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工程项目总承包管理手册第一章概述1.1 工程项目总承包管理的定义和角色 1.2 工程项目总承包管理的目标和原则 1.3 工程项目总承包管理的流程和任务工程项目总承包管理是指总承包商在工程建设过程中，负责设计、采购、施工等全部工程环节的管理和协调工作。
总承包商的角色是作为一个全面的管理机构，对工程项目的进度、成本、质量等各个方面进行全面的管理和控制，以确保工程项目的顺利完成。
在工程项目总承包管理的过程中，总承包商需要具备丰富的管理经验和专业技能，以及良好的团队协作能力和领导能力。
1.2 工程项目总承包管理的目标和原则工程项目总承包管理的目标是实现工程项目的进度、成本和质量等各方面目标的平衡，并确保项目的顺利完成。
总承包管理的原则包括以下几点：1、负责任的管理：总承包商需要对工程项目进行全面的管理和控制，确保项目的顺利完成，并对业主负责。
2、协调各项工作的接口：总承包商需要协调设计、采购、施工等各个环节的工作接口，确保工作的顺畅进行。
3、优化资源配置：总承包商需要根据工程项目的实际情况，合理配置人力、物力、财力等资源，确保工程项目的顺利进行。
4、控制风险：总承包商需要识别和评估工程项目的风险，并采取相应的措施进行风险控制，确保工程项目的安全和稳定。
1.3 工程项目总承包管理的流程和任务工程项目总承包管理的流程包括以下几个阶段：1、工程前期阶段：总承包商需要参与工程的前期准备工作，包括项目可行性研究、设计等工作。
2、工程实施阶段：总承包商需要负责工程项目的实施工作，包括采购、施工、调试等工作。
3、工程后期阶段：总承包商需要协助业主进行工程的验收、交付等工作，并对工程项目进行总结和评估。
在每个阶段，总承包商都需要承担以下任务：1、进度管理：总承包商需要根据工程项目的实际情况，制定合理的进度计划，并对进度进行监控和管理。
2、预算管理：总承包商需要根据工程项目的实际情况，制定合理的预算计划，并对成本进行监控和管理。
工程总承包管理制度手册第一章总则一、目的本手册旨在规范和规范工程总承包项目管理的工作流程，明确责任分工，提高管理效率，确保工程质量和进度，保障工程安全，最大限度地满足业主的需求。
二、适用范围本手册适用于公司开展的各类工程总承包项目，具体包括但不限于建筑工程、市政工程、水利工程等。
第二章组织管理一、总包项目经理1.总包项目经理应做到责任到位，任务到位，权力到位，为项目的整个施工过程提供强有力的组织保障。
总包项目经理要具备丰富的工程管理经验，能够灵活运用各种管理手段及方法，及时处理施工中出现的各种问题。
2.总包项目经理应负责制定项目管理计划，明确施工进度和质量目标，合理安排项目工作流程，监督施工进度，做好现场管理工作，确保工程按时按质竣工。
3.总包项目经理应做好与业主的沟通工作，及时传达工程进度和质量情况，接受业主的监督和检查。
4.总包项目经理应负责组织项目现场值班，制定应急预案，保障施工现场安全。
二、工程管理部1.工程管理部是项目管理的核心部门，主要负责项目的计划制定、组织协调、监督检查等工作。
2.工程管理部应配备经验丰富的项目经理和技术人员，确保施工质量和进度。
3.工程管理部应监督施工现场的安全生产，定期开展安全教育和培训。
4.工程管理部应定期总结项目经验，不断提高管理水平。
第三章项目管理一、项目立项1.项目立项阶段要充分了解业主需求，明确项目目标，确定施工范围和工期。
2.项目立项要详细编制项目计划和预算，合理安排施工资源。
3.项目立项要确定项目组织结构，明确各部门的职责，确保施工工作有序进行。
二、进度管理1.项目进度计划应根据项目计划进行制定，各项工作要具体明确，必须有可控性。
2.项目进度要及时更新，对延误的工作要进行合理调整，确保项目按时完成。
3.项目经理要定期召开进度会议，总结阶段性工作，分析问题原因，提出解决方案。
三、质量管理1.项目质量管理要根据施工工艺和规范要求，制定质量控制计划，确保施工质量。
集团公司CORPORATION EPC总承包管理手册编写组2 O 0 6年9月目录第1章总则 (1)1．1手册编制背景与目的 (1)1．2手册编制思想 (1)1．3手册编制原则 (2)1．4手册编制依据与主要参考文献 (2)1．5手册框架结构 (3)第2章工程总承包项目运作方式 (5)2．1工程建设项目的基本运作模式 (5)2．1．1传统模式 (5)2．1．2管理承包模式 (6)2．1．3施工管理模式 (7)2．1．4伙伴关系模式 (7)2．2工程总承包模式 (8)2．2．1工程总承包模式概述 (8)2．2．2工程总承包模式适用的条件 (8)2．2．3工程总承包模式的分类..............................................................................9 2．2．4工程总承包模式的特点 (10)2．2．5工程总承包项目管理的要点 (11)2．3工程总承包的发展 (13)2．3．1工程总承包在国内外的发展 (13)2．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义.........................................................14第3章工程总承包企业管理 (16)3．1工程总承包企业管理概述 (16)3．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素 (16)3．1．2工程总承包企业特点 (16)3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展 (18)3．2工程总承包企业的战略管理 (19)3．2．1工程总承包企业战略分析 (19)3．2．2工程总承包企业战略选择 (20)3．2．3工程总承包企业战略实施........................................................................2l 3．3工程总承包企业的组织设计 (21)3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则 (21)3．3．2工程总承包企业典型的组织机构 (23)3．3．3工程总承包企业组织设计的发展方向 (24)3．4工程总承包企业的人力资源管理 (25)3．4．1工程总承包企业的人力资源计划 (25)3．4．2工程总承包企业人力资源管理 (26)3．4．3工程总承包企业项目经理 (27)3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管 (30)第4章工程总承包企业投标管理 (31)4．1工程总承包企业的投标决策 (31)4．1．1投标决策依据 (31)4．1．2投标决策过程 (32)4．2工程总承包企业的投标组织和职能划分 (33)4．2．1投标小组的组建 (33)4．2．2投标过程中各管理层面的职责分工 (33)4．3工程总承包项目投标报价程序 (34)4．3．1前期准备 (34)4．3．2编制投标文件 (36)4．3．3投标报价的确定与投标文件的递交............................................................40第5章工程总承包项目合同管理 (41)5．