中国银行下发《国有优势企业兼并劣势企业的实施方案》.doc

企业兼并方案随着市场的发展和竞争的加剧，许多企业开始考虑扩大市场份额的战略，而兼并其他企业是其中一种常见的方式。

企业兼并不仅可以扩展企业的规模和影响力，还可以降低运营成本，提高效率和利润。

本文将介绍企业兼并的定义、目的、类型和具体实施方案。

定义企业兼并是指利用资金、厂房、技术、人才等资源，通过收购、合并或成立新公司等方式，在市场上扩大对手企业的业务规模和影响力，进而增强企业的竞争实力的过程。

目的企业兼并的主要目的是通过合并两个或多个企业的资源，实现规模化的经济效益，提高企业的市场竞争力。

企业兼并的目的主要包括以下几点：1.扩大市场份额：企业兼并可以帮助企业进军新市场、开拓新业务，进而扩大市场份额。

2.实现规模效益：企业兼并可以通过整合两个或多个企业的资源，实现规模化的经济效益，降低生产成本、提高利润率。

3.提高企业的竞争实力：企业兼并可以整合两个或多个企业的优势资源，提高企业的生产能力和技术水平，进而增强企业的竞争实力。

类型企业兼并主要分为垂直兼并、水平兼并和相关兼并三种类型。

垂直兼并垂直兼并是指企业在同一产业内，对上下游企业进行兼并，以实现生产、销售、物流等领域的协同作用。

垂直兼并一般通过将两个或多个企业在产业链上不同环节的资源、技术、产品等进行整合，实现供应链协同，从而提高企业效率和效益。

垂直兼并的优点是可以消除层层代理商的环节，减少不必要的费用，同时也能够优化生产流程和生产成本，提高生产效率和产品质量，从而更好地满足消费者的需求。

水平兼并水平兼并是指企业在同一产业内，对同行业企业进行兼并，以实现市场份额的扩大和缩小竞争对手的战略。

水平兼并通常会合并两家业务类似、经营范围相近、市场份额相对较小的企业。

水平兼并的优点是可以避免企业的市场占有率过低或市场份额扩张缓慢的情况，进而提高企业的市场份额，实现规模效益，从而为企业带来更多的商机和新业务。

相关兼并相关兼并是指企业在不同产业内，对与原有产业相关联的企业进行兼并，以实现产业链的拓展和产业结构的优化。

企业兼并方案背景介绍企业兼并是指两家或以上企业合并成一家企业的行为。

兼并可以是垂直兼并、横向兼并或是混合兼并。

随着市场的全球化和竞争的日趋激烈，兼并和收购已经成为许多企业在实现战略发展目标的重要途径。

但是，在进行企业兼并时，需要制定一套完善的兼并方案，以确保兼并的成功和有序进行。

企业兼并方案的主要内容1.兼并目标：制定清晰的兼并目标，包括兼并的目的、兼并的范围、兼并后的组织架构等。

这些目标需要与企业战略一致，并能够带来明显的经济效益。

在制定兼并目标时，需要充分考虑潜在的风险和挑战，并制定相应的风险应对措施。

2.兼并评估：进行充分的兼并评估，包括对兼并企业的经营状况、市场地位、资产负债表、财务状况等进行全面的调研和分析。

在进行兼并评估时，需要确定兼并的交易价格和交易方式，制定合理的兼并方案。

3.文化融合：企业兼并也涉及到企业文化的融合。

需要在制定兼并方案的过程中，考虑到企业兼并后的文化融合问题，制定相应的文化管理策略。

在兼并过程中，需要注重沟通和合作，以确保文化融合的顺利进行。

4.资源整合：在企业兼并后，需要进行资源整合，包括人力资源、技术资源、生产资源等的整合。

需要制定清晰的资源整合计划和执行方案，使得兼并后的企业能够更好地利用资源，实现更大的经济效益。

5.风险控制：企业兼并涉及到许多风险和挑战。

需要制定充分的风险控制措施，以降低兼并的风险。

在兼并过程中，需要采取措施对风险进行评估和管理，控制合理的兼并成本，保障兼并后的企业健康发展。

兼并方案的执行和监测企业兼并方案的执行和监测十分重要。

需要指定专门的执行团队进行兼并的实施，并跟踪兼并过程中的进展情况。

在兼并完成后，需要进行兼并效果的评估和监测，以确保兼并的目标得到实现。

结论制定完善的企业兼并方案是成功实施兼并的重要前提。

