MLJYYGQPCBG002项目动态成本管理流程表

项目动态成本管理流程编制 日期审核 日期批准 日期修订记录日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人1.目的规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。

2.适用范围适用于集团开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。

3.术语和定义3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本和营销类成本。

4.职责4.1.集团成本管理中心4.1.1.负责项目目标成本管理；4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信息报告；4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请；4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行考核。

4.2.开发公司（成本管理部）4.2.1.负责项目工程目标成本的控制；4.2.2.负责管理项目工程目标成本，对设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证进 行成本审核；4.2.3.负责定期（每月25日）向成本管理中心提交相关成本信息资料。

4.3.工程技术管理中心4.3.1.负责项目设计类目标成本控制；4.3.2.负责定期（每月25日）向成本管理中心提交相关成本信息资料。

4.4.营销管理中心/开发公司营销中心、4.4.1.负责按照职责对项目营销成本的控制；4.4.2.负责定期（每月25日）向成本管理中心提交相关成本信息资料。

4.5.主管副总裁/总裁/董事会4.5.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。

5.工作流程5.1. 项目目标成本制定5.1.1.在施工图设计结束后，集团成本管理中心根据以审定批准的施工图预算确定项目开发目标成本，编制项目目标成本控制指导书，分解目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书。

（附表：目标成本控制责任书）5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下：5.1.1.1工程技术管理中心：负责控制设计变更、设计费用等设计类成本；5.1.1.2开发公司：负责控制项目工程成本；5.1.1.3营销管理中心/开发公司营销中心：负责控制项目营销类成本。

工程项目成本管理操作流程1.成本估算：在项目启动前，需要进行成本估算工作。

这包括对项目的所有方面进行审查，并将其转化为成本估算。

成本估算应该包括项目所需的材料、劳动力、设备、外包服务等方面的成本。

2.预算制定：根据成本估算结果，制定项目的预算。

预算应包括项目的总成本和各个阶段的成本。

预算需要经过审批才能正式生效。

3.成本控制：在项目执行过程中，需要进行成本控制。

这包括对实际成本进行监控和比较，以确保其不超过预算。

成本控制需要进行实际成本记录、成本分析、比较预算与实际成本等工作。

4.变更管理：在项目执行过程中，可能会出现一些未预料到的变更，例如需求变更、范围变更等。

这些变更可能会影响项目的成本。

因此，需要进行变更管理，包括对变更进行评估、估算变更的成本，并进行决策是否接受变更。

5.风险管理：项目执行过程中可能会出现一些风险，例如资源不足、材料价格上涨等。

这些风险可能会导致成本增加。

因此，需要进行风险管理，包括对风险进行评估和制定相应的应对措施。

6.成本报告：在项目执行过程中，需要定期向相关方报告项目的成本情况。

成本报告应包括预算与实际成本的比较，成本的趋势分析，以及可能对成本造成影响的因素等。

成本报告可以帮助项目管理者和相关方了解项目的成本情况，及时采取措施进行调整。

7.成本结算：项目完成后，需要进行成本结算工作。

这包括对项目的各个方面进行总结，计算最终的成本，并进行财务报表的编制。

成本结算的结果将反馈给项目管理者和相关方，用于项目的总结和经验教训的总结。

以上是一个常用的工程项目成本管理操作流程。

不同的项目和组织可能有不同的具体操作流程，但基本原则是相同的。

成本管理的目标是优化资源利用，确保项目的成功完成。

工程项目成本核算和管理的工作流程图本文将介绍工程项目成本核算和管理的工作流程图，包括以下几个步骤：1.项目启动2.成本估算3.预算编制4.资金申请5.费用控制6.进度控制7.结算与决算8.项目关闭项目启动项目启动是工程项目成本核算和管理的第一步，这个步骤主要是对工程项目的意图和前景进行初步评估，需要定义项目目标，并确定项目能否达成。