1工程总承包项目合同管理概述 (41)5．1．1总则 (41)5．1．2合同管理的职责分工 (42)5．1．3合同谈判 (43)5．1．4合同文件的组成 (44)5．1．5合同评审 (44)5．2工程总承包项目合同的履行 (45)5．2．1总则 (45)5．2．2合同履行过程管理 (45)5．3工程总承包项目工程变更 (47)5．3．1工程变更的原因 (48)5．3．2工程变更的程序 (48)5．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决 (49)5．4．1违约的处理 (49)5．4．2索赔管理 (49)5．4．3争议解决 (51)5．5工程总承包项目收尾与合同终结 (52)5．5．1项目收尾 (52)5．5．2合同终结.............................................................................................52第6章工程总承包项目组织策划 (55)6．1工程总承包项目组织机构 (55)6．1．1工程总承包项目组织机构设置原则 (55)6．1．2工程总承包项目组织机构模式 (56)6．1．3集团公司总承包项目的组织机构设置 (58)6．2工程总承包项目中的各参与方关系 (64)6．2．1工程总承包项目各参与方 (64)6．2．2各参与方之间的关系 (70)6．2．3项目对外关系 (71)6．3工程总承包项目开工会 (72)6．4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分 (72)6．4．1项目决策阶段 (72)6．4．2项目组织计划阶段 (73)6．4．3项目实施阶段 (73)6．4．4项目试运行及竣工验收阶段.....................................................................74第7章工程总承包项目设计管理 (75)7．1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 (75)7．1．1设计部的岗位设置 (75)7．1．2设计部的岗位职责范围 (76)7．2工程总承包项目设计协调管理 (80)7．2．1设计部与控制部的协调 (81)7．2．2设计部与采购部的协调 (81)7．2．3设计部与施工部的协调 (82)7．2．4设计部与其他部门的协调 (82)7．3工程总承包项目设计管理程序 (83)7．3．1设计策划 (83)7．3．2设计输入 (84)7．3．3设计过程控制 (86)7．3．4设计输出..........................................................................................90第8章工程总承包项目采购管理 (91)8．1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围 (91)8．1．1采购部的岗位设置 (91)8．1．2采购部的岗位职责范围 (91)8．2工程总承包项目采购协调管理 (95)8．2．1采购部与控制部的协调 (95)8．2．2采购部与设计部的协调 (96)8．2．3采购部与施工部的协调 (96)8．2．4采购部与其他部门的协调 (97)8．3工程总承包项目采购管理程序 (98)8．3．1采购的基本程序 (98)8．3．2采购计划.............................................................................................98 8．3．3采买 (99)8．3．4催交 (101)8．3．5检验 (102)8．3．6运输 (103)8．3．7中转与交付 (104)8．3．8剩余物资的处理 (105)8．4甲方供材 (105)第9章512程总承包项目施工管理 (107)9．1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围 (107)9．1．1施工部的岗位设置 (107)9．1．2施工部的岗位职责范围 (107)9．2工程总承包项目施工协调管理 (111)9．2．1施工部与控制部的协调 (111)9．2．2施工部与设计部的协调 (111)9．2．3施工部与采购部的协调.....................................................................11l 9．2．4施工部与其他部门的协调..................................................................11l 9．3工程总承包项目施工管理内容 (112)9．3．1各阶段施工管理任务 (112)9．3．2施工计划 (114)9．3．3现场施工开工前的准备 (115)9．3．4施工现场管理....................................................................................117第1 0章工程总承包项目试运行与竣工验收管理 (121)10．1工程总承包项目试运行 (121)10．1．1工程总承包项目试运行概述 (121)10．1．2试运行部的岗位设置与职责范围 (121)10．1．3试运行计划 (124)10．1．4试运行方案 (124)10．1．5试运行培训服务 (125)10．1．6试运行准备工作 (126)10．1．7试运行 (127)10．2工程总承包项目竣工验收 (130)10．2．1工程总承包项目竣工验收概述 (130)10．2．2初步验收..........................................................................................13 1 10．2．3竣工验收 (131)10．2．4竣工资料 (133)10．2．5竣工验收文件 (135)10．2．6质量保修期.......................................................................................136第1 1章工程总承包项目进度管理 (137)11．1工程总承包项目进度管理概述 (137)11．1．1进度管理的目的和主要任务 (137)11．1-2进度管理的工作程序 (137)11．1-3进度管理的职责分工 (138)11．2工程总承包项目进度计划的编制 (140)l1．2．1工作分解结构 (140)l1．2．2项目进度计划分级 (144)11．2．3项目进度计划分类编制 (145)11．3工程总承包项目进度计划的实施与控制 (147)11．3．1进度计划的实施 (147)1 1．3．2进度计划的控制………………………………………………………………………-14711．3．3进度报告 (150)11-4工程总承包项目进度计划管理技术 (152)11．4．1横道图技术 (152)11．4．2网络技术 (152)l 1．4．