房地产公司营销中心项目目标成本管理制度

地产公司工程成本制度工程成本制度的首要目标是确保所有成本的合理性、透明性和可控性。

为了实现这一目标，地产公司需要建立一个全面的成本管理体系，该体系应包括成本预算、成本控制、成本核算和成本分析四个基本环节。

在成本预算阶段，企业应根据项目的具体情况，结合市场行情和历史数据，制定详细的成本预算计划。

这一计划应涵盖从土地购置、设计规划到施工建设、材料采购等所有环节的预期成本，并留有适当的风险准备金。

进入成本控制阶段，地产公司需要通过设立成本控制小组，对项目实施过程中的各项开支进行实时监控和管理。

成本控制小组的职责是确保成本支出不超出预算范围，并对可能出现的偏差进行及时调整。

公司还应建立健全的变更管理制度，对任何可能导致成本变动的设计变更、材料替换等事项进行严格审批。

成本核算是工程成本管理中的关键环节，它要求企业对所有成本进行准确记录和分类。

通过建立科学的成本核算体系，企业能够清晰地了解每个项目的实际成本支出情况，为后续的成本分析和决策提供数据支持。

成本分析环节涉及对已发生成本的评估和对未来成本的预测。

通过对成本数据的深入分析，企业可以发现成本控制的不足之处，总结经验教训，并据此优化未来的成本预算和控制策略。

除了上述四个基本环节，地产公司的工程成本制度还应包括以下几个方面：1. 成本责任制：明确各级管理人员在成本管理中的责任和义务，确保责任到人。

2. 成本信息化：利用现代信息技术手段，如ER系统，提高成本管理的自动化和智能化水平。

3. 内部审计：定期对成本管理流程进行内部审计，确保制度的执行效力和合规性。

4. 培训与发展：对员工进行成本管理相关的培训，提升团队的专业能力和成本意识。

5. 激励机制：建立与成本节约挂钩的奖励机制，激发员工的积极性和创造性。

刍议房地产开发项目的目标成本管理措施作者：吕季函来源：《城市建设理论研究》2013年第05期摘要：现代企业按照企业自身以及市场状况而进行的一种成本管理的全过程全动态管理方式就是目标成本管理，从房地产企业方面来说，对项目的目标成本加强管理，能够使利润成本管理得以理清，使成本得到有效地控制，从而为项目决策提供依据，所以是房地产开发项目值得借鉴的成本管理方式。

关键词：房地产开发项目；目标成本管理；措施Abstract: the modern enterprise according to the enterprise itself and the market conditions and a kind of cost management process of the whole dynamic management mode is the target cost management, from the real estate enterprise ways, to the goal of the project cost to strengthen management, can make profit cost management to focus, make the cost control effectively, so as to provide a basis for project decision, so is a real estate development project is worth reference cost management mode.Keywords: real estate development projects; Target cost management; measures.中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）一、房地产目标成本管理的含义房地产项目的目标成本管理，便是在项目立项的时候对房地产项目的利润目标、成本目标加以确定，而这个利润目标和成本目标的确定过程便是全面的目标成本管理。

房地产企业成本管理部目标成本控制责任书一、主要作业目标：1、提供准确合理的项目目标成本测算。

2、按月进行动态成本评估，准确分析成本动态信息并向公司管理层和相关部门通报。

3、根据公司经营目标、项目目标成本组织实施全方位、全过程项目成本管理，对项目成本总体控制负责，结算成本不得超过目标成本± %(即目标成本变动率≤± %）。

4、工程合同结算准确率不低于99%；5、根据本部门年度费用预算计划控制管理费用。

参考执行文件《目标成本实施细则》、《设计阶段成本管理工作指引》等二、工作时间目标要，还需完成如下成本目标：1.全面负责项目的目标成本：2.作业成本：成本管理部为完成成本管理而消耗的成本，是成本部独自控制的责任成本，包括内容见下表。

