中海油公司并购案例分析新分析

中石化跨国并购addax案例五篇第一篇：中石化跨国并购addax案例跨国并购——中石化收购瑞士油公司案例分析Addax石2009年8月18日，中国石化集团宣布已通过旗下中石化国际勘探公司(SIPC)与瑞士石油公司Addax公司达成购买决定性协议。

中国石化表示，已同意以每股52.8加元，总价82.7亿加元（约合人民币511亿元）成功收购瑞士Addax Petroleum Corp.全部股份。

该交易是中石化的一个重要战略举措，中石化不仅可以藉此控制在伊拉克大型油田的业务，还可以涉足勘探前景较好的尼日利亚和加蓬海上油田。

一，并购背景。

世纪40 年代以来，随着世界经济的增长和科学技术的进步，石油和天然气工业获得迅速发展，已成为主要的能源，并在经济中占有举足轻重的地位。

该行业是一个资金投入高度集中的行业，同时也是一个高风险的投资领域。

国外大型石油公司基本都是上下游一体化、业务遍布全球的跨国公司。

因为全球经济发展的不均衡性，大石油公司在不同国家或地区的投资回报水平也各不相同，这就决定了国际石油公司要加速全球化脚步和跨国并购行动。

对于中国而言，石油工业是国民经济的重要基础产业。

目前，中国成为仅次于美国的全球第二大石油消耗国，10 年前中国进口石油占整体石油需求的比例仅占6%，现在已经提高到1/3，到2020 年预期将有60% 的石油都必须来自进口，因此，石油的供应已经成为影响我国经济发展的瓶颈。

1999 年起开始上涨的石油价格也使得世界石油市场出现新的局面。

世界石油工业的改革进一步深入，包括国家石油公司的重组和国际石油公司的兼并收购浪潮；同时，随着WTO 的加入，中国市场的逐步开放，尤其是2006 年12 月12日的入世5 周年纪念日后，中国石油企业将面临外国石油企业的更多挑战和竞争。

2009年是中国石油发展极不寻常的一年。

全球经济危机的阴影依然笼罩在各个国家的大街小巷，各行各业，而在资源领域，中石油、中石化双雄在全球范围内掀起了中国企业的并购风潮，也给世界经济创造了一个又一个令人瞠目结舌的天价并购。

中海油收购加拿大尼克森案例分析2012年7月23日,中国海洋石油有限公司(简称“中海油”)发布公告称,将以现金151亿美元(约合人民币964.44亿元)收购加拿大尼克森能源公司。

这是2005年中海油180亿美元收购优尼科失败后,迄今为止中国实施的最大一桩海外能源收购交易。

发布公告当日,尼克森在纽约证券交易所股价收盘报收25.9美元/股,上涨幅度达51.82%。

目前尼克森市值约137.1亿美元,市盈率约29倍。

7月24日,中海油在香港交易所股价收盘报收14.82港元,下跌4.02%,显示市场对于高溢价收购的担忧。

一、并购背景1.并购方——中海油:中国海洋石油总公司(简称“中海油”)是中国国务院国有资产监督管理委员会直属的特大型国有企业(中央企业),也是中国最大的海上油气生产商。

中海油成立于1982年,注册资本为949亿元人民币,总部设在北京,现有98750名员工,有天津,湛江,上海,深圳四个上游分公司。

中国海洋石油总公司在美国《财富》杂志发布2014年度世界500强企业排行榜中排名第79位。

自1982年成立以来,中国海油通过成功实施改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措,企业实现了跨越式发展,综合竞争实力不断增强,保持了良好的发展态势,由一家单纯从事油气开采的上游公司,发展成为主业突出、产业链完整的国际能源公司,形成了油气勘探开发、专业技术服务、炼化销售及化肥、天然气及发电、金融服务、新能源等六大业务板块。

2.被并购方——加拿大尼克森公司:尼克森(Nexen)公司成立于1971年,在多伦多和纽约两地上市,总部位于卡尔加里,该市是加拿大西南部的阿尔伯塔省(Alberta,加拿大油气资源最富集地区)省会,拥有约3000名员工,是加拿大第十四大石油公司。

