组织级项目管理成熟度模型

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项目管理成熟度模型分析与应用

作者：范敬凯

来源：《城市建设理论研究》2013年第16期

摘要：介绍了项目管理成熟度模型的概念以及几种常见的成熟度模型，在总结了几种模型的共同思想基础上，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法与步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。

关键词：项目管理成熟度；最佳实践；组织级项目管理

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：

随着越来越多的企业将项目管理应用到企业运营中，有关评估企业应用项目管理水平高低的成熟度模型备受关注，成为各界人士关注的热门话题。从上世纪90年代开始，全世界就掀起一股研究项目管理成熟度的热潮，常见的模型已经有30多种。

1 项目管理成熟度模型的概念;; 项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，形成对项目管理的改进策略使企业的项目管理能力持续提高。

2 几种常见的成熟度模型

目前成熟度模型总数超过了30种。其中，以美国卡内基·梅隆大学软件研究院(SEI)的CMM模型、美国项目管理学会PMI从组织级项目管理层面提出的OPM3、著名项目管理专家Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型K-FMMM和FM solution提出的项目管理成熟度模型FMS-PMMM等最为有名。限于篇幅，这里仅介绍前两种。

2.1 软件工程学会（SEI）的CMM模型;; 1987年，美国卡内基.梅隆大学软件研究所（SEI）受美国国防部的委托，率先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型（CMM），用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法[1]。CMM包括5个等级，共计18个过程域，52个目标，300多个关键实践。CMM为软件的过程能力提供了一个阶梯式的改进框架， CMM的思想来源于已有多年历史的项目管理和质量管理，自产生以来几经修订，成为软件业具有广泛影响的模型,并对以后项目管理成熟度模型的建立产生了重要的影响。尽管已有个人或团体提出了各种各样的成熟度模型，但还没有一个象CMM那样在业界确立了权威标准的地位。 龙源期刊网