项目作业量单位单价总费用备注总计一、造价咨询费用二、作业时间成本从主体施工图完成到定标之日，每天时间成本按(资本化利息总额/总作业时间)计算三、管理费用工资及福利人数行政及财产费用人数其他人数注：作业时间成本计算中，总作业时间为从签订土地合同到竣工入伙的时间，部门作业时间成本= 单位时间成本* 部门作业时间。

成本测算时采用计划作业时间，动态结算或结算时采用实际作业时间。

3.牵头控制成本：成本管理部负责组织设计管理部、工程管理部、项目经理部以及营销管理部等相关部门进行控制的产品实体成本，包括内容见下表。

项目作业量单位单价总费用备注总计一、主体建筑工程费1、基础工程费土方工程M2 建筑面积护壁护坡M2 建筑面积桩基础M2 建筑面积桩基检测费M2 建筑面积降水M2 建筑面积2、结构及粗装修费混凝土框架M2 建筑面积砌体M2 建筑面积找平及抹灰M2 建筑面积防水M2 建筑面积其他M2 建筑面积二、主体安装工程费1、做好成本信息的收集工作，用好成本软件，每月分析、发布项目动态成本信息并据以控制项目成本。

2、按《设计阶段成本管理工作指引》参与设计各阶段的优化工作，及时对设计方案进行估算，提供给设计部门和公司决策层作为决策的依据。

房地产项目的目标成本管理探讨摘要：房地产项目成本管理贯穿在工程建设的全过程，已经成为一个房地产项目管理性能的客观和公正的统治者评价，确保房地产开发企业的利益，提高管理和社会声誉，在市场的竞争使之立于不败之地。

关键词：房地产;项目目标;成本管理0引言项目目标成本管理并不是一个新的名词，它已经推行多年了，但效果并不尽人意，原因有：一是部分人员成本测算水平不过关，以致目标测算“失真”，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法实现目标成本管理最重要的环节，即成本控制;第二，虽然目标测算已有，但在开发的过程中没有真正的做到将任务落实到人头上，尤其是成本控制的责任人身上，使得成本责任无法传递，造成目标测算无从谈起;。

因此，制定一套完善的目标成本管理体系是非常必要的。

然而完善该体系，把握以下两条原则尤为重要：一是遵循谁实施，谁负责成本控制的原则，将各个环节工作的目标成本与实际工作责任人紧密对应起来，力求实现成本控制责任到人。

二是遵循建立成本控制，核算、分析系统，力求做到控制的同时，进行核算，及时发现与目标成本的偏差，并分析造成的原因，及时纠正。

有效的进行体系运行，则项目成本的过程控制处于受控状态，能真正做到项目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任明确，便于落实和考核责任人的工作绩效。

最重要的是，面对目前的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中的控制，这对房地产企业今后的生存和发展是至关重要的。

1项目目标成本管理的成本估算和任务分解成本估算是目标成本管理的第一步，它是对完成项目所需发生成本的估计和计划，是目标成本管理的一个重要组成部分。

要实行成本控制，首先要进行成本估算。

成本估算即首先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某一活动单位(前期准备或土建工程)，某种材料等。

然后估算每个要素的成本。

项目成本控制制度
是指项目管理中通过设立一系列规章制度和流程，来控制和管理项目成本的行为和活动。

其目的是确保项目在规定的成本预算范围内顺利完成，并最大程度地提高项目的经济效益。

项目成本控制制度通常包括以下内容：
1. 成本预算管理：制定项目成本预算，并根据实际情况进行调整和管理。

2. 成本估算和核算：通过对项目前期需求分析和项目执行过程中的实际成本进行估算和核算，以便及时发现成本偏差并采取相应措施。

3. 成本控制流程：制定明确的成本控制流程和管理机制，包括成本核准、成本分析、成本控制等环节，确保项目成本的及时掌控和有效控制。

4. 成本变更管理：对于项目执行过程中出现的成本变更，制定相应的审批和变更管理流程，以避免成本控制失控。

5. 成本监控和报告：建立成本监控和报告机制，定期对项目成本进行监控和分析，及时发现问题并采取措施进行调整。

通过建立健全的项目成本控制制度，可以使项目团队能够更好地掌控项目成本，及时发现和解决成本偏差问题，提高项目的管理效率和经济效益。

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房地产公司项目目标成本管理制度
一、项目目标成本管理制度的作用
项目目标成本管理是指为实现项目经营目标，将投资者的经济利益与企业经营目标相统一，对项目从投资编制、实施到投入运营全过程中的成本进行系统、全面的控
制和分析的管理系统。

