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供应链管理分析——戴尔、沃尔玛公司一、戴尔公司供应链管理情况1、戴尔创造了在业界号称“零库存高周转”的直销模式，即公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，采用“拉式”生产，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品再推向市场的传统型“推式”生产。
真正按顾客需求定制生产，利用信息技术全面管理生产过程。
通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。
各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。
戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试以及客户服务。
由于戴尔采用了顺应多品种、小批量、高质量、低消耗、快速度的市场需要的JIT生产方式，并且在生产过程中采用了适时适量、同步化生产、看板方式及生产均衡化等措施使得公司仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。
这一切取决于戴尔的雄厚技术基础--装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。
在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。
2、戴尔供应链管理关键点：第一步，是减少供货商并将他们集中。
第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度。
第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。
第四步，用信息取代库存。
二、戴尔公司供应链流程图三、戴尔公司供应链策略分析3.1戴尔的库存策略（零库存）坚持按订单生产：戴尔公司并不保有任何的产成品库存，坚持按订单生产，其按订单生产的过程极其快捷高效。
由于戴尔公司具有极为畅通的客户信息联系渠道，因此，客户的每一条需求信息都能得到公司的及时反应；客户的订单一到手，公司马上投入生产装配。
在戴尔公司内部，从产品设计、开发，接受订单，到生产装配、检验，到送货和技术服务，形成了一套不同于别人的“快速反应系统”，在接到订单后能够做到按客户要求36小时内完成生产装配，从接受订单到产品送达客户手中的时间不超过5天。
沃尔玛供应链管理的研究与分析沃尔玛供应链管理的研究与分析沃尔玛作为全球最大的零售企业，以其先进的管理理念和经营手段，在沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛商店和沃尔玛社区店等方面都取得了很好的业绩，创造出巨大的收益,从而使企业连续几年位居世界500强之首。
如今，沃尔玛在全球十四个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、加拿大、巴西、阿根廷、中国、墨西哥、韩国、德国、英国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、萨尔瓦多和波多黎哥十四个国家，年销售额达2800多亿美元，并逐年稳步增长.但是，随着电子商务的迅速发展，对普通零售业的冲击也越来越大,使两者的竞争也日益严重。
许多国内零售业都不堪重负，然而沃尔玛能够很好地抵制这种冲击,并没有使企业的销售额出现大幅下降，反而使企业的销售额稳步上涨，这很大程度上得益于企业政策和经营思路的及时调整。
另一方面，就得益于供应链的价值.供应链作为零售业的核心环节，所创造出的价值多少直接影响企业整体的效益。
所以，沃尔玛从一开始,就对企业的流通供应链做了很好的规划和调整,以此来适应社会的发展和科技的进步,从而更好地满足消费者的需求，使企业能够在激烈的竞争环境下，仍然保持高速的效益增长。
针对沃尔玛的供应链发展和其所具有的特点，主要从以下几个方面进行总结：1、计算机网络技术在供应链当中的应用供应链是一个复杂的系统，涉及对信息流、物料流、资金流的控制，以及对供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户的联系。
所以，一条完整的供应链要很好地运行起来，就需要投入大量的人力和物力.而在传统的供应链当中，大部分的工作都需要人工来完成，包括产品的搬运、装卸和分拣等。
这样做，一方面会降低供应链的价值，使供应链创造的效益分散起来，不利于企业的发展；另一方面,由于人工的限制,降低了供应链的运行效率，在消费者需求日益增加的今天，这种流通速度已经不能适应社会的发展。
基于以上因素，沃尔玛对自己的供应链体系进行了改进和优化。
2023REPORTING 沃尔玛公司供应链管理案例分析•引言•沃尔玛公司概况•沃尔玛公司供应链结构分析•沃尔玛公司供应链运营分析•沃尔玛公司供应链风险管理•沃尔玛公司供应链优化与创新•总结与展望目录20232023REPORTINGPART01引言目的和背景分析沃尔玛公司供应链管理的成功经验和策略，为其他公司提供借鉴和参考。
探讨沃尔玛公司如何通过优化供应链管理，提高运营效率和市场竞争力。
降低成本提高效率风险管理增强竞争力供应链管理的重要性通过优化供应链流程，降低采购、库存、运输等环节的成本，提高企业的盈利能力。
通过建立供应链风险管理机制，降低因供应商、库存、运输等问题带来的风险。
实现供应链各环节的高效协同，缩短交货周期，提高客户满意度。
优秀的供应链管理能够提升企业的整体运营效率，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