3计算机辅助技术.................................................................................1 52第1 2章工程总承包项目费用管理.............................................- (154)12．1工程总承包项目费用管理概述 (154)12．1．1费用管理的目的和主要任务 (154)12．1．2费用管理工作流程 (155)12．1．3费用管理的职责分工 (156)12．2工程总承包项目费用计划的编制 (157)12．2．1费用估算 (157)12．2．2费用预算 (159)12．2．3费用计划的分级管理 (159)12．3工程总承包项目费用控制 (161)12．3．1各阶段的费用控制 (161)12．3．2工程变更的费用控制 (163)12．3．3费用偏差分析技术 (164)12．3．4费用报告 (166)12．4工程总承包项目费用结算与竣工决算 (167)12．4．1费用结算 (167)12．4．2竣工决算..........................................................................................169第1 3章工程总承包项目质量管理 (171)13．1工程总承包项目质量管理概述 (171)13．1．1质量管理的目的和主要任务..................................................................．171 13．1．2质量管理的职责分工 (171)13．2工程总承包项目质量管理体系 (173)13．2．1质量管理体系的总体要求 (173)13．2．2质量管理体系的文件要求 (174)13．2．3质量管理体系建立程序 (175)13．3工程总承包项目资源管理 (177)13．3．1人员的管理 (177)13．3．2设备材料的管理 (177)13．3．3施工方法与施工工艺的管理 (178)13．3．4机械设备以及基础设施的管理 (178)13．3．5环境因素的管理 (179)13．4工程总承包项目质量控制 (179)13．4．1质量计划 (179)13．4．2过程质量控制....................................................................................1 80 13．4．3测量、分析和改进..............................................................................183第14章工程总承包项目H S E管理 (188)14．1工程总承包项目H S E管理概述 (188)14．1．1H S E管理的目的和主要任务 (188)14．1．2H S E管理职责分工 (188)14．2工程总承包项目H S E管理体系 (194)14．2．1H S E管理体系概述 (194)14．2．2H S E管理体系建立的步骤 (195)14．2．3H S E管理体系要素 (195)14．3工程总承包项目H S E管理内容 (201)14．3．1健康管理 (201)14．3．2安全管理 (203)14．3．3环境保护管理 (205)14．4工程总承包项目H S E管理与可持续发展 (206)14．4．1项目可持续发展的影响因素 (206)14．4．2项目可持续发展的内容 (208)第15章工程总承包项目风险管理 (211)15．1工程总承包项目风险管理概述 (211)15．1．1总承包项目的风险 (211)15．1．2风险管理的特点、目标与原则 (211)15．1．3风险管理的职责分工 (212)15．2工程总承包项目风险管理流程 (213)15．2．1风险识别 (213)15．2．2风险评价 (215)15．2．3风险响应 (217)15．2．4风险监控 (220)15．3工程总承包项目风险管理的工具方法 (221)15．3．1风险识别工具方法 (221)15．3．2风险评价工具方法 (222)15．4工程总承包项目保险 (223)15．4．1保险公司的选择 (223)15．4．2投保方的确定 (224)15．4．3保险种类..........................................................................................225第1 6章工程总承包项目分包管理 (228)16．1工程总承包项目分包管理概述 (228)16．1．1工程分包的范围 (228)16．1．2分包工作中的各方职责.....................................................................‘229 16．2工程总承包项目分包合同管理 (230)16．2．1分包合同类型 (230)16．2．2分包商的选定 (230)16．2．3分包合同的签订 (232)16．3工程总承包项目分包组织与实施管理 (235)16．3．1设计分包组织与实施管理 (235)16．3．2采购分包组织与实施管理 (236)16．3．3施工分包组织与实施管理 (237)16．4工程总承包项目分包管理业主职责范围................................................239 第1 7章工程总承包项目信息文控管理 (240)17．1工程总承包项目信息文控管理概述 (240)17．1．1项目信息的分类 (240)17．1．2信息文控的编码 (242)17．1．3信息文控管理的组织与职责分工 (243)17．2工程总承包项目管理信息系统 (244)17．2．1管理信息系统的网络设计 (244)17．2．2管理信息系统的结构设计 (245)17．2．3管理信息系统的功能设计 (246)17．3工程总承包项目信息文控管理流程 (251)17．3．1项目信息的收集 (251)17．3．2项目信息的处理 (252)17．3．3项目信息的发送与回执 (252)17．3．4项目信息的存储 (253)第18章工程总承包项目团队文化 (255)18．1工程总承包项目团队文化概述 (255)18．1．1团队文化建设的特点 (255)18．1．2团队文化建设的职责分工 (256)18．2工程总承包项目经理部团队文化建设 (257)18．2．1团队文化建设的原则及内容 (257)18．2．2团队文化建设的工作模式 (257)18．2．3团队文化建设的工作程序 (258)18．2．4团队文化建设的具体活动 (258)18．3工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设 (259)18．3．1总承包项目伙伴关系模式概念 (259)18．3．2各参与方关系 (259)18．3．3伙伴关系模式框架 (260)18．3．4项目各参与方团队建设........................................................................261附录一工程总承包项目管理体系文件清单 (264)附录二参考文献 (274)第1章总则1．1手册编制背景与目的集团公司提出在“十一五”末期要建设成为具有国际竞争力的现代化跨国企业集团。