其专注于三项发展战略:加拿大西部的油砂、页岩气及主要位于北海、西非海上及墨西哥湾深水海域的常规油气勘探与开发。

尼克森的资产包括勘探、开发和在产项目,分布于加拿大西部、英国北海、尼日利亚海上、墨西哥湾、哥伦比亚、也门和波兰。

个人案例作业：中海油并购尼克森项目的NPV 及IRR 分析中海油于7月23日对外宣布，已与加拿大第五大石油公司尼克森公司（Nexen ）达成最终协议，将以每股27.50美元的价格现金收购尼克森所有流通中的普通股，该收购价格相比7月20日纽约证交所尼克森股票的收盘价，溢价超过60%。

中海油该次并购交易总对价约151亿美元，同时承担尼克森原有的43亿美元债务，这意味着它的并购成本已接近了200亿美元。

相较于市场平均50%的溢价率来看，中海油这次付出的成本无疑是比较贵的。

但是中海油的高层对此却有不同看法。

中国海洋石油总公司总经理、中国海洋石油有限公司副董事长杨华认为，“报价综合了对尼克森股价的长期跟踪分析及对其净资产价值的判断，合理并具竞争力。

中海油和尼克森资产互补，能形成绝佳的战略配合。

通过收购，中海油证实储量可增加３０％，产量将增加２０％以上；中海油还将战略性进入海上油气富集盆地（如英国北海）和新兴页岩气盆地，同时巩固其在加拿大油砂、墨西哥湾和尼日利亚海上地区现有地位，公司油气资源配置更趋均衡。

”那么中海油的这次并购到底值不值得，在未来是否可以给企业创造价值？为了回答这一问题接下来将使用NPV 及IRR 两个指标对这次收购做出一个定量的分析。

由于所有数据来源于网络，因此数据并不是非常的准确，仅能做出大致的估计以帮助对本次收购进行进一步的评价。

根据现有资料显示，尼克森拥有的石油资源主要包括9亿桶证实石油储量，11亿桶的概算储量和56亿桶的潜在资源量。

目前尼克森平均日产20万桶，以上所有的原油储量合计约76亿桶，按平均日产20万桶的生产能力，因此以上76亿桶的原油约计可以开采104年。

考虑到未来产能扩充的因素，取生产时间为50年。

根据目前尼克森公司财报显示，尼克森2008年净利润为16.63亿美元，2009年暴跌至5.20亿美元。

2010年升至10.92亿美元，2011年又跌至6.97亿美元，2012年仅为3.33亿美元。

中海油收购尼克森案例讲解背景：中海油是中国国有石油和天然气勘探、开发和生产的领先企业之一、而尼克森是全球领先的石油服务公司之一，总部位于美国。

中海油为了扩大自身的国际影响力，提升技术和服务水平，决定收购尼克森。

案例概述：2024年12月，中海油宣布以每股90美元、总计153亿美元（约合969.7亿元人民币）的价格收购尼克森。

这是中国企业执行的迄今为止最大的海外收购案之一、该交易还需要中国政府和美国政府的批准。

案例分析：1.战略意义中海油收购尼克森的主要目标是提高自身技术和服务水平，加快公司国际化进程，进一步巩固在全球石油行业的领先地位。

尼克森作为一家全球领先的石油服务公司，拥有雄厚的技术和服务实力，对中海油的技术升级和市场拓展具有重要意义。

2.风险与挑战尼克森的股东对于收购价格是否过高以及交易后能否实现预期目标有所担忧。

此外，中国企业海外收购中常见的文化和管理差异，也需要解决。

3.技术和服务水平提升尼克森拥有领先的石油勘探、钻井和生产技术，以及全球最大的石油服务网络。

中海油收购尼克森将在技术和服务水平上得到显著提升，加速中海油在海外市场的拓展。

4.国际化进程加快中海油一直致力于实现国际化经营，通过收购尼克森，可以利用其全球分支机构和客户网络，拓展中海油在国际市场的业务。

同时，通过与尼克森合作，中海油可以更好地理解国际市场需求，并改进自身的管理和运营方式。

5.政府批准和监管6.文化和管理整合收购过程中，文化和管理差异是需要重视的问题。

中海油和尼克森来自不同的国家和文化背景，管理方式和公司文化存在差异。

中海油需要进行有效的文化整合和管理对接，以确保收购的成功实施。

结论：中海油以每股90美元的价格成功收购尼克森，进一步巩固了其在全球石油行业的领先地位。

通过收购，中海油提高了自身技术和服务水平，加速了国际化进程，并拓展了海外市场。

同时，这个案例也展示了中国企业在海外收购中需要面临和解决的风险、挑战以及政府监管等问题。

中国海洋石油公司跨国并购案例分析作者：田国双刘奕彤来源：《会计之友》2013年第26期【摘要】企业并购作为市场经济的产物，已成为当今企业集团壮大的一种重要方式，并购的开展和实施也成为企业发展战略的重要议题。

