绩效管理中五个不可忽视的思想(DOC 7)

一、名词解释1、SMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限2、软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标优点：专家评价不受统计数据限制，灵活。

缺点：容易受主观因素的影响。

3、硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标优点：客观性、可靠性；可行性、效率缺点：数据必须可靠，指标必须可以量化，因此死板。

4、绩效指标：企业对工作产出进行衡量或评估的方面二、简答题1、绩效管理的五个基本流程：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用2、如何构建绩效指标体系？1）绩效指标设计考虑两个方面的问题：绩效指标的选择；各个绩效指标之间的整合2）.绩效指标的选择依据：绩效评价的目的；被评价人员所承担的工作内容和绩效标准；取得评价所需信息的便利程度3）绩效指标之间的关系：系统性；目标一致性；绩效目标之间的目标一致性；绩效评价过程中的目标一致性4）绩效指标体系的框架（目标梯形）：企业层面；部门层面；职位层面5）提取绩效指标：绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务；企业的战略目标提取评价指标的方法：工作分析法；个案研究法；业务流程分析法；专题访谈法；经验总结法；问卷调查法6）建立绩效指标体系的基本步骤：通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；粗略划分绩效指标的权重；通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系修订7）设定绩效考评指标权重的方法：主观经验法；等级序列法；对偶加权法；倍数加权法；权值因子判断表法8）绩效指标体系设计应注意的问题：指标的简单、明确、清晰；指标的有效性；量化指标和定性指标之间寻求基本平衡；绩效考核指标之间保持内在的相关性和一定的互补性；重视绩效考评指标及其结构“本土化”；国内企业更关注绩效结果；国外企业在关注绩效结果的同时，也关注绩效产生的过程。

理论探讨你是否也遇到过KPI管理中这五大问题？喻德武能源公司HRD 著有《绩效管理顶层设计》从事企业管理顾问和HR多年为了达成企业经营目标，很多管理人士倡导“千斤重担人人挑、人人头上有指标”，言必“目标层层分解、压力级级传递”，这套说辞看上去很美，在考核有理的前提下，很多人开始迷恋KPI。

KPI为何有这么大的魔力呢？因为KPI一直在宣扬“二八原理”，即80%的工作任务由20%的关键行为完成，所以盯住这20%制定绩效考核指标就好了。

说到底，站在管理者的角度，有了KPI，就能让自己从繁重的具体事务中解放出来，把有限的精力和关注点放在关键领域以及最能产生价值的地方。

这样一来，KPI当然是个好东西了。

但是理想很丰满，现实很骨感，很多企业在执行KPI的过程中遇到了各种疑难杂症，没有在预先设计的轨道上运行。

案例某公司研发、生产、销售光伏逆变器，成立之初，公司赶上了国家大力扶持和发展光伏产业政策红利，年销售额和毛利率非常可观。

可是后来进入这个产品领域的厂家越来越多，于是，客户开始各种压价，这家公司的市场份额也开始被蚕食。

2013年以后，销售额连年下滑，利润越来越薄，除去营销费用、管理费用等，已经开始陷入到亏损当中。

针对这种情况，公司管理层召开会议，讨论产品问题，最后一致认为：公司的产品和质量都没有问题，跟行业平均水平相当，主要的问题出在销售不力上。

于是，公司为销售人员制定了一套严格的KPI考核指标，重点是订货额、发货额、回款额等三大指标，并且完善了提成奖励制度，寄希望于能打一个“翻身仗”。

结果半年以后，公司的销售业绩不仅没有增长，反而进一步下滑，公司的管理层陷入了集体沉思当中……从案例中可以看出，一个公司的经营和管理是一项系统工程，如果一家公司的商业模式陈旧、产品或服务不具有竞争力、基础管理薄弱或者高管决策失误，KPI做的再漂亮，销售人员再卖力，也拯救不了这家公司。

其实，出现此类情况并不是个案，很多公司在实施KPI考核过程中，或多或少会出现过以下类似情况：搞了KPI后，每个人只关心完成自己的指标是否完成，至于团队是否完成总体目标，根本不关心，也懒得配合，团队精神缺失。

