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浅谈国有企业集团全面预算管理创新国有企业集团是国家经济的重要支柱，具有对国家经济发展有着重要影响的地位。
在当前国内外经济形势下，国有企业集团要想在激烈竞争中取得成功，就需要不断进行创新管理和改革。
全面预算管理是国有企业集团管理创新的一种重要方式，它通过对企业的全方位预算控制，帮助企业更好地实现资源优化配置、成本管控和利润增长。
下面就浅谈国有企业集团全面预算管理的创新。
一、全面预算管理的基本概念全面预算管理是一种综合性、全面性的管理制度，包括资金预算、成本预算、业务预算、绩效预算等各种预算的整合与协调。
通过全面预算管理，可以帮助企业更好地规划和控制各项经济活动，实现资源的合理配置和有效利用。
二、国有企业集团全面预算管理的意义1、提高经济效益。
通过全面预算管理，企业可以更加科学地进行资源配置，实现成本的有效控制，从而提高企业的经济效益。
2、增强企业竞争力。
全面预算管理可以帮助企业更好地分析市场变化和需求，为企业的战略决策提供依据，从而增强企业的竞争力。
3、规范企业管理。
通过全面预算管理，可以建立一套科学的管理体系和流程，提高企业的管理效率和透明度。
4、优化资源配置。
全面预算管理可以帮助企业更好地规划资源使用，确保资源的合理配置和有效利用。
1、强化对经营预算的重视。
在全面预算管理中，经营预算是企业发展的蓝图和方向，要充分重视，加强对经营预算的编制和执行。
2、建立灵活的预算调整机制。
企业在实施全面预算管理时，应当遵循市场变化的规律，灵活调整预算，并根据实际情况进行动态管理。
3、发挥预算的激励作用。
全面预算管理不仅是一种控制手段，更是激励管理的工具，可以通过合理的激励机制，激发员工的工作积极性，提高企业的绩效。
4、强化预算执行的监督和考核。
企业在实施全面预算管理时，应当建立科学的预算执行监督和考核机制，确保预算的执行效果。
1、市场变化对预算的影响。
当前，市场环境的变化非常快速，企业在预算管理中要根据市场的变化及时调整预算计划，加强对市场环境的监控和预测。
浅谈国有企业集团全面预算管理创新随着经济全球化和市场化的加速，国有企业集团也逐渐开始走向市场化运营。
然而，在市场化运营中，传统的预算管理方式无法满足集团发展需要，需要创新全面预算管理。
本文将从集团全面预算管理的概念、重要性和创新思路三个方面进行探讨。
一、集团全面预算管理的概念集团全面预算管理是指对集团所有的业务、投资、财务等各个方面进行综合考虑，制定全面而系统的预算管理制度。
该制度通过管控集团各个层面的预算，实现全面控制集团经济运作的能力，提高财务透明度，增强资本市场透明度。
1.提高资本运作效率，提高回报率集团全面预算管理以市场为导向，从财务、投资、运营等多个角度进行预算管理，使资金运作更加高效，节约投资成本，提高回报率。
2.合理规划资金使用，避免浪费集团全面预算管理通过将各项经济运作和预算纳入全面管控，避免了一些不必要的费用支出，提高了效率，确保了资金的合理利用。
3.提高财务透明度，提升资本市场信任度通过集团全面预算管理，集团的财务透明度得到提高，同时与资本市场的联系日益紧密，信任度得到提升，增强了资本市场透明度。
1.制定全面而系统的预算管理制度需要制定全面而系统的预算管理制度，将所有的财务、运营、投资等方面的预算纳入全面管控体系，确保经营和预算活动有序进行。
2.建立合理的信息化平台在全面预算管理中，信息化平台是很重要的工具，能够对集团各个层面的数据进行管理和分析，为集团预算管理提供有力的支持。
3.强化业绩考核与绩效管理需要强化对业绩的考核和绩效管理，确保企业实现可持续发展。
同时通过绩效管理来激励员工，提高工作效率和积极性。
4.建立风险管理制度在全面预算管理的过程中，需要建立完善的风险管理制度，对潜在风险进行评估和分析，同时建立风险应对机制，确保集团的经济安全。
