第1章 绩效标准设计与绩效考核

第1章绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1 绩效考核概述1.绩效考核绩效考核是企业针对本企业员工所承担的工作进行考核的过程，即企业通过运用各种科学的方法，对每位员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值大小进行考核与评价，并将评价结果反馈给员工。

2.绩效管理绩效管理是基于企业战略基础之上的、对绩效实现过程中各要素进行管理的一种方法。

绩效管理通过建立企业战略、分解目标、评价业绩，并将绩效成绩用于企业的日常管理活动之中，以激励员工持续改进业绩，最终实现企业的战略及目标。

绩效管理的目的在于提升员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。

1.1.2 绩效指标设计1.绩效指标绩效指标既是一种行为的信号又是测量该行为的一种工具，通常以可量化的形式来表述该行为的特征。

2. 设计绩效指标的原则绩效考核指标的设计必须符合SMART原则。

（1）明确的、具体的（Specific）。

绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化的，并且可随着情境的变化而加以改变。

（2）可衡量的（Measurable）。

绩效指标要么是量化的要么是行为化的，而且需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

（3）可实现的（Attainable）。

绩效指标在被考核对象付出努力的情况下是可以实现的，指标设计得既不过高也不偏低，否则便失去了设立该考核指标的意义。

（4）现实性的（Realistic）。

绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，而不是假设性的。

（5）有时限性的（Time-bound）。

绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些绩效指标的截止期限，这也是绩效考核非常关注效率的一种表现。

3.设计绩效指标的方法设计绩效指标的方法大致有以下三种。

（1）基于企业经营目标分解的设计方法。

这是为完成企业的战略任务而将企业的经营目标逐层分解到每个部门再分解到每位员工身上的一种指标设计方法。

通过这种方法得到的指标，其考核的内容都是每位员工最主要且必须完成的工作。

绩效考评指标与标准体系设计绩效考评是现代企业管理中非常重要的一环，它通过确定评估标准和指标，对员工的工作表现和工作贡献进行评价。

因此，设计合理的绩效考评指标与标准体系，对于企业实现有效管理和发展，都具有至关重要的作用。

一、绩效考评指标的确定1. 考评目标在确定指标之前，需要先明确是为了什么目的来开展绩效考评。

只有明确考评目标，才能更好地确定考评指标，以达到目标。

2. 职业能力职业能力是考评指标中最重要的一项。

这一指标需要根据不同岗位的要求和职业特点来设定，例如在销售人员中，考评指标可以包括业绩、拓展客户等。

在技术人员中，可以考虑科研成果和创新能力等。

3. 工作表现工作表现是员工工作中的重要方面，也是考评指标不能忽略的部分。

工作表现需要结合团队合作、工作态度、责任心等方面来进行考评。

4. 价值观与态度价值观与态度是员工在日常工作中非常重要的一部分。

企业需要树立积极向上、诚信守信的价值观，而员工的待人接物、自我修养和素质等态度表现，也会成为考评指标之一。

二、标准体系的设计1. 标准的制定在绩效考评中，标准是十分重要的。

标准既可以是定量的，也可以是定性的。

在制定标准时，需要充分考虑因素的客观性，及时调整和完善。

2. 标准之间的权重在绩效考评标准制定后，需要给每项指标附上具体的权重，以便进行加权平均得分。

不同的考评目标拥有不同的权重，需要根据每个指标的重要性，在绩效考评中赋予应有的比重。

3. 标准的连续性在标准的制定中，需要充分考虑标准之间的连续性，以更好地反映员工的工作表现。

标准之间的连续性可以保证员工在重点项上的表现受到适当关注。

综总而言之，设计绩效考评指标与标准体系，是企业在管理中极为重要的工作之一。

它不仅仅能够给员工提供明确的工作标准和工作目标，更能够激发员工的积极性和创造力，为企业的发展提供有力保障。

因此，企业需要不断完善和改进考评指标体系，为员工提供更好的工作环境和平台。

第一章绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：1、绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。