绩效辅导不可忽视我此次参与的是房地产企业的人力资源管理项目，在项目阶段我负责绩效管理模块。

基于平衡记分卡的原理，从公司战略进行分解，形成战略地图，并分解出公司级及部门级KPI指标库。

最大的难度及工作量就是与总部及子公司部门级以上人员确认列入考核表的指标，以及对目标值的确定。

中层员工之所以对指标内容及目标值的确定表现抵触情绪，是因为他们认为一旦确定了就不可能再去改变，而未来很多不确定因素可能影响楼盘的价格及销量的走势。

像最近国家出台很多政策来遏制房价的增长，这样就对楼盘的销售有直接影响，如果还是按照最初设定的目标任务就很难达成，这样的问题肯定在其他的企业中同样存在。

我们认为对于没有管理基础的企业推行绩效管理，除了绩效指标及目标值的确定以外，一定要让企业意识到，绩效辅导这个环节是非常重要、不可忽视的。

在与中层员工沟通的过程中，我们发现大家还是简单的把绩效管理等同于绩效考核，认为制定指标及目标值就是绩效管理的全部内容。

不少管理者仅仅满足于秋后算账，而对过程疏于管理，管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。

我们在一些企业也经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。

绩效辅导的作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，还在于能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。

绩效辅导还有利于建立管理者与员工良好的工作关系。

绩效辅导贯穿着绩效管理的全过程，管理者必须定期对下级员工进行绩效辅导，在每次进行时，管理者都应该明确以下几个问题：所定工作目标进展如何？哪些方面进行得好？哪些方面需要进一步改善和提高？员工是否在朝着既定的绩效目标前进？为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？管理者与员工在哪些方面达成了一致？管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？总之，绩效辅导是绩效管理中的关键环节，管理者要想使绩效管理真正产生效果，就必须在绩效辅导上多下些功夫。

绩效管理知识点总结第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力与素养的员工围绕其任职的职位，为完成与卓著完成所承担的职责总目标，所表现出的不一致阶段的有效成果与在实现过程中的有效行为。

2、指通过评价的工作行为及其结果。

（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中制造机会，促进员工取得有效成果的过程。

2、管理者用来确保员工的工作活动与工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容与标准应该是人所共知的，同时在绩效管理实施之前较长时间确定下来。

2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其明白自己需要在什么方面坚持下去，什么方面应加以改善，提高工作的有效性。

3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。

（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业进展战略、企业目标与企业文化的一致性程度。

2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。

3、可同意性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的有关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

高效团队有5个构成要素缺一不可高效率团队有5个构成要素(称5P)：第一，团队目标;第二，人;第三，定位;第四，权限;第五，计划。

1、团队目标(Purpose)每个团队必须有一个共同的目标，为组织成员导航，使每个人都知道要向何处去，没有目标团队也就失去了价值。

团队的目标必须跟组织的目标一致，大目标要分成小目标，然后分到团队成员的身上，从而集众人之力实现共同目标。

2、人(People)人是构成团队最核心的力量，2个以上的人就能构成团队。

目标是通过人员具体实现的，所以人的选择是团队中非常重要的一个部分。

在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。

不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。

以下戚继光的“鸳鸯阵”和战术团队的用人思路。

1555年，一股70人的倭寇登陆后竟深入腹地600公里，他们从浙东窜入安徽、江苏，而后一路掠杀，还围绕南京城兜一大圈。

当时南京驻军有12万人之多，却不敢出战。

最后这股倭寇虽然被歼，但明军伤亡竟达4000人。

危急时刻戚继光临危受命，他的目标是击溃倭寇，大量斩杀倭寇。

其实，偷袭南京的倭寇并且不是正规军，他们虽缺乏统一指挥，仅以小股力量杀人越货，但他们却体现出日本下层社会结构的团结协作精神，其大小头目对下属都能施以严格管理和统一指挥，再加上飘忽不定的狡诈战法和较为先进的鸟铳，所以在与明朝军队打仗时都能做到以少胜多。

当时，倭寇的活动范围是在浙闽沿海一带，惯用重箭、长枪和倭刀作战。

浙闽沿海多山陵沼泽，道路崎呕，明朝的大部队不易展开，而倭寇又善于设伏，擅长短兵相接。

针对倭寇作战的特点，戚继光制定了切合实际的作战计划，并且创造出了一种新的战斗队形——“鸳鸯阵”。

鸳鸯阵是古代军事智慧的伟大杰作，这种阵法的惟一目标就是，最大限度斩杀敌人的有生力量。

绩效管理最重要的五个核心理念绩效管理是人力资源管理的中枢和关键现代人力资源管理理论将人力资源管理系统划分为九大独立的模块，这九大模块分别是：组织结构设计与管理、员工招聘与甄选、培训、员工素质管理、薪酬福利管理、绩效管理、劳资关系管理、职业生涯规划、企业文化建设。

在人力资源管理系统的九大模块中，绩效管理是人力资源管理的中枢和关键，其他八个模块与绩效管理是密切相关的，它们的运作评价与分析改进离不开这个模块，离开这个模块，整个价值链就断了，就不完整了。