兼并方案需要充分考虑企业本身的战略定位、兼并目标、文化融合、资源整合和风险控制等因素。

实施兼并方案后，需要指定专门的执行团队进行实施，并对兼并效果进行评估和监测。

国有企业重点改革实施方案一、背景分析国有企业是国家经济的重要支柱，其改革关乎国家经济的发展和国家利益的实现。

当前，我国国有企业面临着诸多问题和挑战，如产权不清晰、经营机制不灵活、效益不高等，亟需进行深化改革，提高国有企业的竞争力和盈利能力。

二、改革目标1.建立现代企业制度国有企业改革的首要目标是建立现代企业制度，明确产权关系，完善公司治理结构，提高企业的市场竞争力和盈利能力。

2.提高经营效率通过改革，提高国有企业的经营效率，优化资源配置，降低生产成本，提高产品质量，增强企业的市场竞争力。

3.推动企业转型升级国有企业改革要求企业转型升级，加快技术创新，提高科技含量，拓展新的市场领域，实现企业的可持续发展。

三、改革措施1.深化产权制度改革明晰国有企业的产权关系，建立健全的产权保护制度，营造公平竞争的市场环境，激发企业活力。

2.优化公司治理结构完善公司治理结构，建立健全的董事会、监事会和经理层，实行科学决策和有效监督，提高企业的经营效率和盈利能力。

3.加强内部管理加强内部管理，建立健全的内部控制制度，规范企业经营行为，提高企业的管理水平和效率。

4.推动技术创新加大对技术创新的投入，鼓励企业加强科研开发，提高产品技术含量，提升企业的核心竞争力。

5.加强人才队伍建设加强人才队伍建设，注重人才培养和引进，激励人才创新创业，提高企业的组织效能和核心竞争力。

四、改革效果通过上述改革措施的实施，国有企业将实现产权明晰、公司治理健全、内部管理规范、技术创新加快、人才队伍优化的目标，提高企业的市场竞争力和盈利能力，推动企业转型升级，实现可持续发展。

五、总结国有企业重点改革实施方案是国家经济发展的重要举措，通过深化改革，提高国有企业的竞争力和盈利能力，推动国有企业的转型升级，实现经济的高质量发展。

希望各级政府和国有企业能够认真贯彻执行，确保改革措施的落实，为国有企业的长远发展打下坚实基础。

中国企业优势竞争的新战略·白崇贤·（亚洲企管顾问集团总裁）·处在全球IT产业快速发展与美国网路走向泡沫化的极不对称情景下，中国企业应该怎样把握优势力争上游，已成为全球各界普遍关注之焦点话题。

尤以近年以来，包括美、日、新加坡与台湾地区普遍感受到曾经世纪末最不景气的浪潮冲击的压力，国内虽因拥有庞大之内需市场可供吸纳，加上拜各省市政府对外扩大招商引资成功之助，使国内经济发展的态势令人感到欣慰。

但不可否认，随着美国经济的逐渐好转，全球企业普遍选定投资中国作为跨国企业求生图存之主要策略，却也加速了中国企业必须在2019年11月间加入WTO的关键时刻后，提出一套可行性极精准的战略规划，以提升本国企业未来力战群雄以及对外参与国际竞争的能力，更值得吾人深思与再三玩味！·众所皆知，在传统经济的发展过程中，企业竞争力的来源主要得自资金与劳力和有限资源的利用，而在启动知识后，竞赛的游戏规则已全然不同于往昔。

近5年来新兴科技产业的崛起，比的不再是资金而是人才；雇用的也不是劳力而是源源不断、取之不竭用之不尽的脑力资源。

通过不断创新和效率的追求，也使人才竞争的素质竞赛产生了附加价值（Value-Added）的高低而得以一决胜负，因此中国企业在“微利”经营之下，翼图业绩倍增成长的唯一妙招，吾人认为舍下列“三大战略”，将难以克竞全功！（一）差异化战略：中国企业家应该大胆问自己：“我如何能以对方无法模仿或竞争的方式来拓展我的业务？”其实“产、销、人、发、财”五大企业机能的差异化与“Q、C、D、M、S”——“质量、成本、效率、士气、服务”等各管理界面的有序化管控，必然会产生与众不同的产品质量、生产技术、顾客服务、广告诉求以及物流配销系统与品牌形象的差异性，从而展现出“我有他无”、“他有我更好”的独特性，始能成功。