总之，集团全面预算管理是必然要求，对国有企业集团的市场化运营来说，更是必不可少的重要措施。
只有通过全面预算管理，才能实现资本市场信任度和经济效益的双重增长，确保企业持续发展。
浅谈国有企业集团全面预算管理创新国有企业集团是我国经济发展中的重要组成部分，其财务管理工作直接影响到企业的经营效益和国家的经济发展水平。
近年来，随着市场竞争的加剧、国有资产监管的不断加强，国有企业集团对财务管理的要求也越来越高。
其中，全面预算管理是一个非常重要的方面。
全面预算管理是指通过对企业的经济、财务状况进行全面的规划、调控和管理，以实现企业经济效益的最大化。
在国有企业集团中，通过全面预算管理创新，可以促进企业财务管理的升级和优化，提高国有企业集团的经济效益和竞争力，实现企业可持续发展。
一、确立业务流程，优化预算管理全面预算管理需要在企业内部建立清晰的业务流程和规范的管理制度。
国有企业集团需要明确预算编制、审核、执行和监控的责任部门和流程，确立预算的时间安排和流程，并对预算编制、审核、执行等关键环节进行有效的控制和监督。
将各个环节的审批程序标准化，简化手续，提高效率，使预算管理流程更加规范化和透明化。
二、建立关键绩效指标，提高预算管理效果为了实现国有企业集团的全面预算管理，需要建立完善的关键绩效指标体系。
在预算编制时，需要将关键绩效指标作为指导预算编制的基础，以及预算执行和监控的依据。
关键绩效指标需要从企业整体、业务板块、绩效部门等多个层面进行考虑，以绩效为导向，制定有效的绩效目标和执行计划。
在预算执行和监控时，关键绩效指标将作为预算管理中的重要工具，为企业的决策提供更加准确的参考依据。
三、建立全面预算管理信息化系统，提高预算管理水平通过信息化技术的应用，可以将国有企业集团的预算管理工作从传统的手工操作向信息化、智能化方向发展，进一步实现管理的科学、精细化和模式的革新。
在建立信息化系统方面，国有企业集团需要建立完整的数据管理制度和信息管理平台，并对企业数据进行系统分类和整编，采用先进的信息技术，有效地利用和管理企业各类数据，并通过数据的分析与处理，提供有效的预算管控方式和决策支持。
四、引入市场化机制，提升预算管理效率国有企业集团需要主动引入市场化机制，建立多元化的经营模式，发挥企业的优势，提高预算管理的效率和灵活性。
全面预算管理实务应用创新全面预算管理是企业财务管理的重要组成部分，它可以帮助企业合理规划和管理资金，提高资源利用效率，实现企业经营目标。
随着科技和信息化的迅猛发展，全面预算管理在实务应用中也发生了创新，为企业提供了更多的可能性和机会。
本文将重点探讨全面预算管理实务应用的创新，以及这些创新对企业的作用和发展。
1. 数据驱动的预算管理在过去，企业的预算管理主要依靠人工搜集和分析数据，难免存在主观偏差和时间成本高的问题。
而如今，随着大数据和人工智能技术的发展，数据驱动的预算管理成为可能。
企业可以通过数据挖掘和分析工具，实时获取各个部门的数据，帮助管理者更准确地制定预算和调整预算方案，提高预算的可靠性和准确性。
2. 智能化预算管理智能化预算管理是指利用人工智能和自动化技术，实现预算的自动化生成、调整和监控。
通过智能化预算管理系统，企业可以大大减少人力和时间成本，同时提高预算管理的效率和准确性。
智能化预算管理还可以通过预警功能，帮助企业及时发现预算执行中的问题，并采取相应的措施，避免出现预算超支或者执行不达标的情况。
3. 跨部门协同的预算管理在过去，企业的预算管理往往是由各个部门独立完成的，各个部门之间很难进行沟通和协同。
而现在，随着协同办公平台和在线会议工具的普及，企业可以实现跨部门的预算管理协同。
不仅可以加强各部门之间的沟通和协作，还可以更好地进行资源的整合和利用，提高企业整体的预算管理效率和水平。
2. 提高预算管理的效率和透明度全面预算管理实务应用的创新，可以大大提高预算管理的效率和透明度。
通过智能化工具的应用，企业可以在更短的时间内完成预算的制定和调整，同时实现预算执行的实时监控和分析。