2023REPORTINGPART02沃尔玛公司概况1962年，沃尔玛公司在美国阿肯色州成立，由创始人山姆·沃尔顿创建。
1970年代，沃尔玛开始迅速扩张，通过开设大量折扣店和超市，逐渐发展成为全美最大的零售商之一。
1990年代，沃尔玛进一步拓展国际市场，进入加拿大、墨西哥、德国等国家，成为全球零售业的巨头。
公司历史和发展经营范围和市场规模经营范围沃尔玛主要经营各类商品零售业务，包括食品、日用品、服装、家电等各个领域。
市场规模截至2023年，沃尔玛已经成为全球最大的零售商之一，拥有超过11000家门店，遍布全球27个国家，年销售额超过5000亿美元。
供应链管理的现状和挑战供应链管理现状沃尔玛在供应链管理方面一直处于行业领先地位，通过先进的物流技术、高效的库存管理和精细化的采购策略，实现了供应链的优化和成本的降低。
面临的挑战随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，沃尔玛在供应链管理方面面临着诸多挑战，如如何进一步提高物流效率、优化库存结构、降低采购成本等。
同时，新兴技术的不断涌现也给沃尔玛的供应链管理带来了新的机遇和挑战。
沃尔玛供应链采购管理分析沃尔玛供应链采购管理分析1.引言本文对沃尔玛公司的供应链采购管理进行深入分析，并提供相关数据和建议，以优化其采购流程和效率。
2.供应链概述描述沃尔玛公司的供应链结构及其在全球范围内的运作。
包括涉及的供应商、分销中心、物流网络等。
3.采购管理流程详细介绍沃尔玛公司的采购管理流程，包括需求管理、供应商选择与评估、价格谈判、合同管理等环节。
4.采购需求管理分析沃尔玛公司的采购需求管理方法和工具，包括需求预测、库存管理和供应链协调等方面。
5.供应商选择与评估探讨沃尔玛公司的供应商选择与评估策略，包括供应商背景调查、质量评估、供应能力评估等指标和方法。
6.价格谈判分析沃尔玛公司在价格谈判中的策略和技巧，包括成本分析、市场比较、供需平衡等因素的考虑。
7.合同管理介绍沃尔玛公司的合同管理方法和规范，包括合同签订、履行监督、变更管理等方面。
8.供应链协同与协调探讨沃尔玛公司在供应链协同和协调方面的做法，包括供需匹配、信息共享、协同规划等策略和工具。
9.数据分析与决策支持分析沃尔玛公司的数据分析方法和决策支持系统，包括采购数据分析、供应链优化模型等方面。
10.结论与建议总结本文对沃尔玛公司的供应链采购管理分析，提出相应的优化建议，包括加强供应商管理、优化采购流程等方面。
附件：●附件1：沃尔玛公司供应链组织结构图●附件2：沃尔玛公司采购管理流程图●附件3：沃尔玛公司供应商评估指标表法律名词及注释：●合同：指双方或多方之间权利义务关系的协议，用于明确采购合作的具体细节。
●供应商：指向企业提供商品或服务的个体或机构。
●数据分析：指对大量数据进行处理和解释，从而提取有价值的信息和结论的过程。
●供应链：指企业从供应商到终端顾客的整个流程，包括采购、生产、分销等环节。
从沃尔玛的供应链管理分析来看供应链管理的核心价值什么是供应链管理？供应链管理是企业为实现更高效率、更好的质量、更低的成本和更高的客户满意度等目标而进行的一系列协调和完善各个环节的活动。
即通过优化各个环节，对供应商、运输、库存管理等资源进行有效的利用和管理，以实现目标的最大化。
作为一种重要的管理方式，供应链管理在现代企业管理中已经扮演着不可或缺的角色。
而沃尔玛作为国际领先的大型零售公司，其供应链管理则成为了全球企业效率和质量的典范，对于我们深入了解供应链管理的核心价值有着重要的意义。
沃尔玛的供应链管理特点沃尔玛的供应链管理主要体现在以下几个方面：高效的物流系统沃尔玛拥有自己的物流体系，包括物流技术、库存管理和配送等各种管理系统，使得其在物流运作方面远远领先于竞争对手。
例如，沃尔玛采用一种名为“交叉码”（Cross-Dock）的操作方法，即将货物在运输途中不进行储存、不进行排序，而是直接从卡车上运往另一卡车，最终将货物送到各个销售点。
这种高效的物流方式使得沃尔玛的物流成本降低了20%以上。
IT技术的应用沃尔玛将大量的IT技术应用到供应链管理中，包括电子商务、RFID（射频识别）、数据挖掘、大数据分析等。
其中比较典型的例子是，沃尔玛利用RFID技术实现对货物的实时追踪，从而能够通过数据分析预测需求、调整库存，提高货物的周转率和销售额。
发掘供应商的潜力沃尔玛不仅要求供应商按时按量交货，并且会根据供应商的表现进行整体评估。
同时，沃尔玛会利用自身细分市场的优势和渠道优势，帮助供应商优化产品设计、生产成本、质量控制等方面，从而使得供应商更加优秀。
这种发掘供应商潜力的思路，不仅优化了供应链管理，也提高了供应商的整体实力和市场竞争力。
供应链管理的核心价值从沃尔玛的供应链管理经验中，我们可以总结出供应链管理的核心价值，主要包含以下几个方面：降低成本优化供应链管理可以降低企业成本，提高企业效益。
例如，优化运输车辆的利用率、降低库存成本、提高供应商效率等都是可以降低成本的手段。
沃尔玛供应链案例分析（5篇）第一篇：沃尔玛供应链案例分析沃尔玛供应链案例分析一、案例内容沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。
在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。
沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。
在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。
沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。