化学工业第二设计院工程总承包项目部安全生产管理手册一、 项目安全生产指导思想贯彻“安全第一，预防为主”的方针，落实各项安全技术措施，依法开展安全生产活动；有组织系统地开展安全管理活动，确保项目安全顺利实施，实现项目安全目标。
二、 项目安全生产管理方针以人为本，关爱生命依法管理，安全施工三、 项目安全生产管理目标安全无事故。
杜绝死亡、火灾、设备、交通等重大事故。
千人负伤率控制在0.3‰之内四、 项目安全管理依据的法律、法规、条例和标准1．《中华人民共和国安全生产法》2．《中华人民共和国建筑法》3．《中华人民共和国消防法》4．《中华人民共和国职业卫生法》5．《建设工程安全生产管理条例》6．《建筑机械使用安全技术规程》（JGJ33-2001）7．《建筑工程施工现场供用电安全规范》(GB50194-93)8．《施工现场临时用点安全技术规范》(JGJ2005-88)9.《建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范》（JGJ130-2001）10.《建筑施工附着升降脚手架安全技术规程》（DGJ08-905-99）11．施工现场当地政府安全部门的有关规定12．化二院《健康、安全与环境（HSE）管理规定》13．化二院《施工现场安全管理规定》14．其他相关的安全生产的法律、法规、规范等。
五、 项目部安全管理组织机构及安全管理网络安全管理组织机构：安全管理网络：现场首先成立安全生产委员会由业主、监理、总包方、分包方等组成。
形成安全委员会领导下的由总包方HSE 经理、HSE 工程师到分包方HSE 经理、HSE 工程师、分包方专业公司的HSE 经理、HSE 工程师、作业班组的专兼职安全员组成的安全管理网络。
要求安全管理网络的所有人员必须在现场持证上岗，并佩带明显的标志。
保证现场有作业就有佩带明显标志的安全人员在现场监督。
其次、现场布置规划（包括门楼、七牌一图、临时办公区、生活区、施工区）各分包商施工区域封闭管理、安全宣传标语、安全警示标志、安全设施等，营造施工现场的安全文化氛围。
EPC工程总承包管理手册WORD版本下载后可编辑一、什么是EPC工程总承包工程总承包是国际通行做法，英文缩写EPC(EngineeringProcurement Construction),即设计、采购、施工一体化。
是一种把设计、采购、施工等任务进行综合，发包给一家工程总承包企业的模式。
传统的发承包模式是分别把设计、施工任务发包给不同的企业，形成设计承包、施工总承包及专业承包的合同结构，设计、施工单位之间是一种平行的，彼此分离的关系，他们各自与业主形成发承包的关系，是一个业主下的多个承包单位，这种模式的主要缺点是设计与施工分离，致使投资增加以及设计和施工不协调而影响建设质量及进度。
1 业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。
2总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。
3分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。
4 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。
5业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。
EPC优势1、合同关系简单，组织协调工作量小，有利于优化资源配置，减少了资源占用与管理成本，业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费。
2、缩短招投标周期和建设周期，提升招标层次，有利于投资控制，把“投资无底洞”消灭在工程发包之中。
3、有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期，业主和承包商的责任划分明确。
EPC将大部分项目风险转嫁给承包商。
承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险。
传统模式下业主要承担政治风险、社会风险、经济风险、法律风险和外界风险。
EPC 模式下，上述传统模式中的外界风险、经济风险一般都要求承包商来承担。
便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。
Epc总承包项目管理手册集成计划篇宣贯集成计划管理定义集成计划分级管理目录0401集成计划编制要求03集成计划管理流程02一、集成计划管理定义项目集成计划管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
主要包括以下3各个方面：项目计划的制定、项目计划的实施和项目全程变化控制定义项目集成管理的特性：全局性管理、内外结合、全要素、全团队、综合性管理。
特性二、集成计划管理流程制定工作方案每个方案中各影响因素方案可行否制定项目计划项目中标和获得许可制定工作的目标问题说明进展正常否工作检查中间验收工作完成否工程报验计划可行否执行计划三、集成计划编制要求工程策划阶段施工阶段效率提升●关键节点工期要求●建设前期项目管理工作内容●编制项目建设管理前期工作计划●编制建设项目总进度计划●编制建设项目年度计划●编制施工阶段进度控制工作细则●审核承包商编制的施工阶段性进度计划●确认由项目监理部按年、季、月度编制的综合性进度计划●定期向业主提供进度报告四、集成计划分级管理抓一级项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点控一级看一级项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点节点管控原则：基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式四、集成计划分级管理进度计划调整若需进行调整，要符合总部经营要求为原则，同时为保证进度计划的严肃性和考核的公平性，项目部将严控里程碑节点的调整，具体分为经营性调整、不可抗力调整两类专项计划：对于计划执行过程中已出现较大延迟、后续计划已不具备可执行性的进度计划，及时进行进度回归调整，以保证后续计划的可执行性，专项计划节点调整必须满足一级节点的时间要求必须满足里程碑计划的时间要求，由计划管理部牵头，根据编制依据、编制内容、工作界面控制、等。
由设计、报批报建、招采、建造管理计划相关主责部门进行编制，经项目经理审批完成后报送计划管理部备案专项计划节点里程碑计划，是项目总体进度安排的指令性文件，由计划管理部进行编制，应涵盖从合同签署生效至项目交付业主各关键阶段的工作内容，规定项目设计、报批报建、招采、施工与交付等各项工作的起止时间和相互间制约关系，并约束下属各级计划里程碑节点计划编制、审批与调整四、集成计划分级管理项目进度控制方法及措施主要方法⏹行政方法：通过发布进度指令，进行指导、协调、考核。
.EPC工程总承包管理手册EPC工程总承包管理手册（讨论稿）一、什么是EPC工程总承包工程总承包是国际通行做法，英文缩写EPC(EngineeringProcurement Construction),即设计、采购、施工一体化。
是一种把设计、采购、施工等任务进行综合，发包给一家工程总承包企业的模式。