项目目标成本管理制度的实施可以有效保障房地产项目投资达
到预期收益，提高项目运营效率与管理水平，避免项目成本控制偏差和经济风险。

二、项目目标成本管理流程
1. 项目投资预算编制
房地产公司按照企业年度经营规划，组织专业人员对各个项目进行投资预算编制，明确项目建设规模、所需用地、投资构成及投资计划等。

2. 项目成本控制
项目成本控制包括各个阶段的成本计划、成本核算、成本分析等，根据实际情况及时对项目控制指标进行调整。

3. 项目目标成本分析
对项目目标成本进行整体分析，了解成本构成、变化趋势，在项目实施过程中适时调整策略和控制手段，确保项目实施达到预期目标。

4. 项目成本总结
对项目建设、运营阶段进行成本核算、总结，及时发现并纠正成本偏离预算的情况，总结各个阶段的经验，形成项目成本管理的规范化流程。

三、项目目标成本管理制度的具体措施
1. 制定项目目标成本管理制度
房地产公司应按照实际情况结合企业规模、项目特点等制定项目目标成本管理制度，确保管理流程的规范性和可操作性。

2. 提高项目成本控制水平
对项目成本控制要求，应从投资预算、投资监控、成本信息统计、成本分析、技术管理等方面进行全面把控，有效地实现项目成本控制。

3. 加强与承包商的合作
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U2°20±L!------------------------------------------------------------------------------------------©理基于目标管理的房地产开发项目成本控制探讨臧巨宝(陕西地建房地产开发集团有限责任公司，陕西西安710021)摘要：改革开放以来,我国经济一直处于高速发展，居民生活圈逐渐向城市靠拢,城市范围不断向外扩张。

在这样的前提下，房地产行业以我国经济实力和城镇化进程为跳板，在短时间内从逐渐兴起到迅猛发展，成为我国当前经济发展中的重要支柱。

本文将落位房地产行业，在基于目标管理的情况下，深入研究房地产开发项目的成本控制问题。

关键词：房地产开发；目标管理；成本控制文章编号：2095-4085(2020)07-0125-02房地产行业的发展需要有大量的资金支持，作为资金密集型产业，在发展过程中需要针对资金的使用情况做详细的计划，避免因为资金布局不合理，限制企业的发展。

因此房地产在运营之初就要设定相应的目标，再根据所设定的目标和规划好的路线发展企业未来，这便是房地产目标管理。

制定目标管理能够有效促进房地产行业的健康发展，激发我国经济链的快速运转，来促进我国经济发展。

1探究房地产开发项目实行目标管理的意义1.1以目标管理方式，提升企业竞争力当前房地产市场竞争非常激烈，房地产企业如雨后春笋不断冒出来，成本门槛不高成为房地产企业争相入市的主要原因。

因此，要想在目前的市场中占有一席之地⑴，提高企业的竞争力就显得十分重要了。

房地产企业需要有足够的资金实现高运转，所以控制企业的开发成本，从企业理念、文化管理、技术渗透、未来规划等入手，提升企业在市场中的核心竞争力，让其他同行难以模仿，这便是立足的基础。

