盘点那些曾经辉煌无限但如今败落倒下的中国企业

中国企业较悲惨的十大失败案例，警醒了无数老板！1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。

从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。

跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。

要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。

1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，较终更名为“真功夫”。

真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。

2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。

更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台账号：swdtzq2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。

这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。

但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。

企业失败案例分析2009-01-17 21:57纵观现代经济史上著名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误，更重要的是，公司治理结构从根本上出了问题。

独立的、优秀的董事会对以帮助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。

而软弱无能的董事会使公司的治理将为之大乱。

1飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。

曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。

回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。

飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。

第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩X。

飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。

三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。

而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。

飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。

第一，没有明确的战略意图。

德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。

尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。

第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。

三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。

中国十大著名品牌产业衰退而消亡英雄金笔：烈士暮年壮心泯尽管饱含历史内涵与情感，英雄金笔这个老品牌依旧避免不了替代之危。

产业替代是任何企业必须面对的灭顶之灾，而大多数企业难以承受产业升级或转型的致命阵痛，因产业衰落而沉没。

小小笔业照样催生大品牌，谈到笔中豪杰，中国曾有两个并驾齐驱的响当当品牌——中华铅笔和英雄钢笔。

但当PC掀起“换笔风潮”后，二者都受到了键盘的冲击，而中华铅笔依然风采不减，可英雄钢笔已烈士暮年。

赶超派克成英雄1930年代，欧美商品在中国倾销，激发了国人实业救国的热情，由此催生了一大批爱国品牌，英雄钢笔就是其中之一。

英雄金笔厂的前身是成立于1931年的上海华孚金笔厂。

“英雄”商标则是另一名为“大同英雄”的金笔厂在1939年注册的。

1955年，大同英雄金笔厂并入华孚金笔厂。

英雄笔虽因抵制派克而生，但派克作为钢笔的鼻祖，却是“英雄”不得不学习的榜样。

1958年，英雄人以“师夷长技”的实干精神掀起追赶“派克”热潮。

通过技术攻关，在确定的12项具体指标中，新研制的“英雄100型”金笔有11项赶上和超过了派克。

这一赶超一举奠定了“英雄”的龙头地位。

1966年，华孚金笔厂改名为英雄金笔厂，“英雄”品牌历经几十年，已经成为中国驰名商标，在国内外市场上享有较高声誉。

到1980年代初，英雄笔厂发现，派克在20年间有了长足进步，而“英雄”则固步自封，于是“英雄”提出“二赶派克”，再次迸发出活力，由此诞生了业界著名的“英雄200型”金笔。

实施“赶超战略”，让“英雄”在国内制笔业界再次独领**。

1980年代末，英雄金笔在国内占据70%以上的市场份额，处于绝对称雄地位。

英雄笔厂的老竞争对手、原上海永生笔厂厂长徐正元这样见证：“80年代，美国派克曾到英雄厂参观，他们认为，英雄厂的许多方面已经超过了派克，自叹弗如。

”家用缝纫机：岁月难续蝴蝶梦曾为中国家庭标志性的“三大件”之一，家用缝纫机行业因生活方式变化而几近全军覆灭，中国百姓30年前的“蝴蝶梦”，如今已成记忆中的“梦蝴蝶”。

企业经营失败经典案例开心网、比亚迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黄传媒、昌盛集团、分贝网、Mysee、一茶一坐、分众传媒、无锡尚德、博客网、PPG、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训，或许可以为目前正良性运转的企业敲一记警钟。

中国企业的悲哀之处，不在于挫折与失败，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。

其一，成功依恋症。

那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。

UT斯达康的小灵通，开心网的“偷菜”与“买卖好友”，2022年的博客网，2000年TOM在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情，可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。

其二，做大做强综合症。

一是疯狂地收购，陈天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2022年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没了“后续答案”。

二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、商业、化妆品、食品、传媒等，快步踏入，结果拉长了战线，分散了资源和精力，资金链断裂便轰然坍塌。