2、绩效管理的特性：1、多因性。

2、为维性。

3、动态性。

3、绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。

绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

4、绩效管理的特点：1、目标导向。

2、强调发展。

3、以人为本。

4、系统思维。

5、注重沟通。

领会的内容：1、不同学科视角下的绩效界定：从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。

从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

2、绩效管理的目的：1、战略目的。

2、管理目的。

3、开发目的。

4、信息传递目的。

5、组织维持目的。

6、档案记录目的。

3、绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。

（2）增强企业计划管理的有效性。

（3）提供企业价值创造循环的动力。

（4）建设企业文化的有效工具。

2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。

（2）提高员工工作效率。

（3）促进员工能力提高和职业发展。

3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。

（2）提高管理者的管理技能。

（3）节约管理者的时间。

绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1绩效考核概述1. 绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。

2.绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。

1.1.2考评的目的和用途1.考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2.考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

1.1.3考评的原则1.一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1 年之内考评的方法具有一致性；2.客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；4.公开性：员工要知道自己的详细考评结果。

1.1.4考评的内容和分值1.考核的内容分以下三部分：（1 ）、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过 3 个，由任务布置者进行考评；（2 ）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；（3 ）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。

由部门内部同事或被服务者进行考评。

2. 分值计算原则上，总分满分180 分，重要任务满分90 分，岗位工作、工作态度分别为45 分。

对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200% 为总分。

1.1.5考评的一般程序1.员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；2.员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；3.直接上级一般为该员工的考评负责人；4.考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；5.具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。

绩效指标设计与绩效考核绩效指标设计与绩效考核绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，可以帮助企业有效提高员工的工作效率、激励员工积极投入工作，同时也可以协助企业对整个运营过程进行有效的监控和改进。

