项次二阶办法流程步骤主导单位角色权限InputOutput时效1物料BOM编码规则说明总裁办物料经理物料经理编制、总裁核准物料类型、单位、属性等无2非面料类物料编码新增、修改、启用、取消作业总裁办物料经理依物料类型区分，生产型物料由研发部、物控部、采购部会签，非生产性物料由由物控部、采购部会签颜色、面料类别非面料类编码3面料类物料编码新增、修改、启用、取消作业总裁办物料经理依物料类型区分，生产型物料由研发部、物控部、采购部会签，非生产性物料由由物控部、采购部会签材料基本属性、规格、单位、价格类别、采购性质物料编码4主推皮/布色新增/取消作业总裁办物料经理需求部门申请，市场部负责人及分管副总审核，物料经理核准颜色、面料类别主推款确定5通用与非通用转换流程总裁办物料经理物控部门申请，市场部负责人及分管副总审核，物料经理核准过去三个月平均耗用量布的用量转换6样皮转新皮启用作业总裁办物料经理需求部门申请，市场部负责人及分管副总审核，物料经理核准样皮的耗用量样皮转新启用决定7新皮转主推非主推作业总裁办物料经理需求部门申请，市场部负责人及分管副总审核，物料经理核准皮料的耗用量新皮确认为主推或非主推8主推皮变更流程总裁办物料经理需求部门申请，市场部负责人及分管副总审核，物料经理核准主推皮的耗用量主推皮的变更决定9业务订单物料交期确认作业物控部物控计划业务部提交订单，计划主任计算确认订单、物料需求量、物料状况订单占用工作表10生产物料安排及控制管理作业物控部物控计划生产部提交制令单，计划主任计算确认生产制令单物料需求表11生产欠料提报及跟催作业物控部物控计划计划提供欠料明细，采购确认欠料明细表欠料的交期12月需求计划作业管理物控部物控计划物控总监核准销售预测、订单资讯月度物料需求计划13面料结存及预用提报作业业务部业务员物控总监核准部门、客户、PI No、需求日期、款式、规格、数量、颜色、材质确定的面料预留数量14补件管理流程物控部物控计划业务部申请、物控总监核准补件申请单补件请求及相关配件15柯打物料交期确认作业（OA）物控部物控计划计划制作，采购审核，物控计划经理核准订单物料采购资讯订单实际交期16皮版制作申请作业（OA）物控部物控计划申请5套以下的皮办由部门经理审批,5套(含)以上需由部门总监审批皮色、皮版编号/规格、数量确定的皮版制作数量17外协加工处理流程物控部物控计划生产部厂长核准放行单外协加工物料18样品请购作业物控部计划主任物控总监核准请购物料资讯、物料需求计划请购需求19纸箱请购作业物控部计划主任物控总监核准请购物料资讯、物料需求计划请购需求20样皮请购作业物控部计划主任物控总监核准请购物料资讯、物料需求计划请购需求21生产材料请购作业物控部计划主任采购经理确认后需抄送给该流程的所有人请购人、部门、单号、请购日期、附件生产性物料请购需求22物料跟催作业（OA）物控部物控文员采购经理确认后需抄送给该流程的所有人材料号、材料名称、采购单号、采购日期、未交数量、确认到货日期物料交期通知23物料逾期上报作业（OA）物控部物控文员五金计划主任确认之后是否交给皮料计划主任确认皮料。物控总监审批之后选择抄送部门及人员。材料号、材料名称、物料下单日期、采购单号、未交数量、首次确认的物料交期、实际交期、(或预计完成日期)、逾期天数、逾期原因、责任部门、影响PI、客户、业务员、核准日期、第一次预定交期物料逾期通知24252627282930313233343536373839404142434445464748495051Back物控部流程活动分析表物料编码管理物料需求控制管理办法物料请购管理办法物料需求计划管理办法
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第 1 页 共 1 页 BPR业务流程重组实施方法论
项目管理特点
业务流程重组使企业不断进步的手段，但不能每天都进行流程重组的工作，因此其实施过程是具有项目特性的，同样可以用项目管理的思想来指导企业的业务流程重组。
与其它项目一样业务流程重组也要进行项目范围的定义，注重组织结构管理、风险管理、沟通管理，按照计划启动项目、实施项目、并对项目进行总结评估。
但业务流程重组的项目是有其个性特点的，有以下一些需要特别把握的地方：
与企业的发展战略相联系：业务流程重组往往是随企业发展战略的调整而引发的，是企业中变革涉及面较为广泛的行动，在经过业务流程重组以后，企业往往会实行重大的战略目标的转移，比如把以承揽工程转变为产品生产，从以产品为中心转向以客户为中心，把以销售为中心转向以服务为中心等等。
需要来自企业最高决策层支持：业务流程重组不是简单的变更管理过程，需要对企业的运作进行全面分析和调整，在决策和执行层面都会带来变化，这种调整势必会拿走一些人的"奶酪'，阻力是可想而知的。
广泛深入管理培训相配合：变革的成功需要企业各个层面的员工配合，抵触心理的存在是普遍的现象，同时对项目的实施又具有极大的危害性，深入沟通是非常重要的环节。
价值链观念应该得到最高的重视：业务流程重组的核心仍然是企业核心能力的调整和加强的过程，价值链的流程思想是最为重要的思想方法，通过变革追求企业整体竞争力的提高，打破部门的隔阂是自然的事情，而这种变革的基础便是价值链的观念。
如何降低结构震荡
企业结构的变化是业务流程重组的结果，而结构性震荡是由于员工对变革的抵触或不适应造成的，这种结构震荡是不利于企业保持生产能力、保障产品质量、为客户提供尽心服务的。震荡过程越长，对企业的生存就越是不利，给企业带来不可挽回的损失。
降低BPR带来的这种结构震荡，顺利完成业务流程重组规定的任务，达成预定目标，需要处理好以下一些操作层面上的问题：
中国移动江西公司
MSS域流程整合咨询项目
统一流程管理平台项目实施方法论（初稿）
版本：V
日期：2010年11月16日
COPYRIGHT 2010 by Primeton Technologies, Ltd.