传统的发承包模式是分别把设计、施工任务发包给不同的企业，形成设计承包、施工总承包及专业承包的合同结构，设计、施工单位之间是一种平行的，彼此分离的关系，他们各自与业主形成发承包的关系，是一个业主下的多个承包单位，这种模式的主要缺点是设计与施工分离，致使投资增加以及设计和施工不协调而影响建设质量及进度。
1 业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。
2总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。
3分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。
4 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。
5业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。
EPC优势1、合同关系简单，组织协调工作量小，有利于优化资源配置，减少了资源占用与管理成本，业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费。
2、缩短招投标周期和建设周期，提升招标层次，有利于投资控制，把“投资无底洞”消灭在工程发包之中。
3、有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期，业主和承包商的责任划分明确。
EPC将大部分项目风险转嫁给承包商。
承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险。
传统模式下业主要承担政治风险、社会风险、经济风险、法律风险和外界风险。
EPC 模式下，上述传统模式中的外界风险、经济风险一般都要求承包商来承担。
便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。
集团公司CORPORATION EPC总承包管理手册编写组2 O 0 6年9月目录第1章总则 (1)1．1手册编制背景与目的 (1)1．2手册编制思想 (1)1．3手册编制原则 (2)1．4手册编制依据与主要参考文献 (2)1．5手册框架结构 (3)第2章工程总承包项目运作方式 (5)2．1工程建设项目的基本运作模式 (5)2．1．1传统模式 (5)2．1．2管理承包模式 (6)2．1．3施工管理模式 (7)2．1．4伙伴关系模式 (7)2．2工程总承包模式 (8)2．2．1工程总承包模式概述 (8)2．2．2工程总承包模式适用的条件 (8)2．2．3工程总承包模式的分类 (9)2．2．4工程总承包模式的特点 (10)2．2．5工程总承包项目管理的要点 (11)2．3工程总承包的发展 (13)2．3．1工程总承包在国内外的发展 (13)2．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义 (14)第3章工程总承包企业管理 (16)3．1工程总承包企业管理概述 (16)3．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素 (16)3．1．2工程总承包企业特点 (16)3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展 (18)3．2工程总承包企业的战略管理 (19)3．2．1工程总承包企业战略分析 (19)3．2．2工程总承包企业战略选择 (20)3．2．3工程总承包企业战略实施........................................................................2l 3．3工程总承包企业的组织设计 (21)3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则 (21)3．3．2工程总承包企业典型的组织机构 (23)3．3．3工程总承包企业组织设计的发展方向 (24)3．4工程总承包企业的人力资源管理 (25)3．4．1工程总承包企业的人力资源计划 (25)3．4．2工程总承包企业人力资源管理 (26)3．4．3工程总承包企业项目经理 (27)3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管 (30)第4章工程总承包企业投标管理 (31)4．1工程总承包企业的投标决策 (31)4．1．1投标决策依据 (31)4．1．2投标决策过程 (32)4．2工程总承包企业的投标组织和职能划分 (33)4．2．1投标小组的组建 (33)4．2．2投标过程中各管理层面的职责分工 (33)4．3工程总承包项目投标报价程序 (34)4．3．1前期准备 (34)4．3．2编制投标文件 (36)4．3．3投标报价的确定与投标文件的递交 (40)第5章工程总承包项目合同管理 (41)5．1工程总承包项目合同管理概述 (41)5．1．1总则 (41)5．1．2合同管理的职责分工 (42)5．1．3合同谈判 (43)5．1．4合同文件的组成 (44)5．1．5合同评审 (44)5．2工程总承包项目合同的履行 (45)5．2．1总则 (45)5．2．2合同履行过程管理 (45)5．3工程总承包项目工程变更 (47)5．3．1工程变更的原因 (48)5．3．2工程变更的程序 (48)5．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决 (49)5．4．1违约的处理 (49)5．4．2索赔管理 (49)5．4．3争议解决.............................................................................................5 1 5．5工程总承包项目收尾与合同终结 (52)5．5．1项目收尾 (52)5．5．2合同终结 (52)第6章工程总承包项目组织策划 (55)6．1工程总承包项目组织机构 (55)6．1．1工程总承包项目组织机构设置原则 (55)6．1．2工程总承包项目组织机构模式 (56)6．1．3集团公司总承包项目的组织机构设置 (58)6．2工程总承包项目中的各参与方关系 (64)6．2．1工程总承包项目各参与方 (64)6．2．2各参与方之间的关系 (70)6．2．3项目对外关系 (71)6．3工程总承包项目开工会 (72)6．4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分 (72)6．4．1项目决策阶段 (72)6．4．2项目组织计划阶段 (73)6．4．3项目实施阶段 (73)6．4．4项目试运行及竣工验收阶段 (74)第7章工程总承包项目设计管理 (75)7．1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 (75)7．1．1设计部的岗位设置 (75)7．1．2设计部的岗位职责范围 (76)7．2工程总承包项目设计协调管理 (80)7．2．1设计部与控制部的协调 (81)7．2．2设计部与采购部的协调 (81)7．2．3设计部与施工部的协调 (82)7．2．4设计部与其他部门的协调 (82)7．3工程总承包项目设计管理程序 (83)7．3．