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如何制定员工绩效考核指标和评分标准制定员工绩效考核指标和评分标准在管理中，对员工的绩效进行科学的考核和评价是非常重要的。
通过绩效考核，可以客观地衡量员工的工作表现，激励员工的工作动力，并为企业的发展提供有效的支撑。
为了制定科学合理的员工绩效考核指标和评分标准，以下是一些建议。
一、前期调研和数据收集在制定员工绩效考核指标和评分标准之前，首先需要进行前期调研和数据收集。
这可以包括以下几个步骤：1.明确企业目标和战略方向：了解企业的整体目标和战略方向，明确绩效考核的目的和职能，以便更好地与企业战略相契合。
2.分析岗位职责和要求：通过对各个岗位的职责和要求进行分析，明确每个岗位的关键绩效指标和评分标准。
3.相关数据收集：收集与员工绩效相关的数据，如员工的工作成果、工作质量、客户评价、团队合作等数据，以便为后续制定指标和标准提供依据。
二、确定绩效考核指标和权重在调研和数据收集的基础上，需要确定适用于不同岗位的绩效考核指标和权重。
以下是一些指导原则：1.指标的可衡量性：绩效指标应该是可以量化或可衡量的，以便能够客观地评估员工的工作绩效。
2.指标的可操作性：绩效指标应该是员工可以直接控制或影响的，以激发员工积极性和工作动力。
3.指标的关联性：绩效指标应与企业目标和岗位职责紧密相关，以确保指标的有效性和反映员工的真实工作情况。
根据不同岗位的特点，可以制定不同的绩效指标体系和权重，以确保绩效考核的公平性和科学性。
三、评分标准的制定在确定了绩效考核指标和权重之后，需要制定相应的评分标准。
以下是一些建议：1.明确评分等级：可以根据评分等级来划分员工的绩效水平，一般常用的等级有优秀、良好、合格和不合格等。
2.制定评分标准：根据每个绩效指标的具体要求和预期目标，制定对应的评分标准。
例如，对于工作成果这一指标，可以根据完成的数量、质量和效率制定不同的评分标准。
3.权衡不同指标的关联性：评分标准应当兼顾不同指标之间的关联性，以避免某个指标过分突出而忽略其他重要的工作表现方面。
绩效考核指标设计制定科学合理的绩效考核指标绩效考核是一种对员工在工作中表现和成果进行评估的方法，旨在衡量员工的工作质量和工作效率，并据此制定奖惩政策。
对于组织来说，科学合理的绩效考核指标是确保员工工作目标与组织目标相一致的关键因素。
本文将探讨如何设计制定科学合理的绩效考核指标，以实现有效的绩效管理。
一、绩效考核指标的核心原则设计制定科学合理的绩效考核指标需遵循以下核心原则：1. 目标导向：绩效考核指标应与组织的战略目标和部门目标相契合，确保员工的工作目标与组织目标一致。
2. 明确量化：指标应具有明确的定量指标，使得员工能够清晰地了解考核标准和达到的要求。
3. 可衡量：指标的达成程度应能够被有效地衡量，以便对员工的绩效进行准确评估。
4. 公平公正：指标设计应公平公正，避免因个人主观偏向而导致评估结果的不准确。
5. 激励导向：绩效考核指标应能够激励员工积极工作，关注员工的长期发展和个人成就。
二、绩效考核指标的分类为了使绩效考核指标具备科学性和全面性，通常将其分为三类：结果导向指标、行为导向指标和能力导向指标。
1. 结果导向指标结果导向指标是衡量员工工作成果和绩效的一种方式。
它关注于员工在工作中创造的实际结果和价值，如销售额、利润增长、客户满意度等。
这些指标与组织的目标直接相关，检验员工对任务的完成情况以及达成目标的能力。
举例：销售部门的结果导向指标可包括：销售额、销售增长率、市场份额等。
2. 行为导向指标行为导向指标关注员工在工作中所展现的行为和工作方式，重点评估员工在工作过程中是否遵循组织的价值观、文化和规范。
行为导向指标可以衡量员工的职业素养、沟通能力、团队合作等，以确保员工在工作中遵守规范，与团队良好地合作。
举例：行政部门的行为导向指标可包括：工作态度、沟通能力、团队合作等。
3. 能力导向指标能力导向指标评估员工在工作中所展示的技能和能力水平。
这些指标与员工的专业知识、技能和能力发展相关，旨在鼓励员工通过培养和提升自身能力来提高工作绩效。
公司员工绩效考核指标员工绩效考核指标体系：实现卓越绩效的关键路径引言：员工绩效考核是公司人力资源管理中的重要环节，旨在评估员工的工作表现、激励员工的积极性，促进员工个人和组织整体的成长。
为了确保绩效考核的公正性和科学性，我们建立了一套全面的员工绩效考核指标体系，旨在帮助员工实现卓越绩效，推动公司的持续发展。
一、工作目标达成率1. 目标设定：确保每位员工在年初与直线经理共同制定明确的工作目标，并确保目标与公司战略一致。
2. 目标达成度评估：根据员工在考核周期内实际完成的工作量、质量和效果，评估员工的目标达成度。
二、工作质量与效率1. 工作质量：评估员工完成工作的准确性、规范性和创新性，包括遵守工作流程、准确无误的工作成果等。
2. 工作效率：评估员工在单位时间内完成的工作量，包括任务分配合理性、工作计划的合理性等。
三、团队合作与沟通能力1. 团队合作：评估员工在团队中的协作能力，包括与同事的合作、信息共享、知识传递等。
2. 沟通能力：评估员工的沟通技巧和表达能力，包括口头和书面沟通的准确性、逻辑性和表达能力。
四、自我学习与发展1. 学习能力：评估员工的学习能力和学习意愿，包括主动学习新知识、适应新技术和新工作环境等。
2. 发展潜力：评估员工的职业发展潜力，包括对新职位的适应能力、领导能力和创新能力等。
五、专业知识与技能1. 专业知识：评估员工掌握的专业知识的广度和深度，包括对公司业务、行业动态的了解和应用能力等。
2. 技能水平：评估员工具备的技能水平，包括专业技能、沟通技巧、解决问题的能力等。
六、工作态度与价值观1. 工作态度：评估员工对工作的积极性、主动性和责任心，包括对工作的热情、态度端正和团队合作精神等。
2. 价值观：评估员工的价值观和道德品质，包括诚信、正直、尊重他人等。
结语：本绩效考核指标体系旨在全面评估员工的工作表现，促进员工个人和组织整体的成长。
我们相信，通过科学的绩效考核，员工将能够明确自己的发展方向，不断提升自己的能力和素质，实现卓越绩效。
如何制定员工绩效考核指标在现代企业管理中，员工绩效考核被广泛应用于评估员工的工作表现和激发员工的积极性。
制定科学合理的员工绩效考核指标对于企业的发展和员工的成长具有重要意义。
本文将探讨如何制定员工绩效考核指标，以提高考核的客观性和公平性。