在这个过程中，绩效指标和绩效考核成为了不可或缺的关键环节。

本文将介绍绩效指标设计和绩效考核的相关知识。

一、什么是绩效指标？绩效指标是对企业经营和员工工作成效进行量化衡量的标志。

多数情况下，绩效指标通常会被应用到企业的不同层次，包括实际业绩、工作业绩、员工表现等方面。

绩效指标一般需要具备以下特点：1.可测量性:绩效指标应该是具体、可衡量和可比较的，可以直接比较不同部门和个人的成果。

2.连续性：绩效指标应该长期稳定，以便于比较分析，并且可以识别出一项具体工作所获得的改进或退步。

3.可靠性: 绩效指标所用的数据应该是可靠的、精确的、准确的。

否则，它们将无法准确反映出真实的经济真相。

4.可操作性: 绩效指标应该明确工作要求，而且同时准确反映员工所做的努力和效果。

这样方便企业管理者进行针对性的管理与指导。

二、绩效指标的设计为了使绩效指标更加具有操作性，企业需要使指标满足五个关键方面的标准。

1.考核区分度: 绩效指标应该尽量不重合，每个指标之间的差异度要尽量大，这样才能更好地反映出员工的实际情况。

2.工作相关性: 绩效指标需要全面、高效地参照考核对象的相关工作，销售人员应该按照销量目标来考核。

3.可辨识性: 绩效指标应该尽可能地简单易读，让考核对象可以迅速识别和理解，并且使得员工方便参照工作。

4.规范管理: 绩效指标不应该有误、不严谨等因素，这将保证考核体系的公正公平，并提高员工心理认同感。

5.员工接受度: 绩效指标应该合理、可接受、广泛参照，能够表现出员工的实际工作情况，这样员工才能积极开始工作。

三、绩效考核的关键要素对于绩效考核而言，设计出科学合理的绩效指标只是开始，及时、公正的考核也同样重要。

这需要注意以下几个关键要素：1.考核周期: 绩效考核不应该只是一次性的，而应该考虑到常年轮换、季度轮换等，这样可以更好地反映个人工作质量。

绩效指标设计与绩效考核培训教材随着企业竞争日趋激烈，人力资源管理及企业绩效管理也逐渐成为企业关注的重点。

而绩效指标设计与绩效考核培训教材也成为了企业在此方面的必修课程，其对于企业的长远发展具有至关重要的作用。

一、绩效指标设计1. 设计指标要符合企业的战略目标企业在设计绩效指标时，首先要考虑其战略目标，指标需要与公司的战略方向相一致，能够体现企业的核心优势。

通过制定与战略目标相关的绩效指标，企业能够更好地管理人力资本，提高企业效益。

2. 设计指标要具有影响力好的绩效指标应该是有影响力的，既能够体现员工的工作绩效，又能够对企业产生积极的影响。

在制定绩效指标时，企业需要考虑到指标的影响因素，使指标更具有科学性和针对性。

3. 设计指标要具有可测性简单、明确而具有明显的数值化效果是好的绩效指标的基本要素。

这些绩效指标是可以被测量的，并且能够衡量实现目标的程度。

好的绩效指标应该是与经济指标紧密相关的，能够体现企业的经济效益和经营效率。

二、绩效考核培训教材1. 培训教材要针对企业的特点不同的企业具有不同的管理模式和工作特点，因此培训教材应该根据企业的特点量身定制，从企业的实际情况出发，设定具有现实意义的绩效指标。

同时，培训教材也应该能够体现员工的个性化需求，让员工能够更加全面地了解企业的发展方向和战略目标。

2. 培训教材要贴近员工的实际在培训教材的设计上，采用更加贴近员工实际工作内容的教材形式，能够在学习中更好地理解企业的绩效指标和考核标准，从而更准确地衡量个人绩效。

在选材和讲解上，教材应该注重实战性的训练，结合实际案例，让员工更容易掌握考核要点。

3. 培训教材要具有系统性企业考核体系需要具备完善的体系结构和执行流程。

培训教材设计应该具有系统性和层次性，从全局的角度出发，让员工更加清晰地了解企业的管理模式、流程体系和考核规则。

教材应该从不同角度和维度出发，对企业的考核体系进行逐步分析和解释。

通过设计好的绩效指标和培训教材，企业能够更好、更准确地进行绩效考核，有效激发员工的工作积极性和努力程度，提高员工的工作效率和工作质量，推动企业的长足发展。

绩效指标设计与绩效考核绩效指标设计与绩效考核是企业管理者对员工绩效进行评估和管理的重要手段。

通过合理设计的绩效指标和科学的绩效考核方法，可以帮助企业更好地了解员工的工作表现，识别和培养人才，促进员工的成长与发展，提高整体绩效水平。

本文将从绩效指标设计及绩效考核的定义、目的、原则等方面进行阐述。

一、绩效指标设计绩效指标设计是根据企业需求和目标，将任务分解为具体可衡量的指标，以评估员工在任务完成中的表现情况。

合理有效的绩效指标设计能够提高绩效考核的可操作性和准确性，有助于激发员工的工作动力，使绩效考核更客观公正。

1.明确目标。

绩效指标设计首先要明确企业的目标，这包括绩效目标和发展目标。

绩效目标是根据企业运营情况，制定具体的指标，以评估员工在岗位上的表现。

发展目标是基于员工的职业规划和发展需求，制定有助于员工成长的指标。

2.可衡量性。

绩效指标必须是明确、可操作和可量化的。

指标的设定要遵循SMART原则，即具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达成(Achievable)、相关(Relevant)和时限(Timely)，使指标具有明确的目标和可衡量性。

