吸收能力理论
- 格式：docx
- 大小：69.56 KB
- 文档页数：9
吸收能力理论
吸收能力理论：组织转型中的关键绩效差距
：组织对新知识的接纳能力。
在《战略行动背后的认知与行为》中提到，吸收性模式下决策者对环境的增量与颠覆式变化最为敏感，并能够采取渐进或激进的战略行动应对。本文将介绍这一模式背后的理论：Wesley Cohen 和
Daniel
Levinthal 在1990年提出的吸收能力理论（Absorptive Capacity
Theory）[1]。
吸收能力 Absorptive Capacity
对组织而言，一项重要的创新能力是识别新的外部知识的价值、加以接纳并将其应用于商业目的的能力，即组织的吸收能力，吸收能力很大程度上取决于组织先前拥有的知识水平。
1. 认知结构的研究
理解组织吸收能力概念，前提是意识到组织需要一些先前的相关知识（Prior Knowledge）准备，来吸收和使用新的知识。认知和行为科学领域在个体层面的研究已证实了这一结论。 关于记忆开发的研究表明，积累的先前知识能提高新输入知识的记忆能力，也能提高回忆和使用知识的能力。关于知识的获取能力，研究指出，记忆开发是自我强化的，存储在记忆中的对象、模式和概念越多，获得这些结构的新知识就越容易，个人在新环境中使用它们也越容易。
基于先前知识学习到的新知识，还需要经由内化才能转为真正可利用的知识——从而解决实际中的复杂问题。内化的过程可能是一种新旧知识的结构化整合，它和语言的学习非常类似，如果将新旧知识比喻为早已掌握与刚掌握的单词，在彻底理解复杂语句之前，先要积累大量的单词，再在大量单词的基础上学习更多的句法结构；因为单词只是记忆系统中的一组标签，而语句中包含了更多的、额外的知识，只有彻底掌握了“标签”与“结构”，才能真正理解复杂的语句。
问题解决能力与学习能力也与上过程相似：需要先前知识。只不过两者的先前知识有所不同。学习能力的重点是吸收和利用知识的能力，解决问题的能力是创造新知识的能力，它的先前知识包括解决问题的方法与技巧，以及启发性（探索和创造新的知识）。
创造力的过程也是相同的，它取决于已经掌握了大量知识并能够熟练地在不同知识之间建立关联的能力，“洞见”——只是产生了一个快速的问题解决方案（Rapid solution of a problem）。 认知结构的研究从各个方面都证明了，掌握一定的先前知识对发展出对未来知识掌握能力的重要性。
为了提升个体的吸收能力，学习集理论（Learning Set Theory）提出了一种把知识、技能和问题关联起来的学习方案，这一理论背后的假设是：学习是一个不断积累的过程，学习的绩效表现取决于已经掌握的知识量。但是，对任何新的领域而言，学习都是困难的。
因此，知识的多样性在学习能力中扮演了重要的角色，并且，多样性除了强化知识利用的过程，也促进了创新：它使得个体能够创新出新的关联和联系。
2. 个体到组织的吸收能力
组织的吸收能力依赖于个体，并能够持续提高，但并不简单地等同于个体吸收能力的总和，而是：
. 取决于个体吸收能力在组织内部的分布情况；
. 以及组织对它们的开发利用能力。
所以，开发组织的吸收能力，并不是简单地与外部环境接触，而是将所获得的知识在组织内部有规划地进行传递。这一传递角色通常由组织内任命的专家来完成，通过关注外部环境中知识更新与变化，并将其作用于内部。经由专家网络的知识采纳模式被称为看护（Gatekeeping）或跨界（Boundary-Spanning）模式。
Cohen & Levithal 研究了在几种不同情境下的知识传递模式。
2.1 对复杂知识的有序采纳
这是最常见的外部知识利用情境，大部分的知识无法被组织内部的成员理解和使用。专家成员持续地关注外部变化，当某个成员认为某种外部知识非常有用时，他们组成一个集中式、跨领域的沟通结构，将其转化为内部可以理解的知识，并按照组织结构各领域的负责范围，分解到对应的组织成员去掌握和使用。
2.2 对简单知识的直接采纳
如果专家组认为外部知识非常简单，并且和组织当下的任务相关时，这些知识的采纳过程将直接分解到对应的组织成员，而无须通过专家组。在这种机制下，知道谁能够处理哪些知识，决定了知识采纳的效率，但专家组仍然负责对外部知识环境的持续监控，以避免这种变化影响到组织内部的任务处理效率。