1设计策划 (83)7．3．2设计输入 (84)7．3．3设计过程控制 (86)7．3．4设计输出 (90)第8章工程总承包项目采购管理 (91)8．1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围 (91)8．1．1采购部的岗位设置 (91)8．1．2采购部的岗位职责范围 (91)8．2工程总承包项目采购协调管理 (95)8．2．1采购部与控制部的协调 (95)8．2．2采购部与设计部的协调 (96)8．2．3采购部与施工部的协调 (96)8．2． 4采购部与其他部门的协调 (97)8．3工程总承包项目采购管理程序 (98)8．3．1采购的基本程序 (98)8．3．2采购计划 (98)8．3．3采买 (99)8．3．4催交 (101)8．3．5检验 (102)8．3．6运输 (103)8．3．7中转与交付 (104)8．3．8剩余物资的处理 (105)8．4甲方供材 (105)第9章512程总承包项目施工管理 (107)9．1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围 (107)9．1．1施工部的岗位设置 (107)9．1．2施工部的岗位职责范围 (107)9．2工程总承包项目施工协调管理 (111)9．2．1施工部与控制部的协调 (111)9．2．2施工部与设计部的协调 (111)9．2．3施工部与采购部的协调.....................................................................11l 9．2．4施工部与其他部门的协调..................................................................11l 9．3工程总承包项目施工管理内容 (112)9．3．1各阶段施工管理任务 (112)9．3．2施工计划 (114)9．3．3现场施工开工前的准备...........................................................................1 15 9．3．4施工现场管理 (117)第10章工程总承包项目试运行与竣工验收管理 (121)10．1工程总承包项目试运行 (121)10．1．1工程总承包项目试运行概述 (121)10．1．2试运行部的岗位设置与职责范围 (121)10．1．3试运行计划 (124)10．1．4试运行方案 (124)10．1．5试运行培训服务 (125)10．1．6试运行准备工作 (126)10．1．7试运行 (127)10．2工程总承包项目竣工验收 (130)10．2．1工程总承包项目竣工验收概述 (130)10．2．2初步验收..........................................................................................13 1 10．2．3竣工验收 (131)10．2．4竣工资料 (133)10．2．5竣工验收文件 (135)10．2．6质量保修期 (136)第11章工程总承包项目进度管理 (137)11．1工程总承包项目进度管理概述 (137)11．1．1进度管理的目的和主要任务 (137)11．1-2进度管理的工作程序 (137)11．1-3进度管理的职责分工 (138)11．2工程总承包项目进度计划的编制 (140)l 1．2．1工作分解结构 (140)l 1．2．2项目进度计划分级 (144)11．2．3项目进度计划分类编制 (145)11．3工程总承包项目进度计划的实施与控制 (147)11．3．1进度计划的实施 (147)1 1．3．2进度计划的控制.................................................................................-147 1 1．3．3进度报告 (150)11-4工程总承包项目进度计划管理技术 (152)11．4．1横道图技术 (152)11．4．2网络技术 (152)l 1．4．3计算机辅助技术.................................................................................1 52第 1 2章工程总承包项目费用管理.............................................- (154)12．1工程总承包项目费用管理概述 (154)12．1．1费用管理的目的和主要任务 (154)12．1．2费用管理工作流程 (155)12．1．3费用管理的职责分工 (156)12．2工程总承包项目费用计划的编制 (157)12．2．1费用估算 (157)12．2．2费用预算 (159)12．2．3费用计划的分级管理 (159)12．3工程总承包项目费用控制 (161)12．3．1各阶段的费用控制 (161)12．3．2工程变更的费用控制 (163)12．3．3费用偏差分析技术 (164)12．3．4费用报告 (166)12．4工程总承包项目费用结算与竣工决算 (167)12．4．1费用结算 (167)12．4．2竣工决算 (169)第13章工程总承包项目质量管理 (171)13．1工程总承包项目质量管理概述 (171)13．1．1质量管理的目的和主要任务..................................................................．171 13．1．2质量管理的职责分工 (171)13．2工程总承包项目质量管理体系 (173)13．2．1质量管理体系的总体要求 (173)13．2．2质量管理体系的文件要求 (174)13．2．3质量管理体系建立程序 (175)13．3工程总承包项目资源管理 (177)13．3．1人员的管理 (177)13．3．2设备材料的管理 (177)13．3．3施工方法与施工工艺的管理 (178)13．3．4机械设备以及基础设施的管理 (178)13．3．5环境因素的管理 (179)13．4工程总承包项目质量控制 (179)13．4．1质量计划 (179)13．4．2过程质量控制....................................................................................1 80 13．4．3测量、分析和改进 (183)第14章工程总承包项目H S E管理 (188)14．1工程总承包项目HSE管理概述 (188)14．1．1 HSE管理的目的和主要任务 (188)14．1．2 HSE管理职责分工 (188)14．2工程总承包项目HSE管理体系 (194)14．2．1 HSE管理体系概述 (194)14．2．2 HSE管理体系建立的步骤 (195)14．2．3 HSE管理体系要素 (195)14．3工程总承包项目HSE管理内容 (201)14．3．1健康管理 (201)14．3．2安全管理 (203)14．3．3环境保护管理 (205)14．4工程总承包项目HSE管理与可持续发展 (206)14．4．1项目可持续发展的影响因素 (206)14．4．2项目可持续发展的内容 (208)第15章工程总承包项目风险管理 (211)15．