尤其差异化程度愈深，竞争对手就离我们愈远。

这些概念看似简单，真正要彻底执行却有一定的难度，因此想做的人多，但真正下手执行到底的成功者却不多。

北京中招国发工程项目管理有限公司康克龙企业所有权制度的实现形式是企业治理结构。

所谓企业治理结构，是指一组联结并规范所有者（股东）、支配者（董事会）、管理者（经理层）、生产者（员工）相互权利、利益和责任的制度安排。

目的在于使资产诸方面权利在分离状态中，能够有效的监督和约束，使不同权利主体在运用有关资产权利时受到相应的财产责任和经济责任的约束，从而实现诸方面利益均衡，以提高效率。

作为企业所有权制度的具体表现形式，其核心的功能在于通过对企业控制权和剩余索取权分配的制度安排，来规范企业内部不同要素所有者及外部利益相关者的关系。

企业治理结构理论的提出及其系统性研究，在国外是20世纪80年代的事情，在国内则是20世纪90年代中期提出的（尽管与企业治理结构有关的很多研究早已存在）。

有关讨论企业治理结构内涵的文献很多，大体上可分为两大类。

一类是将企业治理结构的内涵定位于所有者（股东）的利益；而另一类则是把股东放在与其他利益相关者相同的位置上探讨企业治理结构。

尽管在认识上存在分歧，但至少有一点共识，即作为一种关系合约，企业治理结构是指有关企业控制权和剩余索取权分配的一整套制度安排，它通过显性和隐性的合约对企业控制权和剩余索取权进行分配，进而影响和规定着企业内部不同要素所有者以及外部利益相关者的关系。

企业治理结构是微观经济领域最重要的制度建设。

建立有效企业治理结构的重要意义在于：第一，良好的企业治理结构可以保障投资者的利益；第二，良好的企业治理结构对投资机构和个人资金通过资本市场转化为生产发展资金具有促进作用；第三，良好的企业治理结构是构成企业竞争力的基本要素。

同时也是企业可持续发展的基本保障。

在我国现阶段，企业治理结构的安排甚至关系到国企改革的成败与否，并直接影响着国民经济的稳定和增长。

一、国有企业治理模型的优化设计在本节中，笔者试图对我国国有企业治理结构做一优化设计。

设计的思路大体如下：首先，通过对中国国有企业制度创新的背景分析，确定企业治理的约束条件；其次，通过剖析中国国有企业治理结构存在的制度缺陷，进而确定企业治理的目标函数；最后，我们以成熟市场经济国家的企业治理模式作为参照系，以现代企业理论作为分析依据，对中国国有企业所有权制度安排及企业治理结构做出框架性设计。