在这个阶段，需要考虑项目的战略价值和成本效益，从而为后续的成本估算和预算编制提供必要的依据。

成本估算成本估算是工程项目成本核算和管理的第二步，这个步骤主要是根据项目的目标和任务来评估项目的总成本和各项费用。

成本估算需要根据项目计划、工程量清单以及开发方案等基础数据进行决策，这个步骤的结果是准确的项目成本预测，为预算编制提供支持。

预算编制预算编制是工程项目成本核算和管理的第三步，这个步骤主要是按照成本估算结果，制定项目预算和资金需求计划。

预算编制需要根据项目计划中包括的各个工程阶段所需的资金，以及各个费用的分配和预算等相关数据，确定项目的资金需求量。

资金申请资金申请是工程项目成本核算和管理的第四步，这个步骤主要是向财务部门申请项目资金和其他费用。

申请资金的情况需要在预算编制阶段进行详细说明，以便在获得财务部门批准时更容易。

资金申请需要向财务部门提交详细的项目资金预算和资金使用计划，同时还需要通过正式流程申请必要的批准文件。

费用控制费用控制是工程项目成本核算和管理的第五步，这个步骤主要是对项目的各个费用进行监控和管理。

费用控制需要根据项目计划确定项目费用和成本的核算方法，搜集各项费用的实际情况，以便对项目的收入和支出进行准确估算，并且通过固定资产清单和处置报告确保资产的安全和有效利用。