3.分解层次。

绩效指标设计要根据工作任务的不同层次进行分解，从而能够覆盖到各级员工的工作表现。

绩效指标应涵盖各项工作任务和关键绩效指标，将绩效目标具体化、量化化，并与企业目标相匹配。

4.权重设定。

不同指标在绩效考核中的重要程度不同，需要根据任务的重要性和紧迫性，设定相应的权重。

权重的设置要符合事实和公平原则，以确保员工在绩效考核中得到合理的评价。

二、绩效考核方法绩效考核方法是对员工绩效指标设计的实施和运用过程，在评估员工绩效的基础上，制定相应的奖惩和激励措施，促进员工的提高与发展。

1.定期评估。

绩效考核应该是一个周期性的过程，以确保员工能够持续地了解自己的工作表现并作出改进。

评估应该从最高层次到最低层次逐级进行，通过评估结果可以对表现优秀和有待改进的员工进行分类，为员工提供个性化的奖励和改进计划。

技术研发人员绩效查核技术部要点绩效查核指标资料来序号KPI指标查核周期工作目标按1 年度方案达成率技术创新使标2 年度准工时降低率技术创新使材3 年度料耗费降低率技术改造4 年度花费控制率重要技术改进5 年度工程达成数技术效力满意6 年度度指标定义/公式实质达成工作量×100%方案达成工作量改进前标准工时－改进后标准工时×100%改进前标准工时改进前工序资料耗费－改进后耗费×100%改进前工序资料耗费技术改造发生花费×100%技术改造花费估算当期达成并经过查收的重要技术改进工程总数对技术效力对象进行随机检查的技术效力满意度评分的算术均匀值源技术部财务部财务部财务部技术部人力资源部7年度当期进行外面学术交流的次数外面学术交流人力资次数内部技术培训8年度查核期内进行内部技术培训的次数次数源部人力资源部4.2研发部要点绩效查核指标序查核周KPI指标号期研发工程阶段1年度成就达成率科研工程2年度申请成功率3研发本钱控制率年度新产品利指标定义/公式各工程实行阶段成就达成数×100%方案达成数工程申请成功数×100%工程申请总数实质技术改造花费×100%估算花费资料根源研发部研发部财务部4年度新产品利润总数×100%所有益润总数润奉献率工程开发5年度开发实质周期×100%开发方案周期达成准时率财务部研发部6科研课题达成量年度当期达成并经过查收的课题总数研发部科研成就7年度当期科研成就转变次数研发部转变成效8产品技术稳固性年度投放市场后产品设计改正的次数研发部试验事故9年度当期试验事故发生次数研发部发生次数技术部经理绩效查核指标量表被查核人职位技术部经理部门技术部姓名查核人姓职位总经理部门名序权查核得KPI指标绩效目标值号重分部门工作方案达成120%部门工作按方案100%达成率技术改造花费控制215%技术改造花费控制率在%以下率部门制度建设完美并获取100％执3部门规章制度建设10%行技术创新使标准工时降低率达4标准工时降低率10%到%以上技术创新使资料耗费降低率达5资料耗费降低率10%到%以上技术改进工程达成重要技术改进工程达成数在项610%数以上技术方案提交实时75%技术方案提交实时率抵达100%率提交的技术方案被采纳的比率达8技术方案采纳率5%到%以上查核期内进行外面学术交流的次数9外面学术交流次数5%在次以上查核期内进行内部技术培训的次数10 内部技术培训次数5%在次以上部门职工绩效查核均匀得分在11部门职工管理5%分以上本次查核总得分考技术方案提交实时率核指技术方案提交实时率=实时提交方案数×100%方案提交方案总数标2.技术方案采纳率说技术方案采纳率=被采纳的技术方案数×100%明提交技术方案总数3.职工管理部门职工绩效查核均匀得分以年度综合测评得分为基准被查核人查核人 复核人署名：日期： 署名： 日期： 署名： 日期：研发部经理绩效查核指标量表被查核人 职位 研发部经理 部门 研发部姓名查核人姓 职位 总经理 部门 名序 查核得 KPI 指标 权重 绩效目标值号 分研发工程阶段研发工程阶段成就达成率在 % 1 15%成就达成率以上2 工程开发 15% 工程开发达成准时率在 %以上达成准时率部门规章部门规章制度建设完美并获取310%100%履行制度建设4研发本钱控制率10%工程研发本钱控制率达%新产品投510%新产品投资利润率在%以上资利润率新产品利610%新产品利润奉献率在%以上润奉献率科研成就今年度实现科研成就转变在710%项以上转变成效开发成就85%开发成就查收合格率抵达100%查收合格率科研工程科研工程申请成功率到抵达% 95%以上申请成功率试验事故105%试验事故发生次数在次以下发生次数部门职工绩效查核均匀得分在11部门职工管理5%产品技术分以上加分12每次酌情加5~10分重要创新项本次查核总得分新产品投资利润率考新产品投资利润率＝新产品利润额×100%新产品研发投资总数核开发成就查收合格率指开发成就查收合格率＝标成就查收合格数×100%总查收次数说3.产品技术重要创新明指产品技术创新获取国际认同或填充国家某项空白，经威望机构认证，由公司技术负责人进行评论，酌情赐予查核加分被查核人查核人复核人署名：日期：署名：日期：署名：日期：技术研发人员绩效查核方案方案名技术研发人员绩效查核方案受控状态称编号一、整体设计思路〔一〕查核目的为了全面并简短地评论公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司睁开战略，联合技术研发人员的工作特色，拟订本方案。