一、明确绩效考核目标绩效考核的目标应该与企业的战略目标相一致，考核指标需要对企业的核心业务绩效有明确的贡献度。
正确地界定绩效考核目标是制定好员工绩效考核指标的基础。
二、确定适当的绩效考核指标类型根据不同岗位的特点和职责，适当选择不同的绩效考核指标类型，常用的绩效考核指标类型包括：1. 量化指标：如销售额、利润、完成任务数量等，适用于销售、生产等岗位，可直接衡量业绩。
2. 质量指标：如产品质量、客户满意度等，适用于质检、客服等岗位，重视工作结果的质量。
3. 创新指标：如提出有效改进建议的数量、专利申请数量等，适用于研发、创新型岗位，衡量员工的创新能力。
4. 团队指标：如团队合作能力、协作贡献度等，适用于团队管理岗位，强调员工在团队中的配合能力。
三、确保指标的可衡量性和可操作性制定员工绩效考核指标时，指标应具备可衡量性和可操作性。
具体而言，指标需要具备以下特点：1. 明确性：指标的定义要清晰明确，避免歧义和主观性。
2. 可量化：指标能够通过数字化、比例化或定性化的方法进行衡量，以便于进行绩效评估。
3. 可操作性：指标对于员工来说是可操作的，即员工能够通过自身的努力来实现或改进。
4. 相对稳定性：指标不宜频繁改变，以保证员工有足够的适应和改进的时间。
四、制定合理的绩效考核权重和评分标准在确定了绩效考核指标后，需要合理分配绩效考核权重和制定评分标准。
不同指标的重要性不同，需要根据岗位的职责和贡献度合理分配权重。
同时，根据指标的达成程度，制定出相应的评分标准，以保证评分的公平性和客观性。
五、建立有效的反馈机制员工绩效考核不仅仅是对过去的评估，更重要的是为了帮助员工改进和成长。
如何制定有效的员工绩效考核标准有效的员工绩效考核标准对于企业的发展和员工的个人成长至关重要。
通过合理设定绩效目标和指标，能够激励员工积极工作、提高工作质量和效率。
下面，我将从目标设定、指标选择和评估方式三个方面探讨如何制定有效的员工绩效考核标准。
首先，目标设定是制定绩效考核标准的关键环节。
公司和团队的目标应与绩效考核目标相一致，员工的工作目标也应紧密与公司目标衔接。
目标设定需要具备可衡量性、具体性、挑战性和可实现性。
首先，目标需要能够量化和衡量，便于后续的绩效评估。
其次，目标应尽量具体明确，避免模糊不清的情况发生，以便员工明确自己的工作方向和重点。
再次，目标应该具有一定的挑战性，能够激发员工的工作热情和积极性。
最后，目标的设定应考虑实际情况，不应过于理想化，能够通过员工的努力和能力可以实现。
其次，指标选择是制定绩效考核标准的重要环节。
适当选择合理的指标能够更准确地评估员工的工作表现。
指标选择需要从工作内容、工作质量和工作效率多个角度来考虑。
例如，在销售部门，除了销售额、销售量等常见指标外，还可以考虑客户满意度、市场份额等指标来评估绩效。
在生产部门，除了产量和质量指标外，还可以考虑成本控制、工作效率等指标。
在研发部门，除了项目进展和创新指标外，还可以考虑团队协作和知识分享等指标。
指标的选择需要充分考虑岗位职责和工作重点，注重绩效指标的全面性和平衡性。
最后，评估方式是制定绩效考核标准的关键环节。
不同的岗位和工作内容适合采用不同的评估方式。
常见的评估方式包括自我评估、上级评估、同事评估和下级评估等。
自我评估可以让员工主动思考自己的工作表现，并对自己的优点和不足有更清晰的认识。
上级评估可以从领导的角度评估员工的工作表现和能力，发现问题并给予指导。
同事评估可以从团队合作和协作的角度评价员工的绩效，发现团队合作中的问题并促进改进。
下级评估可以让员工对下级的领导能力和工作指导有更全面的了解。
绩效评估不仅仅是指标的核对，更应该是一个全面的反馈和交流过程，能够激发员工的潜力和改进空间。
如何制定有效的员工绩效考核指标员工绩效考核对于企业的发展和员工的个人成长非常重要。
通过制定有效的员工绩效考核指标，企业可以激励员工积极进取，提高工作表现，实现组织目标。
本文将介绍一些制定有效员工绩效考核指标的方法和原则。
一、确定目标和期望在制定员工绩效考核指标之前，企业需要明确自身的目标和期望，以便更好地评估和衡量员工的绩效。
这些目标和期望应该具体、可量化，并与企业战略和价值观相一致。
例如，一个销售部门的目标可能是提高销售额和市场份额。
在这种情况下，可以将绩效考核指标设置为每个销售人员的销售额和市场份额的增长率。
二、选择适当的指标制定员工绩效考核指标时，需要选择适合岗位和工作内容的指标。
不同岗位的工作性质和要求不同，需要采用不同的指标来评估员工的表现。
例如，在销售部门中，可以使用销售额、销售增长率和客户满意度等指标来评估销售人员的业绩。
在研发部门中，可以使用新产品研发数量、质量和上线时间等指标来评估研发人员的表现。
三、确保指标可量化和可衡量为了有效评估员工的绩效，所设定的指标必须是可量化和可衡量的。
这样才能准确地收集和比较员工的工作表现，为绩效评估提供可靠的依据。
例如，在客服部门中，可以使用客户满意度调查结果来衡量客服人员的表现。
通过定期的客户满意度调查，可以获得有关员工服务质量和客户满意度的具体数据，从而评估员工的绩效。
四、考虑绩效考核指标的公平性和可接受性制定员工绩效考核指标时，需要考虑指标的公平性和可接受性。
指标必须能够公平地反映员工的工作成果，避免主观偏见和不公平的评价。
同时，员工应该能够理解和接受所设定的指标。
为了确保指标的公平性和可接受性，可以与员工进行充分的沟通和协商，听取他们的意见和建议。
这有助于建立一个公正、透明和共同认可的绩效考核体系。
五、定期审查和调整指标员工绩效考核指标是一个动态的过程，需要定期审查和调整。
企业应该定期评估指标的有效性和适用性，并根据实际情况进行调整和修订。
如何制作员工绩效考核方案（万能5篇）如何制作员工绩效考核方案篇1绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。
有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。
不妨看看员工绩效考核方案如何制定。
一、考核原则1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3.考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2.销售人员行为考核标准。
(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
(2)履行本部门工作的行为表现。
