企业更多考虑的是经济利益的得失，而忽视了多元化对品牌的负面影响以及消费者的接受程度。
不适当的品牌延伸会带来企业品牌稀释的风险甚至导致品牌恶性化。
技术风险——技术创新风险，是指由外部环境的不确定性、技术创新项目本身的难度与复杂性、创新者自身能力与实力的有限性，而导致技术创新活动达不到预期目标的可能性。
技术创新风险包括技术风险、市场风险、财务风险、政策风险、生产风险和管理风险。
（铱星移动通信系统是美国摩托罗拉公司设计的一种全球性卫星移动通信系统，它通过使用卫星手持电话机，透过卫星可在地球上的任何地方拨出和接收电话讯号。
）耗资50亿美元确最终失败。
铱星计划的失败不是技术的失败，或者说不仅仅是技术的失败，而是一个建立在跨国家、跨组织、跨技术学科和跨产业的多个管理层面的、巨型的、复杂的技术创新管理体系的失败；是创新过程中诸多不利的风险因素集合产生的结果。
文化风险——国际化跨越不同的国家和地区，不可避免地会面对文化差异带来的冲突。
企业在国际化经营过程中，由于文化环境因素的复杂性、不确定性，使企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动失败的可能性。
因此，对文化风险的正确认识与系统分析对于国际化经营的企业来说是必不可少的。
TCL与阿尔卡特的合资公司TA （TCLAlcatelMobilePhoneLimited）成立之初曾经拥有超过5500万欧元的现金和总计1亿欧元的各种资产；但八个月之后，它就亏损已超过6.6亿元。
按1欧元约合10.6元计，TA公司不到三个季度便因为裁员赔付蚀光了TCL拿出的5500万欧元“嫁资”。
问题的出现根源于中法两国文化的不同。
不同的文化决定了人们对公司人力资源管理行为的看法不同，引起的社会，经济影响也不同。
政治风险——由于政治与经济密不可分，国内企业在国际化过程中往往会遭遇政局动荡、政策调整、政治抵制等政治风险，由于影响深远、破坏性强，政治风险甚至成为经营、管理之外的最大风险。
中移动竞购巴基斯坦电信失败，部分原因就来自西方国家的阻挠；中石油虽然最终收购哈萨克斯坦油田成功，但由于哈方政府为保持对本国资源的战略控制而进行干预，中石油不得不作出让步，使得部分商业目的难以实现。
投资选项风险——国内企业缺乏国际化经验，因而在海外扩张的投资项目选择上屡屡出现问题。
并购阿尔卡特手机业务，当时移动公司管理层看情况过于简单，认为该公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。
表面看省了几百万欧元的咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，去年第四季度居然出现了3000万欧元的亏损，今年一季度的亏损甚至大于TTE欧美业务的亏损。
省了小钱花了大成本，这是企业国际化的一个教训。
中国企业走出去必须对跨国并购前期的调研与分析下最大力气，要对可能发生的风险进行足够估计，对自身能力客观评估，不要做自己力所不能及的项目，而借助有经验的咨询机构是必要的。