2012年12月8日，中国海洋石油公司（中海油）收到加拿大工业部部长的通知，加拿大政府批准了中海油收购尼克森公司的申请。

文章以此为背景，分析中海油并购尼克森的战略意义，探讨并购实施的过程，希望从中得到更多企业并购的启示。

【关键词】企业并购；资本运营；产权关系一、问题的提出美国著名的经济学家乔治·施蒂格勒曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。

”企业并购作为资本运营的重要方式，从19世纪60年代开始，伴随着企业制度的不断演变，迄今为止，全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮。

自改革开放以来，我国企业制度的不断健全为企业并购创造了更多的有利条件，以此来实现企业扩张的策略也越发得到重视和运用。

关于企业并购，各国学者由于研究的目的和意义不同而所持观点各异。

企业自身的管理效率成为达成企业并购的最终内源动力，如果A企业管理效率较高，并存在管理资源剩余，那么它将会寻找效率较低的B企业，通过并购B企业，让B企业达到A企业的水平，并释放剩余的管理效率（威廉姆斯，英国）。

詹姆斯·托宾则以Q值来反映并购实施的可能性，这里的Q值是企业股票的市场价值与实物资产的重置价格的比值，当Q中国上市公司企业并购的实施，依赖于国家法律和政治框架的不断完善，石油能源产业作为国家的支柱产业之一，一直以来也得到国家政策和法律法规的扶持，《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》中明确指出：“适应跨国投资发展趋势，积极探索采用收购、兼并、风险投资、投资基金和证券投资等多种方式利用中长期国外投资。

”此外，我国发布了《上市公司收购管理办法》、《上市公司股东持股变动信息披露管理办法》，逐步建立与《公司法》、《证券法》相结合的上市公司并购法律的总体框架，为我国上市公司从事企业并购（包括海外并购）提供了必要的政策支持和法律保障。

中海油IPO案例分析****: ***组别：第九组组长：孙永强成员：高举彭斌梅春敏古志鹏白利孙永强案例资料中海油的两次IPO1998年英国BP公司与AMOCO合并，1999年又兼并了ARCO，成为占据欧洲40%的石油天然气储量的石油巨头。

并购扩张并非仅限于欧洲市场，1999年，中海油首次跻身《石油情报周刊》（Petroleum Intelligence Weekly）世界最大50家石油公司之一（第50名）。

但排名第二的埃克森美孚公司的石油和天然气储量分别为中海油的6.7倍和16.7倍；石油和天然气产量分别为中海油的7.5倍和26.7倍。

在石油行业，规模是重要的竞争力指标，而中海油的规模远远小于其他公司。

在中国，中石油控制了石油生产能力的67%和炼制能力的40%；中石化则控制了石油生产能力的22%和炼制能力的60%；中海油与其外国伙伴一起只控制了10%的石油生产能力。

当时中国正在申请加入世界贸易组织，国内外市场即将融合，中海油将和国际石油公司同台竞技，但中国企业在体制上、管理上与国际石油公司的差距非常大。

如果不进行大变革，前景不容乐观：如果要发展，就要迅速扩张。

卫留成曾总结说：“规模小、产业链的限制以及资源分布区域单一，这是中海油的局限。

我总结了世界石油巨头的三大特征：跨国、巨无霸、控制全球资源的超强能力。

“石油行业的并购风潮可以说是愈演愈烈，我们做过一个统计，三年来世界排名前列的大石油公司不断并购、合并，规模越来越庞大。

”上市融资、并购扩张是中石油发展的必由之路。

（一）首次ＩＰＯ的失败从1993年起，总公司开始实施油公司、专业公司和基地公司的“三分离”，首先集中油气勘探开发的投资决策权和油气销售权，实现了资金的统一使用；然后将各专业公司从地区公司中分离出来，迫使其自主经营。