三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高。

其三，主体迷失症。

每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo”、“美国的Amazon”、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”……结果PPG没有成为Land’sEnd，FM365没有成为AOL，港湾没有成为华为，8848没有成为Amazon，盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代，学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。

更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的因素也是不可忽略的。

搜狐的张朝阳说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。

中国衰落的6大民族品牌，其中2个是被外资击垮的
英雄钢笔，英雄钢笔巅峰时期，占领中国钢笔一半以上的市场，销售数量都是以亿万计算，可见质量有多好。

在当时从学生到领导签字都能看到英雄钢笔的身影。

北冰洋汽水，承载着我们儿时记忆的饮料，在当时一毛钱一瓶，在80年喝一瓶北冰洋汽水也是非常奢侈的享受，不过现在难以见到了。

凤凰自行车，在当时唯一和永久自行车抗衡的品牌。

由于联营品牌战略上的失误，在外资和台资联手夹击下，这个风靡一时的凤凰自行车不得不退出市场。

回力鞋，在70，80年代的时候的孩子，最大梦想就是拥有一双回力运动鞋。

比现在任何一款运动鞋都要火。

很可惜的是，在外企的竞
争下，最终走向衰落
健力宝，小时候的你肯定记得这个易拉罐的运动饮料，喝上一次感觉都要过年了。

但是随着创始人李经纬的去世，这个品牌的饮料已经没有当时的热度了
小霸王学习机，作为80后，小时候拥有一个小霸王学习机，那就太幸福了。

遗憾的是这个品牌在段永平离开以后，从此错失战略发展的机遇，最终被抛出了市场。

企业倒闭案例在当今社会，企业倒闭已成为一个不容忽视的现象。

企业倒闭不仅仅是一家企业的失败，更是对整个市场经济的一种警示。

下面，我们就来看一些企业倒闭的案例，探讨其原因和教训。

首先，让我们来看一家曾经风光无限的互联网公司。

这家公司在市场上曾经占据着一席之地，但由于管理层的失误和市场竞争的激烈，最终导致了企业的倒闭。

管理层的失误主要表现在战略规划不够清晰、市场定位不准确以及内部管理混乱等方面。

而在市场竞争激烈的情况下，企业没有及时调整自己的战略，导致了市场份额的流失，最终走向了倒闭的结局。

其次，还有一家传统制造业企业的倒闭案例。

这家企业在很长一段时间内都是行业的佼佼者，但随着市场需求的变化和技术的更新，企业没有及时调整自己的产品结构和生产模式，导致了产品滞销和生产成本的不断上升。

最终，这家企业无法承受巨大的经济压力，宣布了倒闭。

最后，还有一家小型餐饮企业的倒闭案例。

这家企业由于经营者的经验不足和对市场的不了解，导致了餐饮品质的下降和顾客流失。

同时，企业在管理上也存在着诸多问题，比如人员管理不善、成本控制不力等。

这些问题的积累最终导致了企业的倒闭。

通过以上案例，我们可以看到企业倒闭的原因主要有，战略规划不清晰、市场定位不准确、产品结构滞后、管理混乱、经营者经验不足等。

企业倒闭给我们的教训是，企业要及时调整自己的战略，顺应市场的需求；要加强内部管理，提高生产效率；要不断提升自己的经营管理水平，增强企业的抗风险能力。

总之，企业倒闭不是一件容易的事，它背后往往隐藏着许多深刻的教训。

只有企业能够不断总结经验教训，不断完善自己的管理模式，才能在市场竞争中立于不败之地。

企业要时刻保持警醒，不断适应市场的变化，才能赢得持续的发展和成功。

“重组后，我们从国企变成央企，好事。

”11月18日，*ST沈机(4.550, 0.04, 0.89%)内部人士对《中国经济周刊》记者说。

11月18日，*ST沈机（000410.SZ，下称“沈阳机床”）如期复牌，一字涨停，收报7.12元/股。

11月19日，沈阳机床再度涨停，收报7.48元/股。

连续两天涨停与这家公司三天前发布的一系列公告有关。

根据11月16日公布的《沈阳机床股份有限公司重整计划（草案）》，中国通用技术（集团）控股有限责任公司（下称“通用技术集团”）将投入18亿元控股沈阳机床，持股比例为29.99%。