在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。
沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。
供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。
这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。
而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。
所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。
通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。
沃尔玛的集中配送中心是相当大的，第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。
到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。
整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％。
90％多的商品采用集中配送方式。
而且都在一层当中。
之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。
沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。
如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。
因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。
沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。
沃尔玛全球零售巨头的供应链管理沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其成功不仅得益于其强大的供应链管理系统。
供应链管理是沃尔玛运营中至关重要的一环，它能够确保产品的高品质、快速交付以及价格的合理。
一、供应链的战略定位沃尔玛将供应链管理视为战略性优势，通过建立高效的供应链系统来提升企业的竞争力。
沃尔玛的供应链管理战略包括以下几个方面：1. 真实时间库存管理：沃尔玛通过与供应商建立实时信息共享系统，能够实时了解库存水平，并根据需求调整订货数量。
这种实时库存管理使得沃尔玛能够保持较低的库存水平，降低了库存成本，同时又能够迅速满足消费者的需求。
2. 协同计划与预测：沃尔玛与供应商密切合作，共同进行需求预测和计划安排。
通过共享销售数据和市场信息，沃尔玛能够更准确地预测市场需求，并及时调整供应计划，以确保产品的供应能够满足消费者的需求。
3. 全球采购：沃尔玛利用其全球采购网络，从全球范围内的供应商中寻找最优质的产品，并以较低的价格进行采购。
这种全球采购策略不仅为沃尔玛带来了成本优势，也为消费者提供了价格实惠的产品选择。
二、供应链的运作模式沃尔玛的供应链运作模式主要包括以下几个环节：1. 供应商管理：沃尔玛与供应商建立了长期稳定的合作关系，并通过供应商绩效评估体系进行供应商的选择和管理。
沃尔玛鼓励供应商实施先进的生产和质量管理措施，以确保产品的品质可靠。
2. 物流管理：沃尔玛在物流管理上倡导精益原则，通过优化物流网络、提高仓储运作效率以及合理规划运输路线等手段，降低了物流成本，并实现了产品的快速配送，为消费者提供了更好的购物体验。
3. 库存管理：沃尔玛通过先进的库存管理系统，实现了对库存的精确控制和监控。
库存管理系统能够实时追踪商品的销售情况，并根据需求进行自动补货，以有效减少库存积压和缺货情况的发生。
三、供应链的创新技术为了不断提升供应链的效率和质量，沃尔玛还积极采用创新技术来支持供应链管理。
以下是沃尔玛应用的一些创新技术：1. 物联网技术：沃尔玛利用物联网技术，将各个环节的供应链节点互联互通。
.沃尔玛公司供应链管理分析“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。
为此，资，无需任何“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。
在美国只要是从沃尔玛购买的商品，沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，沃尔玛都无条件受理退款。
甚至没有收据，理由，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组管理人员根据计算机信息收集信息，沃尔玛能够做到及时地将消费合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。
商业零售企业只是作为中过去，者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。
反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式将商品从生产厂商传递到消费者手里，间人，但是结果却差异很大。
原因在于，沃尔玛反馈到厂商那里。
看起来沃尔玛并没有独到之处，能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
年代，沃尔玛采取了一项政策，世纪80供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。