1工程总承包项目风险管理概述 (211)15．1．1总承包项目的风险 (211)15．1．2风险管理的特点、目标与原则 (211)15．1．3风险管理的职责分工 (212)15．2工程总承包项目风险管理流程 (213)15．2．1风险识别 (213)15．2．2风险评价 (215)15．2．3风险响应 (217)15．2．4风险监控 (220)15．3工程总承包项目风险管理的工具方法 (221)15．3．1风险识别工具方法 (221)15．3．2风险评价工具方法 (222)15．4工程总承包项目保险 (223)15．4．1保险公司的选择 (223)15．4．2投保方的确定 (224)15．4．3保险种类 (225)第16章工程总承包项目分包管理 (228)16．1工程总承包项目分包管理概述 (228)16．1．1工程分包的范围 (228)16．1．2分包工作中的各方职责.....................................................................‘229 16．2工程总承包项目分包合同管理 (230)16．2．1分包合同类型 (230)16．2．2分包商的选定 (230)16．2．3分包合同的签订 (232)16．3工程总承包项目分包组织与实施管理 (235)16．3．1设计分包组织与实施管理 (235)16．3．2采购分包组织与实施管理 (236)16．3．3施工分包组织与实施管理 (237)16．4工程总承包项目分包管理业主职责范围 (239)第17章工程总承包项目信息文控管理 (240)17．1工程总承包项目信息文控管理概述 (240)17．1．1项目信息的分类 (240)17．1．2信息文控的编码 (242)17．1．3信息文控管理的组织与职责分工 (243)17．2工程总承包项目管理信息系统 (244)17．2．1管理信息系统的网络设计 (244)17．2．2管理信息系统的结构设计 (245)17．2．3管理信息系统的功能设计 (246)17．3工程总承包项目信息文控管理流程 (251)17．3．1项目信息的收集 (251)17．3．2项目信息的处理 (252)17．3．3项目信息的发送与回执 (252)17．3．4项目信息的存储 (253)第18章工程总承包项目团队文化 (255)18．1工程总承包项目团队文化概述 (255)18．1．1团队文化建设的特点 (255)18．1．2团队文化建设的职责分工 (256)1 8．2工程总承包项目经理部团队文化建设 (257)18．2．1团队文化建设的原则及内容 (257)18．2．2团队文化建设的工作模式 (257)18．2．3团队文化建设的工作程序 (258)18．2．4团队文化建设的具体活动 (258)18．3工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设 (259)18．3．1总承包项目伙伴关系模式概念 (259)18．3．2各参与方关系 (259)18．3．3伙伴关系模式框架 (260)18．3．4项目各参与方团队建设 (261)附录一工程总承包项目管理体系文件清单 (264)附录二参考文献 (274)第1章总则1．1手册编制背景与目的集团公司提出在“十一五”末期要建设成为具有国际竞争力的现代化跨国企业集团。
QB 成都昊特新能源技术股份有限公司企业标准工程总承包管理手册版本号：(征求意见稿）成都昊特新能源技术股份有限公司交付中心编制2014年12月目录前言 (3)1目的和意义 (3)2 编制原则和依据 (3)3 适用范围 (3)第一部分工程总承包管理的内容和程序 (4)1 工程总承包管理的内容 (4)2 工程总承包管理的程序 (4)3 项目管理流程图 (4)第二部分工程总承包管理的组织 (6)1 工程总承包管理总则 (6)2 项目管理中主要职能部门的职责 (9)3 总承包项目部组织机构及职责 (14)4 绩效考核 (17)第三部分项目准备阶段管理 (18)1 项目投标 (18)2 总承包合同评审及交底 (22)3 项目经理的任命和组建项目部 (24)4 项目管理目标责任书 (26)5 项目启动会 (27)第四部分项目实施阶段管理 (30)1 项目策划 (30)2 项目设计管理 (40)3 采购管理 (48)4 施工管理 (60)5 试运行管理 (75)第五部分项目综合管理 (84)1 进度管理 (84)2 项目费用管理 (93)3 项目质量管理 (103)4 项目信息管理 (116)5 合同管理 (123)6 工程审计 (137)7 工程HSE管理 (139)前言1目的和意义本管理手册的编制是为了建立和完善公司的工程总承包项目管理体系；提高公司总承包项目的管理水平,促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和制度化，保证项目管理质量，实现公司“高质量、短工期、低成本”的交付目标和“成就客户”的企业宗旨。
本管理手册涵盖工程总承包管理的内容和程序、工程总承包管理的组织、项目策划、项目设计管理、项目采购管理、项目施工管理、项目试运行管理、项目进度管理、项目质量管理、项目费用管理、项目安全与职业健康及环境管理、项目资源管理、项目沟通及信息管理、项目合同管理等.公司通过建立项目全过程的项目管理体系和质量管理体系，实现提高项目实施的效率和效益，保证项目产品和服务的质量、功能和特性，满足合同及相关方的要求。
2 编制原则和依据编写原则是以项目管理为核心，以部门管理为基础,采取矩阵式项目管理，实行项目经理负责制和项目成本核算制.编写依据:1）《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2)公司质量管理体系；3）公司工程管理相关制度和文件。
3 适用范围本手册按照EPC项目模式编写,适用与公司承接的EPC项目（设计—采购—施工），同时对公司承接的EP（设计—采购总承包)、EC（设计—施工总承包)、BT(建设—移交总承包）、BOT（建设-运营—移交总承包）、PM（项目管理服务）和PMC（项目管理承包）等项目参照本手册相关内容执行。
第一部分工程总承包管理的内容和程序1 工程总承包管理的内容1.1工程部总承包管理包括项目部的项目管理活动和公司职能部门参与的项目管理活动。
1.2工程总承包管理的主要内容包括：任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划;实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理,资金管理、质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理,合同管理，现场管理，项目收尾等.1.3工程项目管理的范围根据合同和技术协议约定确定。
2 工程总承包管理的程序2。
1工程总承包项目管理的基本程序如下:2.2.1项目启动:在工程总承包合同条件下，任命项目经理,组建项目部。
2.2.2项目初始阶段：进行项目策划,编制项目计划,召开开工会议（内外部项目启动会）；发表项目协调程序,发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。
2.2.3设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查；编制施工图设计或详细工程设计文件。