“机床制造属于装备制造业。

装备制造业是通用技术集团的业务板块之一，这项重组整合有利于通用技术集团的发展，也有利于沈阳机床的发展，对发展装备制造业是利好。

”国务院国资委研究中心研究员许保利在接受《中国经济周刊》记者采访时表示。

沈阳机床等来了通用技术根据沈阳机床披露的重整计划，沈阳机床将引入通用技术集团作为战略投资人。

按照计划，沈阳机床应于12月31日前执行完毕重整计划。

11月18日晚间，沈阳机床发布公告称，沈阳市中院裁定批准沈阳机床的重整计划申请。

根据协议，通用技术集团将投入18亿元资金用于整体重整沈阳机床，其中7亿元由沈阳机床作为重整沈阳机床旗下的银丰铸造和优尼斯装备的投资款，剩余资金用于按照本重整计划清偿债务、补充流动资金。

重整完成后，通用技术集团将借助自身产业优势和资源优势，帮助沈阳机床提升盈利能力，保障广大债权人和职工的权益。

此外，沈阳机床拟集中剥离与未来业务规划方向存在偏离的资产，加速不匹配资产的出清，为公司业务转型奠定坚实的良好基础。

重整计划执行期间，沈阳机床还将通过公开处置的方式进行资产剥离，变现所得的资金将按照本重整计划用于支付重整费用、清偿债权以及补充流动资金。

与此同时，沈阳机床重整中实施出资人权益调整，以沈阳机床现有总股本7.65亿股为基数，按照每10股转增12股的比例转增合计约9.19亿股。

中国最惨的民族品牌：曾连续20多年销量第一，后三度被卖而陨落从过往的收购历史来看，民族品牌被卖外资，一般没有什么好下场。

这些门口的野蛮人，拥有资金和技术优势，在收购之初都会承诺投入多少钱继续发展，但一般没几年就开始慢慢没落，直至淡出公众视野。

这个时候他们的真正目的才显现出来，那就是利用民族品牌积累起来渠道资源推广自己的品牌，而后慢慢将其他产品渗透进来，进而抢占市场。

这就叫做花钱买渠道，替换国货品牌。

福建的这家公司，曾经创造过辉煌而耀眼的成绩，连续20多年保持销量第一，后两度卖给外资，之后又被中资收购回来，三度折腾，令这个品牌元气大伤，已不复当年，它就是南孚电池。

南孚电池，中国民族的骄傲南孚电池，是中国电池第一品牌，曾经是民族工业品牌的骄傲，这个来自闽南山区的小厂，用十多年时间，发展到行业第一，走向全中国，走向世界，让国际对手金霸王都无法撼动。