进度控制进度控制是工程项目成本核算和管理的第六步，这个步骤主要是根据项目计划和进度表，对项目的进度进行监控和管理。

进度控制需要对项目的进展情况进行监测，及时发现并解决工程进度中的问题，通过技术评估、工程量标准等方法对工程进度进行控制，并将控制结果纳入到项目管理中。

项目成本管理流程项目成本管理是项目管理中的一个重要环节，它涉及到项目的预算规划、成本控制、成本核算和成本分析等方面。

一个有效的项目成本管理流程可以帮助项目团队在项目执行过程中更好地掌控成本，确保项目按时按质按量完成。

在本文中，我们将介绍一套完整的项目成本管理流程，帮助项目管理人员更好地进行成本管理。

1. 项目成本管理规划阶段。

项目成本管理流程的第一步是项目成本管理规划阶段。

在这个阶段，项目团队需要制定项目的成本管理计划，明确项目的预算、成本控制措施和成本核算方法等。

成本管理计划应该包括以下内容：预算制定，确定项目的预算范围、预算金额和预算分配等内容。

成本控制措施，制定项目的成本控制措施，明确成本控制的责任人和控制方法。

成本核算方法，确定项目的成本核算方法，包括成本核算的标准和流程等。

2. 项目成本计划编制阶段。

在项目成本管理规划阶段完成后，项目团队需要开始编制项目的成本计划。

成本计划应该包括以下内容：成本估算，对项目的各项成本进行估算，包括人工成本、材料成本、设备成本等。

成本分配，将项目的总成本分配到各个具体的工作包或工作活动中，明确各项成本的分配比例和方式。

成本预测，对项目的成本进行预测，根据项目进度和实际情况对成本进行调整和预测。

3. 项目成本控制阶段。

项目成本控制是项目成本管理的核心环节，它涉及到对项目成本的实时监控和调整。

在项目成本控制阶段，项目团队应该做好以下工作：成本监控，对项目的成本进行实时监控，及时发现成本偏差和问题。

成本调整，根据项目的实际情况对成本进行调整，确保项目的成本控制在合理范围内。

成本报告，定期向项目相关方提交成本报告，汇报项目的成本情况和成本控制措施。

4. 项目成本核算阶段。

项目成本核算是项目成本管理的最后一步，它涉及到对项目的成本进行核算和分析。

在项目成本核算阶段，项目团队应该做好以下工作：成本核算，对项目的成本进行核算，包括实际成本和标准成本的核算。

成本分析，对项目的成本进行分析，找出成本偏差的原因和改进措施。

1. 目标：依据准确、充分，调整及时，能准确反映项目目标成本当前状况，为客观公正考核提供信息。

2. 适用范围：本流程适用于集团房地产项目的成本动态控制。

3. 术语和定义：3.1 动态成本：指当前工程项目中即时的成本。

4. 部门职责和涉及岗位：4.1流程所有者：成本控制部4.2涉及部门及岗位：成本控制部、营销策划部/项目公司营销部、招标采购部、项目部/项目公司工程部、规划设计部、集团财务中心、决策层、其它各相关部门4.3相关部门：4.3.1成本控制部：负责编制成本动态控制计划，汇总各部门分项成本统计；编制项目发展成本动态控制表和建安成本动态控制表，并对超出成本目标的部门进行预警；负责组织成本协调会，提出成本改进措施；负责根据实际情况组织调整目标成本；4.3.2营销策划部/项目公司营销部：负责营销费用统计；4.3.3招标采购部：负责材料设备费用统计；4.3.4项目部/项目公司工程部：负责工程签证费用统计；4.3.5规划设计部：负责工程设计变更费用统计；4.3.6集团财务中心：负责管理和财务费用统计；4.3.7决策层：负责成本改进措施和目标成本调整的审核、审批；4.3.8其它相关部门：负责本部门相关费用的统计（参考预算编制及审核流程中各部分所负责成本部分）；5. 工作程序：6. 关键控制点及主要文档7. 主要附件7.1项目发展成本动态控制表7.2建安成本动态控制表7.3项目成本变动汇总表7.4目标成本调整审批表项目发展成本动态控制表项目名称：项目进度：控制时间：年月——年月建安成本动态控制表项目名称：项目进度：控制时间：年月日——年月日项目成本变动汇总表项目名称：编制时间：编制人：审核人：目标成本调整审批表项目：工程：编号：。

项目成本管理工作流程按照《交通土建工程标后预算实施办法》规定，公司编制的标后预算切块比例即为公司确定的项目经理部成本总体控制目标；项目经理部必须按照局《交通土建工程标后预算实施办法》和《交通土建工程施工预算实施办法》的相关规定，编制成本控制计划，其目标值不得低于标后预算切块比例。

项目成本管理包括成本预测、成本控制、成本核算、经济活动分析。

一、成本预测：项目经理部按局及公司规定编制施工预算，对项目的经营成本做实际的预测。

制定项目的成本计划。

成本计划是以货币形式编制施工在计划期的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。

二、成本控制：（一）成本控制工作的基本原则：开源与节流相结合的原则、全面控制的原则、中间控制的原则、目标管理的原则、节约原则、责、权、利相结合原则。

（二）成本控制的对象：以项目成本形成的过程作为控制对象、以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为控制对象、以分部、分项工程作为项目成本控制对象、以对外经济合同作为成本控制对象。

（三）成本控制的方法和途径：以施工预算控制成本支出、以施工预算控制各种资源消耗、应用成本与进度同步跟踪的方法控制成本、加强质量控制，控制质量成本、加强合同管理，注意工程变更对项目成本的影响、定期开展“三同步”检查，防止项目盈亏异常（三同步为统计核算、业务核算、会计核算的同步）、运用成本分析报表控制项目成本、坚持现场管理标准化，堵塞浪费三、成本核算依据局及公司的规定，项目经理部要对项目的经营情况进行成本核算，填报“项目经营情况月报表”。

项目经营情况月报中关于本期末开工累计实际成本的说明：开工累计实际成本＝分包成本（包括人工、劳务分包、租赁设备成本）＋材料实际摊销成本＋项目管理费用其中1、分包成本＝已结算成本＋未结算成本（预提）2、材料实际摊销成本＝材料部摊销成本－材料已调到各施工队伍但施工队未用（包括施工队伍的库存及半成品）的材料成本施工队伍的库存及半成品需项目经营部、材料部及现场技术人员每月底进行现场盘点。

动态成本管理流程1、年度目标成本签订1.1在总体目标成本、分期成本、年度成本和合同框架通过审批后，由项目公司执行总经理签订年度成本控制任务书，项目公司综合部负责相关手续的办理。

2、动态成本的控制2.1项目公司执行总经理根据签订的年度成本控制目标进行项目公司的成本控制；2.2对项目公司已签约合同，项目公司（财务部）组织各部门根据已签订的合同类别，在相应成本科目下建立《合同统计台帐》和《合同付款统计台帐》，项目公司（成本部）在相应成本科目下建立工程类的《合同统计台帐》和《合同付款统计台帐》，并于每月5日前完成上月数据的更新，及时反应合同的进度执行情况及动态变化；2.3成本合约部和财务管理部监控项目公司《合同统计台帐》和《合同付款统计台帐》的执行情况。