1999年1月，新任总经理卫留成明确提出：中海油要用两年时间基本建立现代企业的管理框架。

在一心渴望打造一流国际石油公司的卫留成看来：股权多元化是一条根本性的改革发展之路。

中海油IPO案例分析中海油的两次IPO1998年英国BP公司与AMOCO合并，1999年又兼并了ARCO，成为占据欧洲40%的石油天然气储量的石油巨头。

并购扩张并非仅限于欧洲市场，1999年，中海油首次跻身《石油情报周刊》（Petroleum Intelligence Weekly）世界最大50家石油公司之一（第50名）。

但排名第二的埃克森美孚公司的石油和天然气储量分别为中海油的6.7倍和16.7倍；石油和天然气产量分别为中海油的7.5倍和26.7倍。

在石油行业，规模是重要的竞争力指标，而中海油的规模远远小于其他公司。

在中国，中石油控制了石油生产能力的67%和炼制能力的40%；中石化则控制了石油生产能力的22%和炼制能力的60%；中海油与其外国伙伴一起只控制了10%的石油生产能力。

当时中国正在申请加入世界贸易组织，国内外市场即将融合，中海油将和国际石油公司同台竞技，但中国企业在体制上、管理上与国际石油公司的差距非常大。

如果不进行大变革，前景不容乐观：如果要发展，就要迅速扩张。

卫留成曾总结说：“规模小、产业链的限制以及资源分布区域单一，这是中海油的局限。

我总结了世界石油巨头的三大特征：跨国、巨无霸、控制全球资源的超强能力。

“石油行业的并购风潮可以说是愈演愈烈，我们做过一个统计，三年来世界排名前列的大石油公司不断并购、合并，规模越来越庞大。

”上市融资、并购扩张是中石油发展的必由之路。

（一）首次ＩＰＯ的失败从1993年起，总公司开始实施油公司、专业公司和基地公司的“三分离”，首先集中油气勘探开发的投资决策权和油气销售权，实现了资金的统一使用；然后将各专业公司从地区公司中分离出来，迫使其自主经营。

1999年1月，新任总经理卫留成明确提出：中海油要用两年时间基本建立现代企业的管理框架。

在一心渴望打造一流国际石油公司的卫留成看来：股权多元化是一条根本性的改革发展之路。

“海外上市能够从根本上转变企业经营机制，因为上市以后公司的治理结构、股东结构将会发生根本性的变化，机制和观念也就必然随之转变。

中国企业海外并购失败案例（二）中国企业海外并购失败案例案例1：中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示1.1中海油公司简介中国海洋石油总公司(China National Offshore Oil Corporation, CNOOC，简称中国海油)是1982年2月15日成立的国家石油公司。

中国海油是中国最大的国家石油公司之一，是中国海上石油和天然气的最大生产者。

注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工6.85万人。

依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。

公司主要从事油气勘探开发的上游业务、中下游业务、专业技术服务、后勤服务和金融业务。

目前控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司、一家研究中心、一家化学公司、一家油气开发公司、二家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司，与壳牌公司合营一家石油化工公司。

近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。

2005年全年，公司实现销售收入888.8亿元，利润总额387.7亿元，纳税174亿元，分别较上年增长25.3%、60.1%和43.9%。

总资产达到1914.4亿元，净资产1054.7亿元，分别比年初增长24.9%、27.0%。

1.2优尼科石油公司简介优尼科（Unocal Corporation）是美国第九大石油公司，在纽约交易所上市（股票代码：UCL）。

有一百多年的历史。

优尼科公司在亚洲的印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。

近年来由于经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产，挂牌出售。

其在北美洲的墨西哥湾、得克萨斯，以及亚洲的印度尼西亚、泰国、缅甸和孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。

业内人士认为，优尼科连年亏损，并曾经向美国政府申请破产，因此处在一个非卖不可的境地。

中海油收购尼克森案例分析中海油收购尼克森，除了需要向原有股东一次性支付151 亿美元现金兑价(收购本金)外，还需叠加承接43 亿美元的烂尾债务，此外还包括：无条件留用尼克森所有3000 名管理层和普通员工，定期向加拿大政府报告生产数据，加大资源就地转化率，在卡尔加里创建中海油地区总部，负责管理尼克森及中海油在加拿大、美国和中美洲的资产等一系列苛刻条件。