创造这一丰功伟绩的是南孚电池原总经理陈来茂，原副总经理兼总工程师陈永心，他们是一对夫妻。

陈来茂和陈永心是大学同学，1964年毕业于福建师范大学，而后，陈来茂被分配到福建省地质局，陈永心分配到福州电池厂。

本来都在福州，两夫妻日子过得也比较安稳。

但没想到文革来到，福州电池厂被搬到了偏远的南平市，并改名为南平电池厂，陈永心也只能跟着单位走。

就这样两人异地直到1976年。

陈来茂主动申请也调到了南平电池厂做普通工人。

此时的南平电池厂，是一个设备老旧落后的小厂，但是陈来茂不嫌弃，从最底层干起。

没想到，凭着自己的努力一路做到了厂长。

当上厂长后，陈来茂就琢磨怎么让小厂规模扩大，改变落后的现状。

于是，他找到国内几家大厂合作，类似于今日的代工一样，来维持工厂的运转。

但这依旧是小打小闹，后来还被停止了合作，陈来茂又必须另谋出路。

当时可以说非常艰难，陈来茂还想到了将小厂卖掉。

不过，机会总是会垂青努力付出的人。

1986年，一次去美国考察的机会，让他接触了美国的电池市场，发现那边都在用碱锰电池，而国内还在用落后的干电池。

中国十大倒闭的央企
这家企业就是上海诺基亚贝尔，成立于1983年，曾经是国资委监管的唯一一家合资企业，也是央企中唯一的合资企业。

据国资委网站发布的消息，诺基亚贝尔不再列入国资委履行出资人职责企业名单，这就意味着诺基亚贝尔不再属于国资委直管的央企。

据媒体报道称，诺基亚贝尔第一大股东为华信邮电，持股比例为50%，华信邮电属于大型央企保利集团旗下的企业。

一家企业列入
新列入的这家企业是中国检验认证集团（简称：中检集团），成立于1980年，拥有2万多名员工，是经国务院批准设立的跨国检验认证机构。

6月5日，中检集团列入国资委履行出资人职责企业名单。

据公开资料显示，中检集团在国内有40家一级子公司，113家二级公司和5家合资企业。

以上是最新的97家央企名单，其中序号从1-49的49家央企属于中央管理的副部级单位，序号50-97的48家央企属于国资委管理的厅局级单位。

值得一提的是，我国有四家总部位于香港的央企，分别是：招商局集团、华润集团、中国旅游集团、中国光大集团，前三家都在97家央企名录中，属于国资委直管的大型央企集团。

但是，中国光大集团不属于国资委直管，而是由财政部、中央汇金公
司共同管理，所以不在97家央企名录中。

但是，光大集团依然属于广泛意义上的央企（金融央企）。

国内著名企业破产典型案例国内著名企业破产典型案例1. 地产巨头“中弘集团”的破产中弘集团是中国知名的地产企业，成立于1998年，曾经是中国房地产行业的领军企业之一。

然而，在近年来中国房地产市场的调控政策和经济下行压力的影响下，中弘集团遭遇了巨大的困境。

2. 案例背景和原因分析中弘集团的破产事件发生于2019年，其主要原因可以总结为以下几点：2.1. 市场调控政策的影响：中国政府对房地产市场进行了一系列调控政策，包括限购、限贷和限售等措施，导致房地产市场的投资需求减少，房价下跌，给中弘集团的盈利能力带来了极大的压力。

2.2. 债务风险的积累：中弘集团在扩张过程中积累了大量的债务，包括银行贷款、公司债券等。

而在经济环境恶化的情况下，其债务压力变得难以承受，导致公司无法偿还债务。

2.3. 经营管理不善：中弘集团在经营管理方面存在着一些问题，包括投资决策的盲目性、项目管理的不规范等。

这些问题导致了项目的盈利能力下降，无法支撑起高额的债务压力。

3. 破产后果和对行业的警示中弘集团的破产给中国房地产行业带来了一定的警示意义。

3.1. 市场信心受挫：中弘集团的破产事件使得投资者对整个房地产市场的信心受到了严重的打击，导致市场恐慌情绪加剧，进一步削弱了房地产行业的复苏动力。

3.2. 债务风险暴露：中弘集团的破产事件暴露了中国房地产企业高额债务风险的问题。

这也使得监管部门对房地产行业的风险把控更加严格，加大了对企业的监管力度。

3.3. 企业转型压力增大：中弘集团的破产事件使得其他房地产企业意识到，单一依靠房地产行业的发展已经不再可行，转型升级迫在眉睫。

这对企业来说既是压力，也是机遇。

4. 观点和理解中弘集团的破产事件让我们认识到，企业在发展过程中需要注意以下几点：4.1. 规避过度依赖：企业应该避免对某个行业或某个市场的过度依赖，要做好危机应对准备，注重多元化发展，降低风险。

4.2. 加强经营管理：良好的经营管理是企业发展的基础，包括严格的财务管理、规范的投资决策和科学的项目管理等，这些都能够提高企业的盈利能力和抗风险能力。