项目管理成熟度模型

项⽬管理【75】项⽬管理成熟度模型

项⽬管理成熟度模型在基于项⽬管理过程的基础上把企业的管理⽔平从混乱到规范再到优化过程分成有序的多个等级，形成⼀个逐步升级的平台。

1、项⽬管理成熟度指的是项⽬管理过程的成熟度。项⽬管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使⽤该模型⽤户需要知道⾃⼰现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。kerzner项⽬成熟度模型有5个梯级：

（1）通⽤术语：具有共同的管理术语

（2）通⽤过程：管理过程复⽤

（3）单⼀⽅法：⽤项⽬管理综合TQM、风险管理、变⾰等各种管理⽅法

（4）基准⽐较：与其他管理因素⽐较，⽤项⽬办公室来⽀持这些⼯作

（5）持续改进：在项⽬办公室的指导下改进项⽬管理战略规划

2、OPM3，组织级项⽬管理成熟度模型，提供了⼀个项⽬组合、项⽬集和项⽬管理⽀持获得最佳实践的组织级视⾓。可理解为“战略”（项⽬是“战术”），致⼒于集成以下内容：

（1）知识：项⽬组合、项⽬集和项⽬过程的知识

（2）组织战略：使命、愿景、⽬的和⽬标

（3）⼈：有⽤途能⼒的资源

（4）过程：过程改进各个阶段的应⽤3、组织级项⽬管理成熟度模型中，过程改进的步骤包括：

（1）标准化：包含治理主体概述、⽂档化过程、沟通过程、遵守过程

（2）度量：识别关键过程⽤户关注的度量指标、识别关键过程特性、度量关键过程特性、识别上游度量指标、度量关键输⼊

（3）控制：制订带有上下限控制界限的过程控制计划、实施过程控制计划、持续观察过程运⾏是否在计划边界内

（4）改进：识别过程根本问题判断根本原因、在有潜在解决⽅案的过程改进上进⾏有针对性的努⼒、明确解决⽅案后就把过程改进整合进组织的⼯作⽅法中4、使⽤OPM3的步骤（即运作周期）：获取知识、实施评估、管理改进、重复此过程

5、OPM（组织级项⽬管理）是⼀个战略执⾏框架，是⼈员、知识和过程的集成（最佳实践、能⼒、成果），它基于⽬标市场价值战略，以贯穿所有层次的⼯具做⽀撑；OPM3（组织级项⽬管理成熟度模型）架构则更多，组件包括：

２０・０年第２４期　ｓ。ｉ。　。。　ｄ　蔫嚣　ｌ　ｍ。　Ｒ。　。　ｈ　

文章编号：１０００—７６９５（２０１０）２４—０２０４—０４　

科研试飞项目管理成熟度模型研究　

刘　纳　，王莉芳　

（１．中国飞行试验研究院，陕西西安７１００８９；　

２．西北工业大学管理学院，陕西西安７１００７２）　

摘要：简要介绍项目管理成熟度模型（ＰＭＭＭ）　点，提出科研试飞项目管理成熟度模型的构思，　讨科研试飞项目管理改进的途径和方法。　关键词：科研试飞；项目管理；成熟度模型　中图分类号：Ｆ２０４　的概念，运用ＰＭＭＭ概念并结合科研试飞项目管理的实践和特　并应用该模型对当前科研试飞的项目管理进行了评估验证，探　

文献标识码：Ａ　

Ｓｔｕｄｙ　ｏｎ　Ｐｒｏｊｅｃｔ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｍａｔｕｒｉｔｙ　Ｍｏｄｅｌ　ｏｆ　Ｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃ　Ｒｅｓｅａｒｃｈ　Ｆｌｉｇｈｔ　Ｔｅｓｔ　

ＬＩＵ　Ｎａ　，ＷＡＮＧ　Ｌｉｆａｎｇ　

（１．Ｃｈｉｎｅｓｅ　Ｆ１ｉｇｈｔ　Ｔｅｓｔ　Ｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔ，Ｘｉ’ａｎ　７１　００８９，Ｓｈａａｎｘｉ；　２．Ｓｃｈｏｏｌ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｎｏｒｔｈｗｅｓｔｅｒｎ　Ｐｏｌｙｔｅｃｈｎｉｃａｌ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｘｉ’ａｎ　７１００７２，Ｓｈａａｎｘｉ）　

Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｉｓ　ｐａｐｅｒ　ｂｒｉｅｆｌｙ　ｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓ　ｔｈｅ　ｃｏｎｃｅｐｔ　ｏｆ　Ｐｒｏｊｅｃｔ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｍａｔｕｒｉｔｙ　Ｍｏｄｅｌ（ＰＭＭＭ）ｂｙ　ｐｒｏｐｏｓｉｎｇ　ｔｈｉｓ　ｃｏｎｃｅｐｔ　ａｎｄ　ｃｏｍｂｉｎｉｎｇ　ｗｉｔｈ　ｔｈｅ　ｐｒａｃｔｉｃｅｓ　ａｎｄ　ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ　ｏｆ　ｐｒｏｊｅｃｔ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　ｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃ　ｒｅｓｅａｒｃｈ　ｆｌｉｇｈｔ　ｔｅｓｔ．Ｔｈｅｎ　ｔｈｅ　ｐａｐｅｒ　ａｓｓｅｓｓｅｓ　ａｎｄ　ｖｅｒｉｆｉｅｓ　ｃｕｒｒｅｎｔ　ｐｒｏｊｅｃｔ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　ｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃ　ｒｅｓｅａｒｃｈ　ｆｌｉｇｈｔ　ｔｅｓｔ，ｂｕｉｌｄｓ　ｔｈｅ　ｍａｔｕｒｉｔｙ　ｍｏｄｅｌ　ａｅ－　ｅｏｒｄｉｎｇｌｙ，ａｎｄ　ｒｅｓｅａｒｃｈｅｓ　ｏｎ　ｔｈｅ　ａｐｐｒｏａｃｈｅｓ　ａｎｄ　ｍｅｔｈｏｄｓ　ｆｏｒ　ｉｔｓ　ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ．　Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：ｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃ　ｒｅｓｅａｒｃｈ　ｆｌｉｇｈｔ　ｔｅｓｔ；ｐｒｏｊｅｃｔ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｍａｔｕｒｉｔｙ　ｍｏｄｅｌ　