这不仅提高了企业的工作效率，还使预算管理的过程更加透明和可流程化。
3. 加强预算管理与企业战略的对齐全面预算管理实务应用的创新，可以更好地帮助企业将预算管理与企业的战略对齐。
通过数据驱动的预算管理和智能化预算管理，企业可以更准确地把握市场动态和内外部环境的变化，及时调整预算方案，以满足企业战略的需要，实现企业经营目标的持续和稳定发展。
浅谈国有企业集团全面预算管理创新随着市场经济的不断发展和国有企业改革的深入推进，国有企业集团在全面预算管理方面也在不断进行创新。
全面预算管理是指企业在全面考虑外部环境和内部资源的基础上，通过预算编制、执行、控制和评价等环节，实现企业目标和战略的管理工具。
国有企业集团作为国家的重要经济支柱，在推动全面预算管理创新方面具有重要作用。
本文将从国有企业集团全面预算管理的现状和问题出发，探讨其创新的途径和意义。
一、现状与问题当前，国有企业集团在全面预算管理方面存在着一些问题。
首先是管理水平不高，大部分国有企业集团在预算编制和执行过程中存在较大的浪费和低效率现象，管理水平相对较低。
其次是目标和绩效评价不明确，国有企业集团在预算管理中往往只注重预算的编制和执行，对于预算的目标和绩效评价并不够清晰，导致了预算管理的不完善。
另外是市场竞争压力增大，当前市场竞争形势日益激烈，国有企业集团需要通过全面预算管理来提高自身的竞争力，但是现行的预算管理体系并不能完全适应这种变化的需求。
二、创新途径针对上述问题，国有企业集团可以通过以下方式来进行全面预算管理的创新。
首先是强化财务管理水平，国有企业集团需要加强财务管理人才队伍建设，提高员工的财务管理水平，进一步加强财务管理的专业化和规范化。
其次是建立绩效评价体系，国有企业集团需要建立多维度的绩效评价体系，将绩效评价与预算管理相结合，从而更好地激励员工，推动企业目标的实现。
另外是加强信息化建设，国有企业集团需要充分利用信息技术手段，建立起全面预算管理的信息系统，实现预算的数字化和自动化管理，提高管理效率和水平。
三、创新意义全面预算管理创新对国有企业集团具有重要的意义。
首先是提高管理效率，创新全面预算管理可以提高国有企业集团的管理效率，减少资源的浪费和低效率现象，提高企业的盈利能力。
其次是推动企业转型升级，创新全面预算管理可以帮助国有企业集团更好地适应市场变化，推动企业转型升级，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
浅谈国有企业集团全面预算管理创新随着我国国有企业改革的不断深化，国有企业集团全面预算管理创新也成为了改革的重点之一。
全面预算管理是指企业在预算编制、执行和控制等方面进行全面的管理，涵盖了各个方面的财务管理和绩效管理。
国有企业集团全面预算管理创新的重要性不言而喻，它不仅可以提高企业的管理效率和经济效益，还可以推动企业的转型升级和持续发展，以下将浅谈国有企业集团全面预算管理创新的相关内容。
国有企业集团全面预算管理创新的必要性主要体现在以下几个方面：1. 促进企业转型升级。
传统的预算管理往往局限于财务预算，无法充分考虑业务运营、市场营销、人力资源等方面的管理需求。
而全面预算管理则可以将财务预算、业务预算和绩效预算有机结合，在更大程度上促进企业的战略转型和全面升级。
2. 提高企业经营效益。
全面预算管理可以使企业各个部门和岗位都拥有预算绩效考核的约束，从而促进部门之间的协作与协调，避免产生资源浪费和重复投入，提高企业的经营效益。
3. 加强企业内部管理与控制。
全面预算管理需要对企业的预算编制、执行和控制等方面进行全面的管理，要求企业各级管理人员必须全面掌握企业财务状况和绩效状况，这有助于企业建立科学的管理制度和内部控制体系，提升企业内部管理水平。
4. 适应市场经济的需要。
随着我国市场经济体制的不断完善，国有企业集团需要更加灵活、高效地运作，而全面预算管理正是适应市场经济需要的管理理念和方法。
只有将预算管理创新融入到企业的经营管理中，才能更好地适应市场经济的发展要求。