企业兼并方案概述企业兼并是指通过合并两个或多个公司的资产、业务、人员等资源，实现优势互补，提升市场竞争力的一种战略举措。

本文将介绍企业兼并的意义、步骤以及实施方案。

意义1.扩大市场份额：通过兼并其他企业，可以快速扩大企业的市场份额，提升竞争力。

2.实现资源整合：合并企业的资源可以实现互补，提高资源利用率，降低成本。

3.提升核心竞争力：兼并可以加强企业在行业内的竞争地位，进一步提升核心竞争力。

步骤1.调研和筛选：首先，需要对目标企业进行调研，了解其经营状况、市场地位等信息，并根据自身需求筛选合适的兼并目标。

2.进行尽职调查：进行兼并前的尽职调查，包括财务状况、合规性、知识产权等方面，以了解目标企业的风险和机会。

3.制定兼并方案：根据调查结果，制定详细的兼并方案，包括资金安排、人员整合、业务战略等方面。

4.协商与谈判：与目标企业进行协商和谈判，达成兼并意向，并签订相关协议。

5.进行审批和注册：根据当地法律法规，进行申请审批，完成兼并的注册手续。

6.实施整合：兼并完成后，进行人员、资产、业务等的整合，实现协同效应。

7.监督和评估：实施后，对兼并效果进行监督和评估，及时调整和优化兼并方案。

实施方案1.兼并策略：确定兼并的战略目标和核心价值，明确兼并的方向和重点。

2.人事整合：对两个企业的人员进行评估，确保合适的人员留用，并进行人事整合，平衡资源配置。

3.资产整合：对兼并企业的资产进行评估和整合，避免重复投资和资源浪费。

4.市场整合：整合兼并后的市场战略，合并品牌、渠道和客户资源，提升市场份额和竞争力。

5.财务整合：整合财务报表和会计制度，确保兼并后的财务管理效率和准确性。

6.技术整合：整合兼并双方的技术研发力量和知识产权，提高技术创新和产品研发能力。

7.风险管理：制定风险管理策略，评估兼并后可能出现的风险，并采取相应的措施进行管理和应对。

结论企业兼并是一项重要的战略举措，可以帮助企业实现市场份额扩大、资源整合和核心竞争力提升。

中国银行关于下发《国有优势企业兼并劣势企业的实施方案（试行）》的通知发文单位：中国银行文号：中银信管[1997]27号发布日期：1997-4-3执行日期：1997-4-3生效日期：1900-1-1各省、自治区、直辖市分行，计划单列市、经济特区分行，沈阳市、长春市、哈尔滨市、南京市、武汉市、广州市、成都市、西安市、杭州市、济南、浦东分行，总行信贷业务部、营业部：根据国发〔1997〕10号文件《国务院关于在若干城市试行国有企业兼并破产有关问题的补充通知》（以下简称《补充通知》）和全国国有企业兼并破产职工再就业银行工作会议的精神，为进一步规范企业兼并破产工作，促进企业优化资本结构，保护债权人和债务人的合法权益，明确试点城市分行在企业兼并工作中操作程序和优、劣势企业的标准，总行结合中国银行的实际情况，制定了《国有优势企业兼并劣势企业的实施方案（试行）》（以下简称《实施方案》）。

现将该《实施方案》下发各行，并就有关问题明确如下：一、各行要组织学习贯彻国发〔1997〕10号文件和全国国有企业兼并破产和职工再就业银行工作会议有关文件精神，选派政策水平高、懂业务、懂的信贷干部参与该项工作。

通过学习，提高思想认识和政策水平，积极做好企业兼并的各项具体工作。

二、各行要充分发挥对企业财务及经营状况了解的优势，按照《实施方案》中的要求，对与我行有信贷关系的企业的情况进行深入分析，对符合优、劣势企业标准的企业做到心中有数。

并根据本地呆账准备金的提取情况，提出兼并企业名单。

三、积极与当地政府、经贸委沟通，将总行对企业兼并工作的要求和《实施方案》中的有关精神向政府、经贸委进行通报，求得他们的理解和支持。

四、如国家经贸委和中国人民银行今后对企业兼并提出新的要求，总行将另行下文通知。

以上意见，请各行认真贯彻，并请各省行迅速将该通知转发111个试点城市行。

附：国有优势企业兼并劣势企业的实施方案（试行）根据国发〔1997〕10号文《国务院关于在若干城市试行国有企业兼并破产有关问题的补充通知》和全国企业实施再就业工程会议的精神，为进一步规范企业兼并破产工作，促使企业优化资本结构和转换经营机制，保护债权人和债务人的合法权益，明确111个试点城市分（支）行在企业兼并工作中的操作程序和兼并政策的适用范围以及优势企业和劣势企业的标准，根据经济合理的原则，特制定本实施方案。

国资公司实施方案随着国家经济的不断发展，国有资产在经济中的作用日益凸显。

国资公司作为国有资产的管理主体，具有重要的战略地位和使命责任。

为了更好地实施国资公司的发展方案，提高国有资产的保值增值能力，我们制定了以下实施方案：一、加强战略规划国资公司应当根据国家经济发展的战略规划，明确国有资产的发展方向和重点领域。