2.2.4采购阶段：采买、催交、检验、运输，与施工办理交接手续。
2.2.5施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料,办理管理权移交，进行竣工结算。
2.2.6试运行阶段：对试运行进行指导与服务.2.2.7合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续,清理各种债权债务;缺陷通知期限满后取得履约证书.2.2.8项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
3 项目管理流程图工程总承包管理流程图试 运 行 工程竣工（移交）合 同 收 尾 项 目 收 尾 项 目 投 标 合 同 签 定 合同评审 任命项目经理 目标责任书签定 组建总包项目部 项目策划（项目启动会） 工程设计 工程采购 施工安装 环境职业健康安全管理 质量控制 进度控制 费用控制 总承包项目部解散 完 工 审 计 公司各部门指导、督促、检查和考核第二部分工程总承包管理的组织1 工程总承包管理总则本手册所规定的管理机构和职责适用于公司所承担的工程总承包项目。
工程总承包项目的机构设置和职责划分应遵循以下四条基本原则，即以项目管理为中心，以部门管理为基础，采用矩阵式项目管理,实行项目经理负责制。
1.1 以项目管理为中心公司以项目管理为中心的指导思想具体体现在以下几个方面：1）公司的管理层,包括总经理和其他高管层成员，也包括中层的各部门领导,都要有明确的以项目管理为中心的指导思想和管理理念，尤其在处理总承包项目部与各职能部门的关系上,更倾向于支持总承包项目部的需要。
2）公司的人员结构、专业人员配置、人员资质和素质要求,都应满足承担各类项目的需要。
尤其是复合型项目管理人员，例如项目经理、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理等，在数量和素质上都应满足项目管理的需要.3)公司的质量管理体系、项目管理体系、管理流程等基础工作，应满足承担各类项目的需要。
4）公司的人力、财力、物力、技术资源的设计、组织、调配,均应围绕承担各类项目的需要.一旦上述资源不能满足项目的需要时，公司的相关职能部门必须全力以赴立即采取措施解决,以满足项目的需要。
1.2以部门管理为基础公司各部门是公司的管理机构，是总承包项目部的坚强后盾.项目以部门管理为基础主要体现在以下方面：1）专业技术管理和支持。
公司各部门为总承包项目提供专业的技术保障，提供先进、成熟、安全、可靠的专业技术，对总承包项目执行中的法律法规标准规范、技术方案和管理难点进行指导、监督检查。
2）人力资源的管理和提供。
公司各部门为总承包项目提供人力资源，对专业人员集中管理、调配、培训、考核等，合理安排人力资源，保证项目按照项目计划要求的节点和指标完成所承担的各项任务。
3）公司各职能部门是项目质量的保证。
职能部门对项目的输入、输出的质量进行验证，以确保项目的质量满足合同约定的标准、规范及性能指标。
4）各部门对总承包项目部提供全面保障和支持。
1。
3 项目的矩阵式管理模式矩阵式管理是指总承包项目部由项目经理领导,并接收公司职能部门指导、监督、检查和考核.主要体现为:1）总承包项目部成员接收项目经理和部门的双重领导，同时向项目经理和所在部门领导报告工作。
2）总承包项目部成员的人事关系归原所属职能部门管理。
总承包项目部成员在项目期间的考核采取项目经理考核和部门考核相结合方式。
职能部门和总承包项目部的职责分工见下表项目矩阵管理职责分工表总承包项目部职责职能部门职责1、组建总承包项目部1、向总承包项目部派出合格专业管理人员2、合同(实施）管理2、按项目进度要求调配人力资源3、项目策划、制定项目计划3、评审项目计划4、组织协调、按计划实施项目4、监督、检查项目实施5、进度、费用、质量的监测和控制5、进度、费用、质量的监督和控制6、确保实现项目目标6、工作成果验证，保证成果质量7、负责项目内外部协调7、协助项目部工作,提供资源和保障8、考核项目部成员的工作8、考核管理专业人员的工作9、工程总结、项目资料归档9、专业总结、资料归档1。
4 实行项目经理负责制项目经理负责制是以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。
项目经理在公司的地位和作用主要体现为：1）项目经理是公司的高级管理人员,是公司法人代表的授权代表，在授权范围内全权代表公司履行项目的合同；其行为受到法律的保护和约束。
2）项目经理是总承包项目部的领导者，在项目实施过程中,在授权范围内,有权按规定使用公司的各种资源,并对总承包项目部成员进行考核。
3）项目经理负责项目策划、组织编制项目计划并执行.4）项目经理负责项目组织实施、综合管理。
5）项目经理负责项目对内和对外协调。
6）项目经理负有实现项目目标的责任.2 项目管理中主要职能部门的职责2。
1 事业部职责1）负责工程投标，负责组织设计部、工程部、采购部的相关人员成立投标小组，负责商务标书编制和最终报价的确定，负责投标文件的出版，负责商务合同谈判和签订；2）负责与业主方的商务沟通和客户关系保持；3)负责牵头与总承包项目部和技经部门、财务部门等编制《项目执行预算》、《现金流量表》、《回款节点表》、《资金支付计划》、《项目PBC及节点奖申报方案》等文件，编制《商务信息移交表》、《项目外部手续计划》、《合同核心条款及风险评估与对策》等文件，组织公司内部项目启动会；3）负责项目预付款的催收管理;4）在项目进度款的回款过程中承担主要配合工作和与业主（客户）的回款沟通；5）协助工程总承包项目部完成项目竣工验收、工程结算、质保金结算等。
2。
2 交付中心职责1）负责组织设计部、采购部、工程部等相关人员参加投标小组，负责技术文件的编制、负责项目成本的编制、配合投标；2）负责成立总承包项目部,负责项目经理、项目总工、项目副经理等总承包项目部高级管理人员的任命；3)参加公司内部项目启动会，组织项目外部启动会；4)负责工程项目的交付全过程，包括设计、采购、施工全面管理和从项目启动会到项目关闭全过程的管理；5)负责项目各节点进度款的催收管理.2.2。
1 设计部职责1)负责完成投标文件技术部分的编制,负责项目技经成本编制,配合事业部投标；2）负责总承包项目的设计组织，负责对设计各专业进行管理和协调；3）根据项目经理要求向总承包项目部派出合格的设计经理，并协助设计经理组建项目设计组；4)在项目初始阶段指导、督促设计经理进行设计策划，审查设计经理输出的有关项目管理文件，如《设计申购计划》、《设计出图计划》、《项目设计计划大纲》、设计输入文件、工程设计统一规定等；5）负责设计分包工作管理；6）在设计过程中，协调有关设计专业与总承包项目部之间的工作关系；7)协助设计经理检查各项目的设计进度进化的执行情况,及时发现设计过程中存在的问题和隐患，做好项目之间的协调工作，保障设计进度满足项目计划要求;8)协助设计经理组织好总承包工程的设计服务和技术支持工作，如对采购技术支持服务、对施工的技术支持服务、对试运行的技术支持服务、及时完成设备申购和技术协议谈判及签订；9）督促设计经理完成工程项目设计文件、资料、图纸的归档和工程设计完工报告；10）与工程部、合同品质部、事业部等组织工程设计回访和贯标检查工作；11）负责对设计经理及设计组进行部门考核和业务培训。