2.3 快速技术变化之下的采纳
当外部的技术在快速变化和发展时，对专家组来说最大的挑战是不能确定这些新技术适用于组织的哪些部门，因此，专家网络无法提供与外部知识的有效链接。当无法在明确的组织结构中分解问题和行动时，广泛地将组织置身于变化之中，能够增强对变化的适应能力。
对组织吸收能力而言，作为知识看守者的专家很重要，但这种重要性并不是因为他作为个体的吸收能力，内部知识传递的难易程度不仅取决于专家的个体能力，也取决于他向其他人传递专业知识的能力。仅仅拥有一小部分专家不足够，整个团队都需要具备一定的专业知识，尤其是知识结构高度分化时，这种要求非常高。
3. 共享知识与专业知识
组织作为一个整体，需要与专家相同的背景知识，即组织成员之间拥有共享知识与专业知识对沟通非常重要。专家组在内化外部知识时，会建立起跨部门有效沟通有相关知识包括共享的语言和符号，以加速内部对知识的采纳与利用，但由于这种知识转换，内部知识与外部知识之间出现了差异，并且不一定完全跟随外部知识的演化节奏，因此在内部沟通效率与吸收能力之间存在着权衡。
当组织基于专业知识在一定范围创造一种内部语言和术语体系时，促进了内部高效，但也阻碍了和外部的沟通，并导致NIH综合症。一项研究案例表明，项目组长和外部沟通的水平会随着在一个项目中的任期变长而降低。
NIH 非我发明综合症
Not-invented-here
在技术领域又称“重新发明轮子”。原因是组织长期封闭，只看内部效率，当接收到外部新技术时，因为不是自己创造加以排斥，从而导致整个组织的资源浪费、低效并降低组织的创新能力。
吸收能力外向性和内向性这种区别，使我们注意到知识共享和知识多样性如何影响组织的吸收能力发展。如果有足够的知识重叠来确保有效沟通，那么有着不同知识结构的人之间的互动将增强组织的吸收能力，使其能够建立创新的联系和关联，超越任何个人的能力。即一个组织的吸收能力并非存在于任何一个个体之上，而是取决于个体能力之间的联系。
3.1 采纳知识与吸收能力的差异
因此，组织当下利用的知识与技术新颖程度并不直接等同于吸收能力，吸收能力取决于： . 知识共享程度；
. 知识多样性；
. 不同知识结构的人之间的互动。
论文中还讨论了路径依赖问题，许多组织都是因为仅仅采纳了一项新的技术，但在开始时就没有发展吸收能力，导致在后期竞争中落败。比如孟山都退出硅晶圆生产时就提到：“技术迭代过快，一旦新技术出现旧的技术就很难再有价值……”
感兴趣的可以研究一下这段历史以及孟山都电子材料公司的研发组织形式，当时的一个大背景是，创新的知识创造已经从设计转向了制造（日本模式）。
4. 持续在变化中累积知识的过程
Cohen & Levinthal
的研究阐述了个体和组织对外部知识采纳利用能力的差异以及关键影响因素，最大的困难是快速变化时期组织的应对。回到战略行动的产生，Dean Shepherd
提供了一个自顶向下（Top-Down）和自底向上（Bottom-Up）的框架来整合内（已知的）外（未知并持续变化的）知识。
第一节的认知结构中已经说明，在学习到新知识真正转化为利用时，还存在一个同化的过程，这个过程是一个结构的整合，对 Dean Shepherd
的研究而言，他指出“至今为止，我们对自底向上（Bottom-Up）的过程如何整理知识，还所知甚少”。
上图揭示了一个机会发现过程中创业者的知识利用过程，这个情境也适用于一个新的战略变化下的知识累积过程。越接近顶层的规划方法，知识的焦点在决策者已知知识结构中与机会的重叠程度越高，换而言之，知识多样性和分散性程度越低；而越接近底层的探索方法，知识的焦点与机会的重叠程度越低，它是高度多样和分散的。
但上图也揭示了一个有趣的结构，在一个变化或机会中，顶层的决策者往往只触及到少量的、专门化的知识，而基层的行动者往往已经产生了大量多样化、可能无关的知识。但对整个组织而言，还存在着可能需要也可能不需要的知识的大片盲区，是否意识到它们的存在，对组织转型而言，就是跨入深水区和雷区所必须的“先前知识”。