同时，要结合国资公司自身的实际情况，制定适合自身发展的战略规划，确保国有资产的有效配置和利用。

二、优化资产结构国资公司应当根据市场需求和行业发展趋势，优化资产结构，加大对战略性新兴产业和高技术领域的投资力度，提高国有资产的价值和效益。

三、加强资产管理国资公司要建立健全的资产管理体系，加强对国有资产的监管和运营管理，提高资产的使用效率和盈利能力。

同时，要加强风险管理，防范各类风险，确保国有资产的安全和稳健运行。

四、推进混合所有制改革国资公司应当积极推进混合所有制改革，引入社会资本，优化国有资产配置，提高国有资产的市场竞争力和盈利能力。

五、加强人才队伍建设国资公司要加强人才队伍建设，培养一支高素质、专业化的管理团队，提高国资公司的管理水平和运营能力。

六、加强对外合作交流国资公司要积极开展对外合作交流，吸收国际先进管理经验，拓展国际市场，提高国有资产的国际竞争力和影响力。

七、加强社会责任国资公司要承担起社会责任，积极参与社会公益事业，推动经济可持续发展，促进社会和谐稳定。

通过以上实施方案的落实，国资公司将能够更好地发挥国有资产的作用，推动国家经济的持续健康发展，实现国有资产的保值增值目标，为国家和社会做出更大的贡献。

我国国有银行治理改革实施方案一、背景和意义在我国国有银行改革进程中，治理问题一直是重要的关注点和改革方向。

国有银行是我国金融体系中的重要组成部分，其良好的治理结构对于保障金融稳定、促进经济发展具有重要意义。

然而，长期以来，我国国有银行的治理问题亟待解决，存在着权力过于集中、信息不对称、决策过程不透明等诸多不足。

改革国有银行的治理结构，旨在建立现代化的公司治理体系，强化公司治理的透明度和规范性，提升国有银行的治理能力和市场竞争力。

二、改革的目标1. 建立现代化的公司治理体系，完善法人治理结构，确保各级管理层的职责和权责清晰、规范。

2. 强化监事会的监督功能，提高国有银行治理的透明度和公正性。

3. 提升董事会的决策能力和风险管理能力，确保国有银行的经营方向和战略决策与国家政策相一致。

4. 推动国有银行加强内部控制，完善风险管理制度，防范金融风险。

三、具体措施1. 设立独立的董事会，由董事长、董事和监事组成。

董事会负责决策、监督和决策执行。

2. 完善董事会职责与权责划分机制，加强对高级管理层的监督，确保其行为符合法律法规和道德规范。

3. 调整公司治理结构，明确董事长和行政总裁的职责和权责，避免权力过于集中。

4. 加强董事会的决策能力和风险管理能力的培养，提升董事会的专业水平和经营策略的制定能力。

5. 强化内部控制机制，完善风险管理体系，加大对违反风险管理政策和制度的追责力度。

6. 健全监事会的监督机制，加强对董事会、高级管理层的监督，确保公司治理的透明度和公正性。

7. 推进信息披露制度改革，增强公众对国有银行治理状况的了解和监督能力。

四、预期效果通过改革国有银行的治理结构，预期可以实现以下效果：1. 提高国有银行的竞争力和市场影响力，促进国有银行改革与发展。

2. 增强国有银行的风险管理能力，防范金融风险。

3. 提高国有银行的治理透明度和规范性，建立良好的公司治理形象。

4. 加强对高级管理层的监督，提升国有银行的管理效能和决策水平。

国企公司并购实施方案一、前期准备工作。

在国企公司并购实施方案的前期准备阶段，首先需要对目标公司进行全面的尽职调查。

这包括对目标公司的财务状况、经营状况、法律风险等方面进行深入分析，以便全面了解目标公司的情况，为后续并购提供可靠的数据支持。

同时，还需要就并购的战略定位和目标进行深入的研究和分析。

明确并购的目的和意义，确定并购后的发展方向和战略规划，为后续的实施提供清晰的指导。

二、制定并购方案。

在前期准备工作完成后，需要根据调查分析的结果，制定具体的并购方案。

这包括确定并购的方式、时间节点、资金来源、人员安排等方面的具体安排。

同时，还需要制定详细的风险评估和风险控制方案，确保在并购过程中能够及时有效地化解各种风险。

三、实施并购。

在制定好并购方案后，需要对并购过程进行具体的实施。

这包括与目标公司进行谈判、签订并购协议、完成资金支付等一系列具体操作。

在实施过程中，需要密切关注各种风险，及时调整方案，确保并购顺利进行。

四、整合资源。

并购完成后，需要对两家公司的资源进行整合。

这包括人员、资金、技术、市场等各方面的资源整合。

同时，还需要进行组织架构调整和业务流程优化，确保整合后的公司能够实现协同效应，提高整体竞争力。

五、监督和评估。

并购完成后，并不意味着工作的结束，而是需要对并购效果进行持续的监督和评估。

这包括对整合后的公司进行绩效评估，发现问题及时解决，确保并购的效果能够持续发挥。

六、总结经验。

最后，需要对并购过程进行总结，提炼经验教训，为今后的并购提供借鉴。

这包括对并购方案的制定、实施过程的管理、整合资源的方法等方面进行总结，为今后的并购工作提供指导。

综上所述，国企公司并购实施方案需要在前期准备工作、制定并购方案、实施并购、整合资源、监督和评估、总结经验等方面进行全面的规划和安排，确保并购能够顺利进行并取得预期效果。

只有在各个环节都做好准备和实施，才能够使并购取得成功，为公司的发展注入新的活力。