现在许多企业，把绩效管理定位为绩效考核，就是为了分配而进行，绩效管理制度基本等同于奖金分配制度，这种定位的错误严重影响了人力资源管理职能的发挥，要充分发人力资源管理系统的应有作用，就必须重新定位——绩效管理制度应同分配制度分离开来，以任职资格为基础，通过目标进行全员评价，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、职业生涯规划对员工进行有效的激励，变单一考核为融合目标设定、绩效沟通、绩效改进的正面引导，不断改进员工绩效和公司绩效。

绩效管理的核心思想是绩效改进绩效管理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和员工三个层面的绩效，考核、扣罚或嘉奖都是激励形式，归根到底是要改进绩效。

一个完整的绩效管理体系由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分组成，并形成一个全封闭的循环，从公司和部门层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现公司和部门绩效目标并提升其绩效水平；从员工个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和部门经理的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。

绩效管理非常关注绩效沟通绩效管理中的沟通是非常重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的绩效沟通，都非常重要。

在目标建立阶段，管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。

绩效管理的绩效管理经验绩效管理是企业中不可缺少的一环，通过对员工表现进行评估和激励，实现企业整体绩效和个人绩效的提升。

然而，要想实现有效的绩效管理，需要掌握一定的经验。

一、设定明确的绩效指标为确保绩效管理的精准度和公正性，企业需要设定明确的绩效指标，并将其与员工的具体工作任务相对应。

这些指标包括但不限于工作完成率、工作质量、工作效率、员工自我成长与发展等。

此外，企业需要建立合理的考核机制，避免因指标过于简单或过于复杂，导致员工对绩效管理的不信任和不满意。

除此之外，企业需要根据不同的岗位和职责，制定不同的评价标准，让员工和企业达成共识。

二、实施及时的绩效反馈及时的绩效反馈是绩效管理中至关重要的环节。

及时的反馈可以让员工更好地了解自己的工作表现，并对未来的工作做出相应的调整。

此外，及时的反馈也可以加强对员工的激励和奖励，促进绩效的提升。

为使反馈有效，企业需要建立完善的绩效管理系统，及时记录员工的表现，并对其进行评估和反馈。

三、提供激励措施激励措施是绩效管理的重要部分，通过合理的激励措施可以调动员工的积极性和工作热情，实现个人和企业的最大化利益。

在制定激励措施时，企业需要根据员工的工作表现和标准进行评估，并制定相应的激励方案。

这些方案可以包括提高薪资、升职晋升、提供优秀员工培训，以及提供其他奖励。

四、落实绩效管理的责任制绩效管理的责任制是保证绩效管理有效性的重要保障。

企业需要明确绩效管理的责任人，对其进行相应的考核和管理，确保绩效管理的有效实施。

在确立责任人的同时，企业还需要设定绩效管理的审核机制，对绩效管理的结果进行核查和确保，避免对员工产生误解和误导。

五、提高员工的参与度员工参与度是绩效管理中不可忽视的因素。

员工的参与度直接关系到绩效管理的有效性和精准度，企业需要采取措施，提高员工的参与度。

这些措施可以包括向员工提供咨询和解答，组织员工参与绩效管理方案的讨论和制定，以及加强员工对绩效管理结果的反馈和建议。

绩效管理学习心得体会(精选14篇)绩效管理学习心得体会篇1近期，在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的学习，本次学习的收益是让我正确理解了绩效管理的理念，认识到了绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具。

绩效管理是团队与个人利益实现双赢的契机。

科学的奖金分配方案对公司绩效全面实施有着举足轻重的作用，下面我就谈谈我的一些想法。

一、绩效管理体系建立的原则。

TP绩效管理体系是公平、公正的，体现企业战略发展导向，切实推进与提高个人和组织的绩效。

其中，完善的薪酬管理体系对绩效管理的有效推进是非常关键的，薪酬体系和绩效体系是紧密联系的，完善的薪酬管理体系具有激励作用，能体现内外部公平。

尤其是奖金分配方案，对员工积极性的带动以及对公司整理利益的提升有着强大的推动作用。

人力资源部门需制订符合公司发展战略的KPI指标体系，其中的'具体细则可参考各部门根据自己实际情况，当然，各部门的数据汇报必须在当时社会条件、市场竞争的影响下于同行业有差距的业绩指标。

在各项指标值确定的基础上，再从奖金的基础、奖金的设计和奖金提升三个层面着手来安排奖金体系，使奖金体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。

二、奖金基础和标准设定。

部门获得奖金的来源是：公司在部门完成指标情况下获得固定的奖金；超额完成指标的情况下，可获得额外比例的奖金。

而在没有完成的情况下，要根据比例扣除应获得的固定奖金。

员工获得奖金的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。

但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门与各部门编写职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