在国有企业集团全面预算管理当中，需要根据企业的实际情况，创新出适合自身发展的管理模式。
国有企业集团全面预算管理的创新模式主要包括以下几个方面：1. 统一的预算管理平台。
国有企业集团可以建立统一的预算管理平台，将各个企业的财务预算、业务预算和绩效预算统一管理起来。
通过该平台，可以实现数据的共享和资源的整合，有效提高资源利用效率。
2. 部门间的协同预算管理。
浅谈国有企业集团全面预算管理创新国有企业集团是国家经济建设的重要支撑，其管理模式和经营理念直接关系着国家经济的稳定发展和繁荣。
全面预算管理是一种现代企业管理方法，通过全面的预算编制和执行，可以有效地提高企业的经营效率和经济效益。
国有企业集团在实施全面预算管理方面，也面临着一系列的挑战和问题，因此需要进行创新和改革。
本文将就国有企业集团全面预算管理的创新进行探讨，并提出一些建议，以期为国有企业集团的全面预算管理提供一些参考。
一、全面预算管理的理论基础全面预算管理是一种以目标为导向、以预算为工具的管理方法。
其核心是通过全面的预算编制和执行，对企业的各项活动、资源和成本进行有效的控制和管理，以实现企业的经营目标和经济效益。
全面预算管理包括经营预算、投资预算、财务预算等多个方面，可以全面覆盖企业各项业务活动和资金使用。
全面预算管理的理论基础主要包括三个方面：首先是目标管理理论，即企业要根据自身的发展目标和战略规划，确定相应的经营预算和财务预算，以引导企业的各项经营活动和资源配置；其次是成本管理理论，即企业在编制预算的过程中，要对各项经营活动和成本进行详细的分析和预测，以保证预算的合理性和可行性；最后是控制理论，即企业在执行预算的过程中，要进行全面的控制和监督，防止预算超支和资金浪费，确保预算的执行效果。
二、国有企业集团全面预算管理存在的问题国有企业集团在实施全面预算管理过程中，存在着一些问题和挑战，主要包括以下几个方面：首先是预算编制的不科学，即在编制预算的过程中，缺乏科学的数据支持和分析，导致预算的合理性和可行性受到影响；其次是预算执行的不到位，即在执行预算的过程中，缺乏有效的监督和控制，导致预算的执行效果不佳；最后是预算管理的不透明，即在预算管理的过程中，缺乏公开透明的管理机制，导致预算管理的公正性和公平性受到质疑。
以上问题的存在，导致了国有企业集团在全面预算管理方面面临着较大的困难和挑战，影响了企业的经营效率和经济效益。
集团全面预算管理的创新
实践
Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
美国通用电气前CEO韦尔奇先生曾这样评价预算：预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定预算等于追求最低绩效。
这番出自全球知名CEO的论断实际上反映了传统预算程序与现代企业经营环境的不适应。
国际权威管理期刊美国《哈佛商业评论》2003年第2期登载的“谁还需要预算”（Who needs budgets）一文更是对预算进行了颠覆性批判：大多数公司都在实行的预算应该被废除了。
文章的两位作者是来自一个被称为“超越预算圆桌”（Beyond budgeting round table）小组的国际组织，他们同样也视预算为阻碍公司有效运作的根源，并探讨了适合现代企业组织的管理规程，从而在欧美等国企业管理实践中产生了相当的影响。
因此预算究竟有无存在的价值，以及如何提高预算的适应性等有关问题，是我们在预算管理实践中必须加以解决的重要课题。
全面预算管理的实践难题
全面预算管理自从上个世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对现代工商企业的成熟与发展起过重大的推动作用。
而随着经济全球化的推进和行业竞争的加剧，企业组织的核心正由财务控制逐步转变为战略管理，这种基于授权和问责的适应性组织相应需要一种全新的管理程序，如果仍然依赖僵化的传统预算程序及相关的命令控制型文化，显然会束缚企业自身的发展，甚至成为管理的障碍。