早在20，2%-6%要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低沃尔玛的做沃尔玛就拒绝与其合作。
大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。
年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供80世纪直到20应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，有从而建立伙伴关系。
沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，以在店内营造更具吸引力和更专业时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，专业资料word.化的购物环境。
沃尔玛叫可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛还有一个非常好的系统，做零售链接。
任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，上个月和去年卖得怎么样。
他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以上一周，今天，供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情况。
在24h之内就进行更新。
而且也直接参与到上游厂商的生产计组织配送，另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、甚至帮助上游厂商进行新产品研供货周期，划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、发和质量控制方面的工作。
这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，沃尔玛的货架上已经开始热销这当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，款产品了。
格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我沃尔玛的前任总裁大卫.年建立，占们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
”沃尔玛第一间配送中心于1970在整个物流中，。
间商场，集中处理公司所销商品的40%个州的第6000m2，负责供货给432实行“无缝链从工厂到上架，配送中心起中枢作用，将供应商向其提供的产品运往个上场。
供应商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。
这样，沃尔玛接”平化过渡。
都是一个完整的网络当中的一部分，配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，的运输、可以大大降低成本。
分别配送中心的数量也不断增加。
现在沃尔玛的配送中心，随着公司的不断发展壮大，由这85%m2。
整个公司销售商品1018服务于美国个州约2500间商场，配送中心约占第万的商品集中配送。
如今，沃尔玛在美国50%-65%而其竞争对手只有约些配送中心供应，的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送100%拥有中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
专业资料word.沃尔玛供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。
多家门店通过全球4000实现了全球联网。
沃尔玛在全球投资4亿美元发射了一颗商用卫星，之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，1h网络可在）与供应商年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI80不会发生缺货情况。
20世纪向供应商提供商业文件、该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，建立了自动订货系统，发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。
该系统利用条码沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。
凭借先进的电子信息手段，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。
扫描和卫星通信，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。
案例知识要点供应链介绍：1.1980）发表的年代初麦考尔·波特（供应链概念的提出最早可追述到上个世纪801982年开思·奥立夫和麦考尔·波特在《观察》杂志《竞争战略》中提出的价值链。
，首次提出了“供应链管理”此后，随着企业上发表《供应链管理：物流的更新战略》经营管理的变化，对供应链的认同越来越广泛，供应链管理角度出发给出了许多不同的定义，促进了学术界对供应链的认识和理论的发展。
早期的观点认为供应链管理是生产企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。
串通的供应链概念局限于企业内部操作和自身资源利用，并没有注意外部相关的企业，具有很大的局限性。