针对房地产项目管理成熟度模型的研究

【摘 要】随着当今经济的飞速发展，一个企业要想提升自己的综合能力，就必须加强自身的项目管理，对项目管理成熟度的评价是项目研究的重中之重，作为典型的项目驱动型企业，本文对房地产企业目前存在的问题提出了改进的建议，对房地产项目成熟度模型进行研究，来提升企业的核心竞争力，加强企业的项目管理。

【关键词】房地产项目管理；成熟度模型；研究建议

项目管理成熟度模型是一种测评工具，主要帮助企业加强和改进自身的管理水平，而项目管理成熟度是为了完成企业总体战略，一个企业在运营上表现出来的综合能力。项目管理就是在特定的时间内，完成企业的计划和任务，在保证质量的同时，还要能够对时间和成本进行控制，三者相互协调，三者相得益彰才能说一个的项目管理是成功的，可以说一个项目做得好坏的关键是对项目的管理。所以对于一个企业来讲要想获得提升，应该把重点放在项目管理的过程中，提升项目管理的成熟度对企业才会有更加显著的作用。

进入新世纪以来，房地产业在经济的带动下得到飞速发展，作为国民经济的一个重要产业，逐渐成为拉动经济增长的主动力成为支柱性的产业，房地产项目作为房地产企业的基础，放在任何一个国家，都会对经济有着巨大的推动力，我们不得不说房地产项目是在经济得到飞速发展后兴起的，他是在社会建设大型工程时出现的，但是他的产生又对经济产生了发作用了，更加带动了经济发展。在我国已经形成了地产热，富豪纷纷投资地产，地产在我国已经成为了财富的象征，但是我国的地产管理还处在不成熟的阶段，还处于粗放的管理阶段中，不但存在质量差，事故多，还有工期长不能按照规定时间进行交接，费用超额和拖欠工资的问题，同时还有不正确的可行性分析、较差的计划而引起的不切实际的预算和进度安排、执行过程产生的偏差没有很好的修复与控制等等，这些都是项目管理过程的失败。同西方的发达国家相比，我国的地产项目管理还处于初级阶段，有待发展，造成这方面问题的原因，主要在于管理体制的不完善，进而形成了先进指导理论的缺乏，与专业人才需求量巨大这一矛盾关系。这不仅制约着企业的发展，更影响着整个房地产行业的发展，因此加强房地产的项目管理是房地产行业健康发展的关键。

E1

了解 高管层意识到有必要改善运营绩效，但对业

务流程的作用认识有限

协调 由中层管理人员来领导流程项目

行为 由一位高管支持并适当参与流程改进

风格 高管层开始由自上而下的层级管理风格，向

开发、合作的风格转变

团队合作 团队合作只见于项目共组中，其他场合很少

进行，并非常规活动

客户至上 员工普遍意识到客户至上的重要性，但对于

其内在含义却不甚了解，在如何满足客户要求的

问题上，也存在不确定的意见和分歧

责任 由管理者对结果负责

对变革的态度 企业内部逐渐接受进行适度变革的必要性

员工 只有一小群人深知流程的作用

方法 企业使用一种或多种方法解决流程执行问

题，并渐进地改善流程

流程模式 企业确定了一些业务流程

责任 部门经理对绩效负责，项目经理对改进项目

负责。

整合 一个或多个群体倡导和支持各种不同的运营

改进方法领导

力

文化

专业

技能

治理E2E3

至少有一位高管深入了解业务流程概念，知

道企业可以如何利用业务流程提高绩效，以及流

程实施会涉及哪些方面 高管层从流程角度审视企业，并未企业级其

流程制定了愿景

由高管来领导流程项目，并对此负责 高管层对流程项目的看法高度一致，企业各

层面都有许多员工协助推动流程再造

由一位高管从客户利益出发，公开设定长期

的流程绩效目标，并准备好投入资源，进行深度

改革，排除障碍，以达成这些目标 高管层以团队形式开展工作，通过流程来管

理企业，并积极参与流程项目

领导流程项目的高管层深信变革的必要性，

并将流程作为变革的关键工具 高管层将控制权和职权授予流程负责人和执

行者。

企业内普遍采用跨职能项目小组以实施改进

项目。 团队合作是流程执行者的惯常方式，在管理

者中间也是司空见惯

员工认识到，他们工作的目的是创造卓越的

顾客价值员工认识到，客户需要连贯的卓越服务和无缝式

服务体验

一线员工开始对结果负责 员工觉得自己对企业的经营结果富有责任

员工准备好对工作方式进行重大变革 员工准备好迎接重大的多层面变革

有一群专家拥有流程再造和实施、项目管理