实际上，在全面预算管理的实施过程中，我们通常会被以下一些难题困扰，也影响着预算作用的发挥：
1.缺乏灵活性。
由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约，从而在实际执行中不够灵活，往往限制业务部门的手脚，不利于鼓励捕捉新机会，而且作为业绩评价依据还将影响其合理性。
2.诱导极小化。
由于预算编制中的讨价还价，使得预算程序成为一种极小化的操作，设法留有余地以轻易完成预算的现象不可避免，其结果必然形成预算指标宽严失当，同时宽松的指标也影响执行中的进取行为和寻求业绩突破的需要。
3.与战略脱节。
由于预算通常与短期财务目标相联系，往往还可能演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。
以上这些反映了传统预算的缺陷，也是预算管理受到质疑的关键所在，但却并不代表预算就没有可以开发利用的价值。
相反，如果从资源分配的角度去
创新性地认识预算的话，预算就显得不可或缺了。
要是进一步将其与战略联系起来，预算还可比其他管理工具更好地转化战略，能将有限的资源分配到各种行动计划中，从而有效地支持战略执行。
正是在这样一种战略导向的系统管理和总体思路下，华润集团近年来积极探索，在推进战略管理的过程中，尝试全面预算管理的创新实践，以全面预算保障业务战略的落实和行动计划的执行，通过合理分配资源，加强集团整体的计划、协调、沟通和学习，并收到了一定成效。
全面预算管理的构建基础
华润集团由若干业务单元组成，全面预算管理的基础是各个业务单元的竞争战略，集团实行以业务战略为导向的全面预算管理制度，各业务单元在制定战略规划的基础上，将业务战略细化，并作为预算管理的依据。
1.战略细化。
业务战略细化是以平衡计分卡作为工具，重点将战略转化为执行层面的语言。
预算与战略联为一体的基本思路是，首先制定并用战略图的逻辑框架描述战略，建立财务、客户、流程和学习等几个层面的因果关系链，分别确定战略目标及其关键评价指标，并将评价指标分解为阶段性的目标值和保障性的具体行动计划，相应明确里程碑和责任人，同时以经营预算与资本支出预算实现资源分配，最后以此为基础汇总形成全面预算。
从战略到预算的具体流程如图1所示，其关键步骤是行动计划的衔接。
2.预算导向。
预算作为战略落实的工具，满足战略行动计划的实施需要。
业务单元通过预算的完成情况对业务战略的执行过程进行检讨，判断战略行动是否产生预期业绩，用以鼓励学习和解决问题，而不是以将实际业绩控制和保持在预算框架内为目的，也就是说预算是以业务战略为导向。
3.滚动预测。
业务单元根据战略执行过程中实际情况的变化，通过滚动预测（比如以年为单位按季滚动）修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，提高适应性，实现预算的动态管理和战略的持续检讨，而不是脱离实际的目标控制。
全面预算管理的运行流程
从业务单元层面来说，实施动态预算以支持战略行动是预算管理的基本形式；从集团层面来说，在业务单元实施动态预算的基础上，按财务年度定期组织年度预算的汇总审核，以掌握整体战略规划与执行情况，是预算管理的强化形式。
两个层面的预算运行都是对战略的落实和执行情况进行检讨。
华润集团年度预算管理流程主要包括：预算准备、预算编制、预算分析、预算汇报、预算审议和预算监督。
1.预算准备。
集团财务部门根据集团整体战略目标和业务战略的执行情况，定期拟定业务单元年度预算编制要求，并提供必要的专业支持。
2.预算编制。
业务单元财务部门结合业务战略并参照集团要求，协助业务单元管理层具体组织年度预算的编制、汇总和审核，形成年度预算报告，并报送集团财务部。
3.预算分析。
集团财务部门对各业务单元报送的年度预算进行审核、汇总、分析并提出相关建议，同时编制集团整体年度预算报告，上报集团管理层和集团董事会。
4.预算汇报。