ALL RIGHTS RESERVED.文档修订记录
序号 版本号 修订日期 修订概述 修订人 审批人 备注
1 2010-11-16 确定初版本 刘为
2 2010-11-24 修订 周海涛
3 2010-11-25 修订 刘为
周海涛
4 2010-11-26 修订 刘为
周海涛
内部资料注意保密 目录
1. 引言
1.1. 编写目的
为了保证江西移动MSS域BPM整合咨询项目顺利实施，编写此文档，梳理工作内容，确认工作范围，指导项目实施进度。其目标体现在四个层面：
1、 完成江西移动MSS域的所有业务流程的梳理，对其进行分析和整理。
2、 在对业务流程进行分析整理的基础上提出其流程的整合建议，编写流程整合规范。
3、 根据规范建议提出流程规划及实施方案建议。
4、 根据规范建议对初期的统一流程管理平台的建设提供指导建议。
1.2. 适用范围
江西移动MSS域BPM整合咨询包含流程平台的规划建设规范和规划实施建设方案，本规范重点指的是涵盖了流程建设的技术及业务规范，包括系统架构、与统一任务中心的整合规范、与统一用户中心的整合规范、与业务系统的整合规范、统一流程平台组件库的构建规范、统一流程平台的界面规范以及流程应用的实施方法论、业务流程梳理分析方法、业务流程设计方法、业务流程设计过程和业务流程持续优化等方面的内容。从技术及业务角度出发，给出了流程应用建设的要求，供中国移动内部和厂商共同使用，适用于江西移动MSS域流程应用的相关建设。
1.3. 引用文件
1.4. 术语、定义和缩略语
下列术语和定义适用于本规范：
术语 名词 解释
BPM 业务流程管理 业务流程管理。
吾辈凡人，难如入道高僧提出高屋建瓴之箴言。但依照笔者多年的总结，我们也可以重新梳理并且反思一下企业信息化的流程，不求醍醐灌顶，但若能对企业信息化相关人员有一点启发，足矣。
首先，做任何事，目标要明确：ERP目标是什么？
这又是一个难以回答的问题，因为没有唯一答案。企业在不同时期，ERP(或其升级)的目标可能完全不同。可能为控制成本，可能为提高效率，可能为固化流程，也可能为提升管理或决策水平，既有可能突出一个方面，也可能是交织错横，但凡种种，不一而论。
但不论如何，在企业某个时期，ERP的目标应该尽可能的聚焦在某一方向。只有基于此，才可能保证项目推行过程中对某些似是而非的问题有统一的价值衡量体系，从而保证计划制定、执行、落实时的方向一致。否则，各部门、各流程有各自的目标和方向，如下图所示，最后的合力是多少？
确定目标，接下来的问题是：如何做？或者说，如何实施ERP？
ERP实施的讨论在中国从来没有停止过，可预见的将来也不会停止。ERP实施的内容范围常混淆为两种观点：有的认为是从了解企业需求到系统上线运行；有的则认为也包括了流程再造(或流程优化)阶段。但第二种见解却常常弱化优化后的流程实施并且经过检验的过程。为方便下面论述，本文暂且采用第一种观点。
为避免盲人摸象或一叶障目，落入见树不见林的误区，在这里把企业流程再造(或优化)和ERP实施的完整过程心得与诸位分享，一家之言，希望能抛砖引玉。
ERP实际上只是工具，一种保障手段，它只是企业管理思想或流程固化时的一种有效解决问题的方法。所以，如果ERP之前流程优化或固化的内容不完善或者有错误，甚至固化什么东西都模棱两可，那正所谓：方法错，事倍功半；方向错，根本错。
所以，如果我们的眼睛只盯住ERP，而不去考虑ERP背后的实质，实乃舍本求末之举。
任何时候，我们考虑问题都希望能够更系统，更全面。下图为企业变革从发生到最终ERP的所示：