(3)完成工作任务的行为表现。
(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
(5)其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。
如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标销售人员绩效考核表如下表所示。
销售人员绩效考核表考核项目考核指标权重评价标准评分工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分新客户开发15%每新增一个客户，加2分定性指标市场信息收集5%1.在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分2.每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分报告提交5%1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分2.报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的.思想和想法2分：有一定的说服能力3分：能有效地化解矛盾4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施工作态度员工出勤率2%1.月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分(3次及以内)2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0日常行为规范2%违反一次，扣2分责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分四、考核方法1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。
员工绩效考核指标设定员工绩效考核是企业管理中的重要环节，通过科学合理的指标设定，可以帮助企业评估员工的工作表现，激励他们提高工作效率，进而推动企业的发展。
本文将详细介绍员工绩效考核指标设定的方法和原则。
一、绩效考核指标的分类绩效考核指标可以分为个人指标和团队指标两大类。
个人指标是根据员工个人的工作职责和目标来确定的，反映了员工个人的工作能力和贡献。
个人指标可以包括完成任务的质量、效率、工作态度、工作创新等方面的考核指标。
团队指标是针对整个团队的工作业绩进行评估的，反映了团队的协作能力和整体绩效。
团队指标可以包括团队完成的项目数量、项目绩效、团队合作和沟通能力等方面的考核指标。
二、制定绩效考核指标的原则1.与岗位职责和企业目标相匹配：员工的绩效考核指标应与其岗位职责和企业目标紧密相连。
绩效指标应该能够真实地反映出员工在工作中的表现和对企业目标的贡献。
2.具体明确：绩效考核指标应该具备明确而具体的描述。
指标的描述应该清晰明了，员工能够准确理解指标要求，同时也便于考核人员对员工的工作进行评估。
3.可衡量和可操作：绩效考核指标应该是可衡量和可操作的。
指标的设定应该是可以经过明确和客观的衡量，同时员工也能够采取可操作的措施来达到指标要求。
4.公平公正：绩效考核指标的设定应该公平公正，避免主观偏见的介入。
指标的设定应该兼顾员工实际情况，尽量避免片面追求指标的高低而影响员工的公正评价。
5.可激励性：绩效考核指标应该具备一定的激励性，能够激励员工提高工作效率和工作质量。
指标的设定应该能够激发员工的积极性和创造性，促使他们不断进步和提升。
三、制定绩效考核指标的步骤1.确定考核范围和内容：首先，需要明确绩效考核的范围和内容。
考核的范围可以包括工作任务的完成情况、工作质量和效率、工作态度和沟通合作能力等方面。
根据企业的实际情况和需求，确定需要考核的内容和重点。
2.制定绩效考核指标：根据考核范围和内容，制定具体的绩效考核指标。
员工绩效考核指标制定员工绩效考核指标制定：优化企业绩效与员工发展的关键步骤引言：在现代企业管理中，员工绩效考核是提高组织绩效和个人发展的重要工具。
通过科学合理的绩效考核指标制定，可以激励员工积极工作、发挥潜力，同时促进组织的整体发展。
本文将探讨员工绩效考核指标的制定方法和关键步骤，以帮助企业优化绩效管理，实现双赢局面。
一、明确组织目标与价值观在制定员工绩效考核指标之前，企业需要明确自身的目标和价值观。
这包括确定组织的战略目标、核心价值观以及业务重点。
只有明确了组织的目标，才能将员工的绩效考核与组织的整体发展紧密结合起来。
二、制定可衡量的绩效指标绩效指标应该是可衡量的，能够客观反映员工的工作表现和贡献。
这些指标可以包括生产效率、销售额、客户满意度、项目完成度等。
同时，指标的设定应该具备可比性，以便进行跨部门或跨团队的绩效对比。
三、确定指标的权重和评分标准为了更准确地评估员工的绩效，企业需要为每个指标确定相应的权重和评分标准。
权重反映了不同指标在绩效考核中的重要程度，而评分标准则规定了不同绩效水平所对应的得分范围。
这样可以确保评估结果的客观性和公正性。
四、建立有效的绩效反馈机制绩效考核不仅仅是对员工进行评估，更重要的是能够提供有针对性的反馈和改进机会。
企业应该建立定期的绩效反馈机制，与员工进行沟通和讨论，帮助他们了解自己的优势和改进方向，并制定个人发展计划。
五、持续优化与改进绩效考核指标的制定是一个持续优化和改进的过程。
企业应该定期评估和调整绩效考核指标，以适应变化的业务环境和组织发展需求。
同时，企业还可以通过借鉴行业最佳实践和引入科技手段，提升绩效考核的准确性和效率。
结论：员工绩效考核指标的制定是企业绩效管理的关键步骤之一，它直接关系到组织的发展和员工的发展。
通过明确组织目标与价值观、制定可衡量的指标、确定权重和评分标准、建立有效的反馈机制以及持续优化与改进，企业可以实现绩效管理与员工发展的有机结合，提升整体竞争力和员工满意度。
员工绩效考核指标设定员工绩效考核指标设定在人力资源管理中，员工绩效考核是一项非常重要的工作。
通过科学合理的绩效考核指标设定，可以帮助企业评估员工的工作表现，激励员工提高工作效率，提升企业整体绩效。
以下是一些建议的员工绩效考核指标设定。
1. 工作目标达成率：该指标用于评估员工是否能够按时完成工作任务。
可以根据工作目标的具体要求设定不同的达成率指标，例如80%、90%等。