业务单元就上报的年度预算报告向集团总经理和董事会进行汇报并接受质询，集团管理层成员及职能部门负责人也一同参与质询。
汇报内容主要包括战略执行检讨、业务战略分析、长期战略规划、阶段性目标值、未来行动计划和年度全面预算等。
5.预算审议。
集团总经理和董事会根据集团整体战略，结合集团财务部门提交的预算报告等有关信息，并参考集团管理层成员及相关职能部门的意见，在听取各业务单元预算汇报的同时，对各自的业务战略细化和全面预算落实情况进行审议，并提出指导意见和总体要求。
其中业务单元的战略性资本支出预算，除纳入年度全面预算进行审议外，还应在做出投资决策前编制详细的可行性研究报告，逐项上报集团批准。
6.预算监督。
集团及业务单元的财务部门应通过日常运营信息和动态管理分析对战略与预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。
集团及业务单元的审计部门在审计过程中应对战略与预算执行情况进行审计监督。
全面预算管理的报告与质询
全面预算报告是集团及业务单元预算管理的重要形式。
集团统一规定各业务单元应在滚动预测的基础上定期编制或修订预算，并由财务部门进行预算分析，形成有关预算报告。
其中，业务单元按财务年度编制的年度全面预算报告应按集团要求作为预算汇报、审议和监督的依据，同时也是集团预算审议时进行质询的主要内容。
业务单元的全面预算报告包括预算报表和预算分析，其中上报集团的预算报表形式由集团财务部门核准，预算分析主要包括以下内容：
1.业务战略执行与以前年度预算完成情况回顾检讨；
2.业务战略分析检讨，包括相关行业与竞争对手分析；环境预测与市场趋势；内部优劣势与资源评估等；
3.业务战略描述，从财务、客户、流程和学习等几个战略执行层面说明战略目标和关键评价指标；
4.未来3~5年战略规划的滚动分析，包括关键评价指标的阶段性目标值、行动计划、里程碑、负责人和所需的经营与资本支出预算；
5.报告年度全面预算具体分析，包括经营预算与资本支出预算的汇总分析和财务预算的具体分析；
6.战略及预算情况与标杆企业表现的具体比较，包括财务方面和客户、流程、学习等非财务方面的比较。
全面预算管理实践的体会
全面预算体系是华润集团企业管理整体系统的重要组成部分，几年来的运行过程实际上就是我们不断思考和改进管理的过程。
特别是通过近两年的管理创新，预算的作用得到了较好的体现，尽管目前我们在预算实践中还有很多不完善之处，但以下几方面的理念已经在集团上下深入人心，并推动了集团整体的管理进步。
1.聚焦业务战略。
预算不只是财务部门的工作，经营预算和资本支出预算都由业务部门主导编制，是企业层面的战略性资源分配。
更重要的，预算不再是短期的财务安排，而是长期的战略细化，是业务战略的具体落实。
预算是战略导向的预算，是战略细化驱动的预算，是战略行动方案依托的预算。
预算强调的重点是关注业务单元的长期战略是否通过年度预算得到落实，现有预算是否支持行动计划，由此也就有可能避免资源分配的无序和企业的短期行为。
2.减少讨价还价。
预算不再是评价的直接对象或主要依据，预算导向的是战略落实，而业绩评价强调的是对战略执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩，反而对预算指标看得不是很重。
评价更多地导向超越历史、瞄准标杆，是自身实实在在的进步和行业领导地位的追赶，而不是引致业务单元通过讨价还价来确立容易达到的虚拟标准，更不是诱导经理人刻意争取预算指标的极小化。
3.强调过程管理。
预算本身评价的淡化使得过程管理更加重要，预算成为战略导向的过程控制，业务单元不再被静态的预算目标匡住，重要的是利用预算的动态过程来增进学习、鼓励问题解决和提高适应性，由此引导企业研究市场和把握市场，优化内部流程。
不是因为预算管理而限制自己，而是让企业根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适用多变的市场环境，实现战略目标。