随着供应链管理概念的发展，有些学者通过把供应链管理与采购和供应商联系起来，反映了企业与供应商之间的关系，从而引发出研究合作关系、及时方专业资料word.式关系、供应商行为评估和用户满意度等新的研究领域。
但这种思想也仅仅局限在企业与供应商之间，不禁忽略了供应链上其他外部成员与企业之间的关系，而且并没有涉及如何协调各个企业之间的差异和如何维持它们之间的合作关系，因此企业间的目标和利益冲突问题的不到解决。
到目前为止，比较公认的供应链管理的定义是为了生产和提供最终产品，包括从供年提出的。
应商和供应商，到顾客和顾客的一切努力。
它是由美国供应商协会于1996 该定义进一步描述了供应链管理的四个基本流程：计划，采购，制造和配送，并强调了供应链管理的范围，即是一种跨企业、跨职能、跨部门的管理活动。
通过以上对供应链管理概念演进的分析，可以发现它是一种集成的管理思想和方法，围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应链上各个企业作为一个不可分割、协调发展的有机整体，从而提高整条链的竞争力。
2. 供应链管理的基本要求：（1）信息资源共享。
信息是现代竞争的主要后盾。
供应链管理采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链商的和企业间实现资源共享。
（2）提高服务质量，扩大客户需求。
供应链管理中，一起围绕“以客户为中心”的理念动作。
消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好，为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流程企业的整体协作，大大缩短产品的流通周期，加快了物流配送的速度，从而使客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。
（3）实现双赢。
供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起，并对之优化，使各个相关企业形成了一个融合贯通的网络整体，在这个网络中，各企业仍保持着个体特性。
但它们为整体利益的最大化共同合作，实现双赢的结果。
在供应链管理的发展中，有人预测，在未来的生产和流通中，将看不到企业，而只看到供应链。
生产和流通的供应链专业资料word.化将成为现代生产和流通的主要方式。
供应链管理特征：3.）顾客权力，不断增加的顾客权力对供应链的设计和管理有重要的影响。
因为顾客（1 需要和期望相对迅速，供应链应该快速和敏捷，而不是缓慢和僵化。
）长期定位。
运作良好的供应链从整体上提高单个公司和供应链的长期绩效。
对长（2和服务性企业等不同的参加者采取长顾客，中介，期绩效的强调表明供应链应该与供应商，而短期交换倾向于交易型交换。
长期定位更看重关系型交换，期而不是短期合作。
重要的是，）杠杆技术。
可以说杠杆技术是对供应链产生影响的变化的中心，计算能力和互联3（网这两个主要因素促成了大部分的变化。
）跨组织沟通的增强。
因为供应链依靠大量的实时信息，因此信息能够在组织间无4（缝的传递非常必要。
）库存控制。
供应链管理的另一个特征包括库存控制范畴下的各种活动。
在供应链5（中库存控制的一个方面是从间断模式转变为连续流。
）组织间协作。
因为供应链管理的一个主要目标是从整体上优化供应链的绩效，而（6 不是优化单个企业的绩效，因此供应链的参加者之间的协作非常重要。
沃尔玛的供应链管理从四个方面体现出它的卓越4.：）顾客需求管理（1系统集成即以最终顾客的需求为驱动力，沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，度较高，信息交换迅速，反应敏捷。
）供应商关系管理（2使沃尔玛始终能够保持长期供应商参与了企业价值链的形成过程，与供货企业的和谐关系，稳定的廉价货源。
专业资料word.（3）物流配送体系管理沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。
（4）供应链信息系统管理沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。
沃尔玛在全球4000多家店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
5.沃尔玛的供应商管理信息系统沃尔玛的全球采购中心拥有着以先进的信息技术支撑的强大信息管理系统，从供应商的选择到货物的处理，数据的分析，供应商的考核与协作，都发挥着重要的管理功能。
（1）对供应商的选择具有针对性。
在与沃尔玛全球采购中心合作之前，每一个供应商都需要向采购中心的数据库提供一份能够表明供应商基本状况的资料，由采购中心进行分析考查，因此说，在选择供应商之前，沃尔玛已经收集到了丰富的产品信息和商家信息，在选择之前已经做过了深思熟虑，这就使得选择的范围大大缩小，避免了盲目性和随机性，同时极具目的性的决策也有助于节约大量的人力、物力和时间成本。
（2）对供应商的管理更加科学有效。
沃尔玛全球采购中心的庞大数据库随着每一件货物的状态变化及时变更着数据，通过对供应商数据的跟踪和总结，采购中心可以随时掌握供应商的发货状况、销售记录、售后服务及顾客反馈等重要数据，并结合这些数据对供应商进行评估，作为是否与供应商继续合作的重要依据。
对于配合不好的供应商予以舍弃；对于尚可合作的供应商，依据数据提出改进意见，并据此在与之谈判时提出条件；对于产品畅销、发货及时、合作愉快的供应商，则可采取更宽松、更快捷的采购方式，同时将之作为供应链链条上的主要供应商予以长期合作。
供应商与零售商的密切合作，是使供应链良性循环运转专业资料word.的润滑剂，也是节约供应链运行成本的重要基础。