工程管理　ＳＣＩＥＮ０Ｅ＆ＴＥＣＨＮ０ＬＯ０Ｙ　．　墨圆　项目管理成熟度模型简析　刘行　（南京农业大学工学院　江苏南京　２１　００３１）　摘要：项目管理成熟度模型通过成熟度等级来表征项目管理的成熟度水平，井为企业项目管理的持续改进提供参考，是帮助企业持续发　展的有力工具。本文将对典型的成熟度模型做一个系统的介绍，作为各企业进行成熟度洲评和持续改进的参考。　关键词：项目管理　成熟度　中图分类号：Ｆ２２４　文献标识码：Ａ　文章编号：１６７２—３７９１（２０１ｏ）ｏ８（ａ）一０１５５－－０１　面对市场需求的变化和日益激烈的竞　争，企业在进行项目管理的同时需要给自　己的能力进行定位，并对本企业的项目管　理进行改进，因此需要有一个测定和改进　能力的标尺。项目管理成熟度模型即是这　样的一个标尺。它通过建立不同级别的成　熟度等级来表征项目管理的成熟度水平，　用以衡量组织按照预定目标和现有的条件　成功地、可靠地实施项目的能力。　成熟度模型研究的关键点在于对模型　功能、结构以及评价系统的研究。不同研究　者对于模型三方面问题的不同理解，形成　了多种成熟度模型。本文将对典型的成熟　度模型做一个系统的介绍，作为各企业进　行成熟度测评和持续改进的参考。　１典型的成熟度模型　１　１　ＣＭＭ模型　ＣＭＭ专注于评估软件过程成熟度。它　首先提出了成熟度模型最为重要的两个应　用领域：能力评级、帮助组织完成持续改　进；考虑了两种运用方式由于动机、目的、　输出和结果的所有权上存在的差异对于最　终测评结果可能存在的影响。　ＣＭＭ模型建立的是矩阵模型结构。一　个维度为过程维，另一个维度为成熟度等　级维，。在模型两个维度的结合下，ｃＭＭ构　建起了拥有五个成熟度等级，共计１　８个关　键过程域（Ｋ叮Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ　Ａｒｅａ，ＫＲＡ），５２个　目标，３７４个关键实践（Ｋｅｙ　Ｐｒａｃｔｉｃｅ，ＫＰ）　的指标体系。在该指标体系下，如果某组织　达到了某一成熟度等级中规定的所有关键　过程域，则表明达到了这个成熟度级别。　ＣＭＭ模型评价系统由三部分内容构　成：成熟度测评方法（主要包含在软件过程　成熟度模型介绍中），成熟度提问单（主要作　为成熟度评估时的诊断工具），能力成熟度　关键实践（详细描述了ＣＭＭ模型的主体一　关键过程区域）。　ＣＭＭ的缺点在于：忽视了超出软件过　程范围之外的人力资源、企业文化、知识管　理等其它方面；只是“描述在每个成熟度等　级上的组织的特性，并不规定达到成熟度　等级的具体方法”，不能告诉组织如何改　进。　１．２　ＯＧＣ模型　ＯＧＣ成熟度模型将评估对象由软件过　程转移到了项目管理领域，但仍深受ＣＭＭ　模型的影响。该模型专注于成熟度水平的　评估，功能定位十分明确。　ＯＧＣ模型有两个分支：Ｐ３Ｍ３和Ｐ２ＭＭ。　Ｐ３Ｍ３采用描述式阶段性模型，在进行能力　评级的同时，通过对于各成熟度等级的描　述，为组织项目管理能力的提高指出方向；　Ｐ２ＭＭ则去除了关于ＫＰＡ基本属性描述的　部分，使之成为一个纯粹的等级评定模型。　Ｐ３Ｍ３拥有五个成熟度级别：初始级、可重　复级、已定义级、已管理级、优化级，包含共　计３２个关键过程域（Ｋｅｙ　Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ　Ａｒｅａ，　ＫＰＡ）。Ｐ２ＭＭ模型则拥有共计ｌ　７个关键过　程域（Ｋｅｙ　ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ　Ａｒｅａ，ＫＰＡ），９７个关键　实践（Ｋｅｙ　Ｐｒａｃｔｉｃｅ，ＫＰ）。如果该组织达到　了某一成熟度等级中规定的所有关键过程　域，则表明达到了这个成熟度级别。　ＯＧＣ成熟度模型评价系统主要由两部　分内容构成：成熟度模型手册（详细描述了　作为模型主体的关键过程），测试提问单（作　为成熟度评估时的诊断工具）。　１．３ＯＰＭ３模型　ＯＰＭ３专注于帮助组织完成项目管理　能力的持续改进。它同时兼顾了项目、项目　群、投资组合等三方面的范畴，并创造性地　提出了连续式的模型结构，通过一组有联　系的最佳实践构成一条完成持续改进的道　路，真正实现了由ＣＭＭ所提出的帮助组织　完成持续改进的设想。　０ＰＭ３模型增加了代表模型范畴的维　度，从而形成了一个由模型范畴、项目生命　周期各阶段的工作过程以及过程改进四阶　段组成的三维度体系。在之后的改进中，　ＯＰＭ３还将人员、文化　知识管理等非过程　控制因素提高到与过程控制同等重要的高　度。　ＯＰＭ３的评价步骤和流程分为三步：第　一，获取组织项目管理实践的认识，把握成　功项１３管理的要素；第二，评估组织现有项　目管理的成熟度，第三，立足于组织项目管　理的现有成熟度，并根据所掌握的项目管　理实践经验，为组织改进提高指明改进的　方向和路径。　但是，０ＰＭ３的连续式模型结构过分关　注于组织项目管理能力的持续改进，在成　熟度等级评定方面适应性不高。ＯＰＭ３复杂　的结果输出使其很难用于同类型组织项目　管理成熟度的横向比较。　１．４　ＣＭＭＩ模型　ＣＭＭＩ增加了对组织文化、创新能力、　知识管理、团队协作等因素的考虑，并创造　性地提出了阶段式和连续式两种表现形式　并存的模型结构形式：阶段式表现形式主　要用于组织成熟度能力等级的评定；连续　式表现形式通过对过程的分类，帮助组织　识别当前每一类能力的现状，并据此进行　持续改进。ＣＭＭＩ模型是第一个真正能同时　满足等级评定和持续改进两种模型应用需　求的成熟度模型。　ＣＭＭＩ采用矩阵模型结构。一个维度为　过程维，拥有过程管理类、项目管理类、工　程类以及支持类等四大类共２５个关键过程　域（Ｋｅｙ　Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ　Ａｒｅａ，ＫＰＡ）Ｉ另一个维度　为成熟度等级维，分为１～５共五个成熟度　等级。ＣＭＭＩ模型通过将组成过程的特殊实　践进一步分为基本和高级，并在其间建立　逻辑关系，建立起了近似连续式的模型指　标体系。　ＣＭＭＩ模型评价系统同ＣＭＭ模型一样　由三部分内容构成。但针对不同的测评目　的，ＣＭＭＩ所使用的测评方法略有不同：对　于期望获得持续改进的被测评者，模型采　用了一种较为开放的测评环境，测评是以　一种类似研讨的方式由测评者和被测评者　共同完，对于期望进行成熟度等级评定的　被测评者，模型则采用了一种较为封闭的　测评环境，测评几乎由测评者独立完成。　其缺点在于：对于过程的关注始终是　ＣＭＭＩ模型的重点，因此ＣＭＭＩ模型并未像　０ＰＭ３模型一样采用将组织人员、文化、知　识管理等非过程控制因素提高到与过程控　制同等重要的两部分的模型结构。　２结语　不同行业，企业的自身状况不同，企业　进行成熟度评价时，应从本行业、本企业的　自身状况出发，选取与本企业状况、评价目　的相适应的成熟度评价模型，或请专家构　建适用于本企业的成熟度评价模型，才能　更好地帮助企业进行自我分析和持续改　进。　参考文献　ｎ】陈云川．小议项目管理成熟度模型的运　用【Ｊ】．科技管理研究，２００９（１）：２６６～　２６７．　’　【２】李卫平．项目管理成熟度评价模型在物　业服务企业中的应用研究【Ｊ】．青年科　学，２００９（１０）：１４０．　