绩效考评指标与标准设计1.绩效考评指标体系的内容(1)适用不同对象范围的考评体系，包括组织绩效考评指标体系和个人绩效考评指标体系。

(2)不同性质的绩效考评指标体系，包括品质特征型、行为过程型及工作结果型的绩效考评^标体系。

2.绩效考评指标的作用(1)有助于战略的落实和达成；(2)有助于改善组织的内部管理；(3)有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。

3•绩效考评指标的来源(1)组织战略与经营规划；(2)部门职能与岗位职责；(3)绩效短板与不足。

4•绩效考评指标体系的设计原则5.绩效考评指标体系的设计方法(1)要素图示法，就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。

这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。

(2)问卷调查法，就是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标--列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再)各该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。

(3)个案研究法,就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究,来确定绩效考评指标和考评要素体系。

(4)面谈法，就是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。

分为个别面谈法和座谈讨论法。

(5)经验总结法，根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。

(6)头脑风暴法，是由亚力克•奥斯本提出的。

这种方法的目的是寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。

其实施的四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好;强调产生想法的数量;鼓励别人改进想法。

绩效考核制度的绩效标准设计绩效考核制度是企业管理中的一项重要制度，对于企业的发展和员工的激励都具有重要意义。

一个合理的绩效考核制度需要有科学的绩效标准设计。

本文将从以下十个方面展开回答，探讨绩效标准的设计。

一、绩效标准的概念及作用绩效标准是对员工工作成果的评价标准，能够客观地反映出员工在工作中的表现和贡献。

合理的绩效标准可以指导员工的工作重点和方向，提高员工的工作积极性和动力。

二、参考业绩绩效标准的设计需要参考业绩，即企业的整体目标和业绩指标。

不同行业的企业对于绩效标准的要求不同，需要根据业务特点和发展阶段确定适合自身企业的绩效标准。

三、职能分析在绩效标准设计过程中，需要进行职能分析，明确每个岗位的职责和工作内容，这将有助于制定出更加细致和具体的绩效标准。

四、量化指标合理的绩效标准应该是可量化的，即通过某种客观的方式进行衡量和评估。

这样可以提高评价的客观性和公正性，避免主观性过强的评判。

五、综合评价绩效标准的设计需要综合评价，不仅仅关注员工的数量性指标，还需注重考核员工的质量性指标，如工作质量、创新能力、团队合作等。

六、个性化标准不同岗位和不同员工的工作职责和绩效表现存在差异，因此绩效标准设计时应考虑到个性化。

个性化的绩效标准可以更准确地反映出员工的工作特点和优势，提高绩效考核的公平性和科学性。

七、绩效标准的周期性更新绩效标准的设计需要考虑到企业的发展变化，定期进行更新和调整。

合理的更新机制可以使绩效标准与企业战略和业务目标保持一致，保证绩效考核的有效性和有效性。

八、参与制定过程员工在绩效标准的制定过程中应该有参与和表达意见的机会。

他们对于自身工作的了解更深入，能够提出更加切实可行的绩效指标，增加绩效评价的科学性和可操作性。

九、公开透明绩效标准的设计和评价过程应该做到公开透明。

员工需要清楚地知道绩效标准的要求和评价方式，以便更好地发挥工作潜力，并对绩效评价结果进行持续改进。

十、定期评估和改进绩效标准的设计是一个持续不断的过程，需要定期进行评估和改进。

第1章绩效指标设计与绩效考核第1章绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1 绩效考核概述1. 绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。

2.绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。

1.1.2 绩效指标设计1. 绩效指标绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。

2. 绩效指标设计的原则（1）具体的（Specific）绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。

（2）可度量的（Measurable）绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

（3）可实现的（Attainable）绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。

（4）现实的（Realistic）绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。

（5）有时限的（Time-bound）绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。

3. 绩效指标设计的方法（1）基于企业经营目标分解的设计方法基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。