3、动态成本的分析3.1项目公司（成本部）与项目公司（财务部）查询和关注合同台帐中的各项数据，根据经验和判定，预测成本是否超标，对可能超标项目应及时提出预警，报责任部门及分管领导，要求责任部门改进；3.2项目公司（成本部）与项目公司（财务部）根据合同框架及时查询和关注项目公司合同台帐中的各项数据，判定成本是否超标，对可能超标项目应及时提出预警或给予指导意见；3.3项目公司（财务部）会同项目公司（成本部）进行季度成本总结，形成成本分析报告，分析本季度成本控制中的问题，报项目公司执行总经理审核，同步抄送成本合约部、财务管理部；3.4项目执行总经理组织每季度的项目总结会，项目公司财务部和成本部汇报成本执行情况；3.5项目执行总经理根据工程进度完成量与成本发生情况，研究所发现的问题并提出纠偏措施，并组织尽快解决；3.6相关会议纪要及分析报告报成本合约部和财务管理部；财务管理部和成本合约部视情况参与成本总结的专题会议，指导项目公司财务部和成本部解决成本执行过程中的偏差。

4、动态成本调整4.1目标成本执行过程中遇到以下内容且目标成本会超过允许的预算浮动范围10%时；项目公司工程部提出目标成本调整要求，向项目公司（财务部）、项目公司（成本部）提出成本调整要求申请，项目公司（财务部）、项目公司（成本部）根据申请并收集相关信息，形成《目标成本调整审批表》，经项目公司执行总经理审核后，报成本合约部、财务管理部，并经分管领导审核，总经理或董事长审批。

目标成本控制责任书成本费用计划表7.2 成本费用计划表表格编号: MLJY-YG-QR-CBG-002-02说明：1、本表流向：相关成本责任部门->集团成本管理中心美林基业地产业务流程管理体系文件2006年月成本费用报表7.3 月成本费用报表表格编号: MLJY-YG-QR-CBG-002-03说明：1、本表流向：相关成本责任部门->成本管理中心美林基业地产业务流程管理体系文件成本费用记录台帐7.4 成本费用记录台帐表格编号: MLJY-YG-QR-CBG-002-04美林基业地产业务流程管理体系文件项目动态成本记录表偏差额为正值则成本费用节约；为负值则成本费用超支。

成本预警通知书说明：1、本表流向：成本管理中心->相关成本责任部门目标成本调整申报表工程总进度计划表7.8 工程总进度计划表表格编号: MLJY-YG-QR-CBG-002-08美林基业地产业务流程管理体系文件工程进度月报表7.9 工程进度月报表表格编号:MLJY-YG-QR-CBG-002-09美林基业地产业务流程管理体系文件工程进度与付款台帐7.10 工程进度与付款台帐表格编号: MLJY-YG-QR-CBG-002-10美林基业地产业务流程管理体系文件分部分项工程量明细台帐7.11 分部分项工程量明细台帐表格编号: MLJY-YG-QR-CBG-002-11美林基业地产业务流程管理体系文件分部分项工程造价分析台帐7.12分部分项工程造价分析台帐表格编号:MLJY-YG-QR-CBG-002-12美林基业地产业务流程管理体系文件甲供材料进度月报表7.13 甲供材料进度月报表表格编号:MLJY-YG-QR-CBG-002-13美林基业地产业务流程管理体系文件甲供材料进度与付款台帐7.14 甲供材料进度与付款台帐表格报表: MLJY-YG-QR-CBG-002-14美林基业地产业务流程管理体系文件甲供材料供应明细台帐7.15 甲供材料供应明细台帐表格编号:MLJY-YG-QR-CBG-002-15美林基业地产业务流程管理体系文件。