第

38卷　第

11期

2006年

11月　哈　尔　滨　工　业　大　学　学　报

JOURNALOFHARBININSTITUTEOFTECHNOLOGY　Vol1

38No1

11

Nov.2006

建设项目管理成熟度模型

CPM3的体系与结构

李忠富1

,王丹1

,五百井俊宏2

(

1.哈尔滨工业大学管理学院

,哈尔滨

150006;2.千叶工业大学项目管理学科

,千叶习志野)

摘　要

:建设项目由于其固有的特性

,比一般的软件项目管理更复杂、难度更大

,因此

,建设项目管理成熟度

评估更具有重要意义

.在借鉴多种成熟度模型的基础上

,提出建设项目管理成熟度模型的概念和构成要素

,

明确各要素之间的相互关系

,建立以成熟度单元为核心的两层次结构体系模型

,提出模型的基本评价方法

,

对改善建设项目管理成熟水平会起到重要的推动作用

.

关键词

:建设项目管理成熟度模型

;成熟度单元

;过程域

中图分类号

:F4071

9文献标识码

:A文章编号

:0367-6234(

2006)

11-1989-04

Systemandstructureforconstructionproject

managementmaturitymodel(CPM3)

LIZhong2

fu1

,WANGDan1

,IoiToshihiro2

(

1.SchoolofManagement,HarbinInstituteofTechnology,Harbin150006,China;2Departmentof

ProjectManagement,ChibaInstituteofTechnology,Chiba,Narasino,Japan)

Abstract:Becauseconstructionprojectmanagementhasitsowninherentcharacteristic,andismorecomplex

anddifficultthansoftwareprojectmanagement,theapplicationofthemodelinconstructionbecomesmoresig2

组织成熟度模型

组织成熟度模型（Organizational Maturity Model，OMM）是一种用于评估企业或组织的成熟度和现代化程度的方法。它可以帮助企业或组织识别其现有的优势和不足，以及制定改进计划，提高业务效率和效果。本文将从以下几个方面进行详细介绍。

一、OMM的概念及起源

OMM是由美国管理学家詹姆斯·麦克卡尔（James McCarthy）在20世纪80年代初提出的。他认为，企业或组织需要不断地适应市场变化和技术进步，并不断改进其管理和运营方式，才能保持竞争力和发展。因此，他提出了OMM这种方法，用于帮助企业或组织评估其现有的管理水平和现代化程度，并制定改进计划。

二、OMM的框架结构

OMM框架结构包括五个层次：初级、中级、高级、领先和卓越。每个层次都包括若干项关键能力，如战略规划、组织设计、人员培训等。这些关键能力被认为是企业或组织在该层次下必须具备的基本要素。企业或组织可以通过评估自身的能力水平，确定自己所处的层次，并制定改进计划，逐步提高自身的成熟度和现代化程度。

三、OMM的应用方法

OMM可以通过以下步骤进行应用：

1. 确定评估范围：确定需要评估的业务领域或部门，以及评估的时间范围和标准。

2. 收集数据：收集与评估范围相关的数据，包括文档、报告、调查问卷等。

3. 分析数据：对收集到的数据进行分析，识别优势和不足，并确定所处层次。

4. 制定改进计划：根据分析结果，制定改进计划，并确定实施方式和时间表。

5. 实施改进计划：按照制定的改进计划实施，并监测效果和成果。

四、OMM的优点

OMM有以下几个优点：

1. 明确目标：OMM明确了企业或组织需要达到的各个层次及其关键能力，帮助企业或组织明确目标和方向。

2. 识别问题：OMM通过评估企业或组织现有能力水平，识别出存在的问题和不足，帮助企业或组织找到改进的方向。

3. 制定改进计划：OMM可以帮助企业或组织制定系统化的改进计划，确保改进方向正确、可行、有效。