通过评估员工的工作目标达成率，可以评估其工作的有效性和执行力。
2. 工作质量：评估员工工作质量的指标可以根据具体岗位的要求而定。
例如，对于销售人员，可以考核其销售额、销售数量等；对于质检人员，可以考核其质量检测合格率等。
通过评估员工的工作质量，可以评估其专业能力和工作态度。
3. 团队合作能力：团队合作是企业中非常重要的一项能力。
通过评估员工在团队合作中的表现，可以评估其沟通协作能力、团队意识等。
可以考核员工在团队中的角色扮演、合作项目的完成情况等指标。
4. 创新能力：创新能力是企业持续发展的重要保障。
通过评估员工的创新能力，可以评估其对工作的主动性和创造力。
可以考核员工提出的创新点子数量、创新项目的推进情况等指标。
5. 学习能力：学习能力是员工个人成长的关键。
通过评估员工的学习能力，可以评估其自我提升和适应能力。
可以考核员工参加培训的次数、学习新知识的速度等指标。
6. 客户满意度：客户满意度是企业成功的重要因素。
通过评估员工的客户满意度，可以评估其服务质量和客户关系管理能力。
可以考核员工的客户投诉率、客户反馈情况等指标。
7. 自我评估能力：员工对自己工作的评估能力也是重要的指标之一。
通过评估员工的自我评估能力，可以评估其对自己工作的认知和反思能力。
可以考核员工对自己工作的评价和改进计划等指标。
在设定员工绩效考核指标时，需要根据具体岗位的要求和企业的发展战略来确定。
同时，要注意指标的科学性和可操作性，避免过于主观或难以量化的指标。
此外，还应该与员工进行充分的沟通和协商，让员工参与到绩效考核指标的设定过程中，增加员工的参与度和认同感。
教你怎样设计员工绩效考核指标作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。
现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会：要考核的到底是什么？管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。
根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：第一种存在形态是“能力持有态”。
即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。
员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。
第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。
主观能动性、职业道德水准等等。
员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。
第三种存在形态是“能力转化态”。
即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。
员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。
那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。
在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。
在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。
大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。
老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。
在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。
这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。
设计考核指标的原则是什么？国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。
其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。
M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。
A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。
R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。
T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。
这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。
我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：一、必须注意与团队绩效的相关性现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。
而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。
必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。
这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。
对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。
鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。
第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。
它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。
第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。
因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。