我个人认为可以实行季度考核奖励，公司的中层管理者也应该参与进来，体现全员参与性；关键指标的完成性有据可依，但是部门与个人绩效考核一般指标的评定可通过公司、部门内部的民主生活会议来评定，体现公平、公正性。

绩效管理制度的要求1.明确目标与标准：绩效管理制度的首要目标是通过设定明确的目标和标准来指导员工的工作。

这些目标和标准应该与公司的战略目标和价值观相一致，并能够量化和可衡量。

制定目标和标准时，应该考虑到员工的实际工作职责和能力水平，以确保目标的合理性和可实现性。

2.持续反馈与沟通：绩效管理制度应该建立有效的反馈机制，定期评估员工的工作表现，并及时向员工提供反馈和建议。

这样可以及时纠正问题和调整行为，提高员工的绩效水平。

此外，公司还应该鼓励员工之间的沟通与合作，帮助他们共同实现目标。

3.奖励与激励机制：一个有效的绩效管理制度应该包含奖励与激励机制，以鼓励员工提高工作绩效。

奖励可以是金钱奖励、晋升机会或其他形式的奖励，但必须明确与员工的表现相挂钩，并符合公司的奖励政策。

此外，激励机制也应该采取差异化的方式，对不同表现的员工给予不同的激励，以促进员工的积极性和动力。

4.持续培训与发展：为了提高员工的绩效水平，公司应该提供持续的培训和发展机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识。

这样可以增强员工的竞争力，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高整体组织的绩效水平。

5.公平和透明：一个有效的绩效管理制度应该建立在公平和透明的基础上，确保所有员工都能够公平地获得评估和激励。

评估的过程和标准应该明确和透明，避免主观性和歧视性，让员工感到公正和公平。

6.绩效回顾与改进：绩效管理制度应该定期进行回顾和改进，检查系统的有效性和可持续性，并根据实际情况进行调整和改进。

这样可以确保绩效管理制度与公司的发展目标保持一致，并能持续地帮助员工提高绩效水平。

总之，一个成功的绩效管理制度需要结合公司的战略目标和员工的实际需求，建立明确的目标和标准，持续提供反馈与激励，保证公平和透明，提供持续的培训与发展机会，定期进行回顾与改进。

只有这样，公司才能通过绩效管理制度激励员工，促进组织的持续发展和成长。

绩效考核的五个标准吗MP概述绩效考核是管理者对员工工作表现进行评估的重要工具。

它可以帮助组织评估员工的工作质量、工作效率和个人发展情况，为提升员工绩效和组织发展提供参考依据。

本文将介绍绩效考核的五个标准：目标管理、能力发展、贡献度、自我管理和团队合作。

这五个标准贯穿于整个绩效考核过程中，旨在全面评估员工的工作表现。

一、目标管理目标管理是绩效考核中的首要标准。

它要求员工在绩效周期开始时与上级共同制定明确的工作目标，并在周期结束时对目标的完成情况进行评估。

目标管理将员工的工作与组织的战略目标相结合，确保员工所做的努力与组织的整体利益一致。

在评估中，应当考察员工的目标设定是否合理、目标达成情况以及完成目标的质量和效果。

二、能力发展能力发展是绩效考核的重要标准之一。

它关注员工在绩效周期内是否有积极主动地开展学习和提升自己的能力。

评估员工的能力发展应综合考虑员工的培训参与情况、主动学习的能力和技能的提升程度。

能力发展不仅关乎员工个人的职业发展，也对组织的竞争力和创新能力有着重要影响。

三、贡献度贡献度是评估员工绩效的核心标准之一。

它要求评估员工的工作成果和绩效对组织的贡献程度。

贡献度的评估可从数量化和质量化两个方面进行，考察员工在工作中的成果是否对组织的运营和发展产生积极影响。

贡献度评估还应考虑员工的工作态度、责任心和主动性等因素。

四、自我管理自我管理是评估员工在工作中是否具备自我监管和自我调适能力的标准。

它关注员工在工作中的时间管理、任务管理以及情绪管理等方面表现。

自我管理能力强的员工能合理规划自己的工作和生活，高效完成任务，并有能力应对各种工作压力和挑战。

五、团队合作团队合作是绩效考核中不可忽视的标准之一。

它关注员工在团队协作中的表现，包括沟通能力、合作精神、团队意识和共享知识等方面。

优秀的团队合作能力能够促进团队的协作效率和成果，有助于组织实现共同目标。

结论绩效考核的五个标准：目标管理、能力发展、贡献度、自我管理和团队合作，旨在全面评估员工的工作表现。