项目成本管理办法（商务部）试行为加强工程项目成本管理工作，真正落实成本管理事前有预测、事中有控制、事后有考核的要求，提高成本管理水平，使成本管理工作更加规范化、制度化，始终处于动态管理和受控状态，以充实、丰富项目管理的内容，推进项目管理向更深层次发展，进一步提高企业的经济效益。

特制定本办法：第一章：组织结构及管理体系（如图）成本控制第二章商务经理及商务部职责商务经理职责（一）协助项目经理进行与业主的合同、工期等方面的谈判。

（二）编制项目的制造成本（三）在分公司、项目经理的领导下进行大中型材料、机械设备租赁、工程分包的招标选择，以及商务谈判、合同的拟定、签约。

（四）根据设计变更、设计修改，及时与业主办理经济、工期签证。

（五）在施工过程中对施工制造成本的事实进行监督、控制。

（六）根据施工现场的实际情况，审核材料采购计划，审核材料采购单价。

（七）参与材料的进场验收，对材料的质量、数量进行把关。

（八）负责与业主进行工程价款的中间及最终结算工作，项目工程进度款的申报、收取。

（九）负责进行项目分包单位、材料供应商的结算和工程进度款的收取、材料款的支付。

（十）负责项目经济资料、工期索赔资料的办理、收集、整理、归档。

商务部职责（一）项目成本管理以商务部为核心。

负责对项目成本管理工作作总体的规划、管理和监督。

（二）商务部负责协调施工、技术、材料、机械等相关部门，依据承接的项目提供的施工图，及自行确定的用以指导实际施工的施工方案及时计算出分部分项工程量、材料用量、人工用量，根据工程工期、平面布置，结合市场价格，计算出项目制造成本。

测算的分部分项工程量、材料用量、人工用量必须细分到分部分项工程和楼层或部位来加以列示，并以分部分项工程和楼层或部位为基准加以标识、编号。

项目制造成本资料应当完整、实际、准确，应依据经济资源配置和市场价格，结合公司对项目的经济、技术、质量指标（如创优、标化、CI等）的要求来确定项目制造成本。

项目研发成本管理办法流程及表单模板公司企业标准Q/KJWXGxxxxxxx：项目研发成本管理办法目的：本标准的目的是规范项目研发成本的管理，确保项目研发成本的控制和管理符合公司的财务管理要求。

范围：本标准适用于公司所有的研发项目，包括内部研发项目和外部委托研发项目。

术语和定义：3.1 研发成本：指研发项目的全部成本，包括人工、材料、设备、测试、外包等费用。

3.2 阶段目标成本：指在研发项目的不同阶段，制定的目标成本，用于控制研发成本的预算和实际支出。

职责和权限：4.1 项目管理部：负责制定项目研发成本的预算和计划，监控研发成本的实际支出情况，及时调整研发成本的预算和计划。

4.2 财务部：负责审核研发成本的预算和实际支出情况，对研发成本进行核算和分析，提供财务决策支持。

4.3 研发技术部成本管理科：负责制定研发成本管理制度和流程，协调各部门之间的沟通和协作，提供研发成本管理的技术支持。

4.4 研发技术部各科室：负责按照阶段目标成本，制定研发成本的预算和计划，监控研发成本的实际支出情况，及时调整研发成本的预算和计划。

工作程序：5.1 制定研发成本预算和计划：项目管理部根据项目的研发需求和阶段目标成本，制定研发成本预算和计划。

5.2 监控研发成本的实际支出情况：研发技术部各科室负责监控研发成本的实际支出情况，及时反馈给项目管理部和财务部。

5.3 调整研发成本的预算和计划：根据实际情况，项目管理部、研发技术部成本管理科和财务部协同工作，及时调整研发成本的预算和计划，确保研发成本的控制和管理符合公司的财务管理要求。

负责审核项目研发成本调整申请，确保合理性和合规性；负责向公司领导汇报项目研发成本执行情况。

4.3研发技术部门负责制定项目研发成本预算计划，并按照阶段目标成本进行管控；负责对研发成本进行监督和控制，及时发现和解决超出目标费用部分的问题；负责对研发成本异常情况进行分析和报告，提出改进措施；负责对研发成本支出情况进行记录和归档。