“有点类似于‘打包团购’，商家不可能只把好东西卖给你。

”金银岛专业咨询机构的研究员分析说，尼克森背靠加拿大政府及欧美经济体，一方面店大欺客，实施包销制，另一方面，中海油特殊的中国央企色彩，能够最终获得加拿大政府认可并批准，已实属不易。

悬疑由此而来：中海油如何消化并购之后带来的巨额债务？如何避免海外投资带来的经营风险？如何实现收购资产的保值升值？如何更好地磨合收购后带来的管理、文化冲突？可以预见，中海油面临的挑战才刚刚开始。

烂尾债12 月7 日，加拿大政府宣布，批准中海油以151 亿美元收购加拿大尼克森公司的申请。

但由于尼克森在美国、英国和巴西等地也拥有油气资产，所以中海油并购尼克森还需得到美国、欧洲和巴西等监管部门的批准。

虽然交易流程并没有走完，业内认为，由于已经获得了尼克森主体资产所在地加拿大政府的路条，意味着并购已基本落定。

加拿大工业部长克里斯琴·帕拉迪斯在宣布审批结果的声明中说：“按照《加拿大投资法》和有关指导方针，中海油已经使我确信，其对尼克森的收购交易符合加拿大利益。

” 加拿大总理哈珀随后在记者招待会上说：“我想加拿大人都知道，中国是一个非常大的经济体。

事实上，在不远的将来，中国就会成为世界第一大经济体，为加拿大人提供无限机会。

” 显然，中海油很骄傲。

毕竟这是在收购优尼科失败后，终于迈出了国际化步伐的坚实一步。

中海油董事长王宜林由此坚信，中海油将因尼克森优良资产及优秀员工队伍的加入受益。

他称，尽管中国企业在“走出去”过程中遇到政治偏见，但中国政府一直在坚持对外开放政策。

中海油并购加拿大尼克森案例分析中海油并购加拿大尼克森案例是一个典型的海外收购案例。

随着中国经济的不断发展，中国的国有企业越来越积极地进行海外投资和并购。

这一并购案例为我们提供了很多有益的启示。

本文将通过分析中海油并购加拿大尼克森案例，探讨海外并购的动机、优势和挑战。

首先，我们来分析一下中海油进行海外并购的动机。

一方面，海外市场是中国国内市场的重要补充。

中国国内油气资源供给紧张，而加拿大尼克森是加拿大最大的石油生产企业之一，具有丰富的油气资源。

通过收购尼克森，中海油可以得到稳定的海外石油供应，降低对国内油气资源的依赖。

另一方面，中海油希望通过海外并购提升自身的国际竞争力。

加拿大尼克森拥有国际领先的油田开发和技术管理能力，这对于中海油的技术进步和海外扩张非常有益。

其次，我们来看一下中海油进行海外并购的优势。

首先，中海油具备充足的资金实力。

作为中国最大的国有石油公司之一，中海油有着雄厚的财力支持，并且可以通过境外融资进一步筹集资金。

其次，中海油在国内油气领域具有丰富的经验和技术积累。

这使得中海油在进行海外并购时能够更好地识别和评估目标企业的风险和潜力。

此外，中海油还可以通过与加拿大尼克森共享技术和管理经验，提升自身的核心竞争力。

然而，中海油进行海外并购也面临着一些挑战。

首先，海外并购涉及到不同的法律、语言、文化和商业环境。

这些因素会增加并购交易的复杂性和风险。

中海油需要精心设计并执行交易计划，并谨慎评估交易的政治、法律和风险因素。

其次，海外并购也可能面临监管和政策上的风险。

尤其是近年来，一些国家对外国投资进行了限制和限制，这给海外并购带来了一定的不确定性。

最后，如何有效整合和管理被收购公司也是一个重要的挑战。

中海油需要制定合理的整合计划，确保并购后能够实现协同效应和价值创造。

综上所述，中海油并购加拿大尼克森案例为我们提供了海外并购的经验和教训。

通过合理的动机、充分的优势和有效的应对挑战，中海油成功地进行了海外并购，并提升了自身的国际竞争力。