所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。
体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。
这可以从两个角度来思考：第一，动态主题：企业层面的管理重心依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。
不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。
例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。
给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。
比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。
工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。
例如：以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。
尤其是在制造工厂，“ISO9000认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核重点。
结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。
第二，静态主题：职能系统层面的责任分布设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。
做这种分解，我们要有从全局出发的意识。
比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。
其实这是误区。
成本责任最大的职能系统常常是研发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。
相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。
其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。
尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿泥”。
这怎么行？以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。
如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公平的。
第三，权变主题：事态重要性层面的随机决定前面主要是在说“常规性考核”。
实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增长时段；意料之外的重大事故；一个业绩鲜明的工作团队等等。
这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。
对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经验是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。
跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。
常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。
但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。
抽着谁算谁的，形成威慑。
怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。
需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。
二、必须注意信度与效度分析所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节？能用数据或者信息表达？能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。
所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能考察出员工的工作态度如何？用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的？照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用？做员工绩效考核指标的信度。
效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。
二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性“。
这项原则的实施是明显的“管理短板”。
三、必须关注规范性和可操作性谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性，不能不指出的是：相当多企业在设计考核指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。
结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。
落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切的表达。
按照规范的做法，一项绩效考核指标至少要回答10个问题：第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发？第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？第六，所需要的数据从何而来？第七，计算数据的主要数学公式是什么？第八，统计的周期是什么？第九，什么单位或个人负责数据的审核？第十，这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？。