动态成本管理实施细则1.总则1.1目的1.1.1以决策目标成本为控制线，及时、准确的反馈项目动态成本。

1.1.2记录及监控招标、合同签订、变更签证、结算等成本发生情况，预估待发生成本，及时发现项目实际成本与目标成本的偏离，通过超支预警等措施使项目实际成本控制在目标成本的合理范围内。

1.2适用范围1.2.1适用于公司开发项目的工程类动态成本（以下简称动态成本）监控与管理。

1.3术语和定义：1.3.1超支预警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项，或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时，由预警人发起的预警流程。

1.3.2动态成本报表：体现项目实施过程中截止报告期累计已发生及预期发生的成本的报表，由《动态成本表》、《动态成本回顾表》组成。

1.3.3项目成本月报：反映项目实施过程中成本动态执行情况、变更签证异常统计、成本管控过程中的重大、突发、争议事项的解决情况等的月度报告。

2.职责分工：2.1.1成本管理部：负责根据项目目标成本及实际运行情况编制动态成本相关报表，提报《项目成本月报》，发起动态成本月度回顾流程；负责总结分析报告期成本，监督成本改进措施的执行情况，负责月度项目成本分析预测，并提出成本注意事项及控制成本建议。

2.1.2项目总经理：审核分析项目动态成本、《项目成本月报》，根据流程权限审批动态成本月度回顾流程；制定成本改进措施并根据审批结果组织实施。

3.工作内容和程序3.1施工图阶段动态成本管理3.1.1城市公司成本管理部按照《主体工程成本分析工作指引》的要求开展工作。

3.1.2城市公司成本管理部接到设计管理部正式发出的主体施工图后45天（其他施工图30天）内，依据施工图计算清单工程量和综合单价。

3.1.3城市公司成本管理部对施工图造价指标和决策目标成本进行分析，针对主体施工图按指引要求编制《项目主体工程成本分析报告》，经城市公司领导审批后上报集团过程成本管理职能。

项目成本管理办法（商务部）试行为加强工程项目成本管理工作，真正落实成本管理事前有预测、事中有控制、事后有考核的要求,提高成本管理水平，使成本管理工作更加规范化、制度化，始终处于动态管理和受控状态，以充实、丰富项目管理的内容，推进项目管理向更深层次发展,进一步提高企业的经济效益。

特制定本办法：第一章：组织结构及管理体系(如图）成本控制（三）在分公司、项目经理的领导下进行大中型材料、机械设备租赁、工程分包的招标选择,以及商务谈判、合同的拟定、签约。

（四）根据设计变更、设计修改，及时与业主办理经济、工期签证.（五）在施工过程中对施工制造成本的事实进行监督、控制。

（六）根据施工现场的实际情况，审核材料采购计划，审核材料采购单价。

（七）参与材料的进场验收，对材料的质量、数量进行把关。

（八）负责与业主进行工程价款的中间及最终结算工作,项目工程进度款的申报、收取。

（九）负责进行项目分包单位、材料供应商的结算和工程进度款的收取、材料款的支付。

（十）负责项目经济资料、工期索赔资料的办理、收集、整理、归档。

商务部职责（一)项目成本管理以商务部为核心.负责对项目成本管理工作作总体的规划、管理和监督。

（二）商务部负责协调施工、技术、材料、机械等相关部门，依据承接的项目提供的施工图，及自行确定的用以指导实际施工的施工方案及时计算出分部分项工程量、材料用量、人工用量，根据工程工期、平面布置,结合市场价格，计算出项目制造成本。

测算的分部分项工程量、材料用量、人工用量必须细分到分部分项工程和楼层或部位来加以列示,并以分部分项工程和楼层或部位为基准加以标识、编号。

项目制造成本资料应当完整、实际、准确,应依据经济资源配置和市场价格,结合公司对项目的经济、技术、质量指标（如创优、标化、CI等）的要求来确定项目制造成本。

商务部应于施工方案确认后7日内提供项目制造成本资料.(三）项目成本测算资料和项目制造成本资料完成后应及时报送公司，以利公司对项目成本的监督和管理。