1.2压缩成本投入，提高企业经济效益控制企业投入成本，提升企业经济效益，这两者之间处于对立统一关系。

由于地产行业的特殊性，作为人们日常生活的场所，既要降低开发成本，也要确保产品质量达到标准，符合人们的日常所需。

房地产开发成本控制管理制度目第一章总则录第二章房地产成本管理职责第一节集团总部的成本管理职责第二节项目部的成本管理职责第三章房地产建造成本控制系统第一节建造成本管理控制系统第二节建造成本管理组织机构及岗位职责第三节建造成本管理控制系统的要求第四章第一节第二节第三节第四节第五节第六节第七节第八节房地产成本开发环节的建造成本控制立项环节的成本控制规划设计环节的成本控制施工图预算管理建造成本控制目标的制定施工招标环节的成本控制合同管理中的成本控制施工过程的成本控制工程材料及设备管理第九节工程结算管理第五章房地产开发的其它环节成本控制第一节销售环节的成本控制第二节期间费用的成本控制第三节售后工程维修费用的成本控制第六章第七章所属企业的房地产成本控制附则第一章第一条总则为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,实现房地产开发成本控制管理制度化、规范化、流程化,根据国家有关法律法规的规定,结合集团相关管理规定和工作流程,制定本制度.第二条本制度所称房地产开发成本控制管理,是指从房地产项目可行性论证、项目立项、项目策划设计、施工招投标、合同管理、施工过程管理、工程材料及设备管理、楼盘销售、竣工结算管理到售后工程维修费用管理的全过程成本控制流程管理.第三条开发成本控制管理的基本原则是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的.第四条开发成本控制管理的任务是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益.第五条集团的经营计划部、策划设计部、投资发展部、项目部共同负责集团房地产开发成本控制管理工作,按照工作职责分工,负责相对应的房地产开发成本控制管理具体事项.第二章房地产成本管理职责第一节集团总部的成本管理职责第六条经营计划部是集团成本管理的责任部门,负责制定、修正集团成本管理制度,建立并完善集团成本管理控制体系,督促、指导各项目部建立完善成本管理制度.负责确定各开发项目的成本控制目标.并对开发项目每个成本控制环节进行监控和分析.第七条控制土地成本,在选择新的开发项目时,应进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,有针对性地选择新的开发项目,最大限度降低土地成本,新开发项目的毛利率应不低于 15%.第八条加强规划设计阶段的成本控制,实行限额设计法.在设计合同中,应明确提出限额设计指标,设计概算不得突破限额设计指标,施工图预算不得突破设计概算,否则应要求设计单位修改设计直到满足要求为止.第九条要充分发挥联合审图的作用,由策划设计部负责组织集团内部的设计、技术方面的各专业人才联合组成审图小组,加强对各专业设计的审核,对不合理的设计,必须要求设计院进行修改;对审图小组审核降低造价明显的相关人员,可按一定比例给与奖励.第十条制定项目开发目标责任书,明确项目部的开发项目的开发成本指标、毛利指标以及奖惩条款.第十一条定期跟踪、检查各项目部成本指标执行情况.负责审核各项目部预算和竣工结算.第十二条利用集团 OA 办公系统,建立成本信息动态管理监控中心,督促项目部及相关部门按照要求,及时录入各项成本数据信息.第十三条根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见.并结合项目收益情况,考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标.第二节项目部的成本管理职责第十四条认真执行集团成本管理制度和项目开发目标责任书,结合实际制定本单位成本管理制度和实施方案,并自觉接受集团监督.第十五条遵循基本建设程序,进行项目实际操作,对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制,对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控.保证开发成本控制在目标成本范围内.第十六条正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系,防止和杜绝重大工程质量事故,努力缩短开发周期,严格控制项目的质量成本和期间费用,加速投资回报,提高投资回报率.第十七条根据集团下达的成本控制指标,分解成本费用控制指标,制定降低成本的技术组织措施.第十八条严格执行设计变更和现场签证手续,控制设计变更和现场签证费用.在装饰材料选用上,力求经济、美观、实用.第十九条熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素,力求预结算准确、合理,严格执行预结算审核制度.第二十条定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训,每年至少一次,并将分析报告报集团经营计划部.第二十一条强化创新工作,积极采用新材料、新工艺、新技术、在管理机制、技术等方面进行改革创新,从根本上为降低成本打下基础.第三章房地产开发成本管理控制系统第一节建造成本管理控制系统为明确责任,有效地控制开发成本,根据成本控制职第二十二条责建立本系统.第二十三条根据集团的管理体制,实行总经理总负责、分管领导直接分管、项目部经理负责、各职能部门具体实施的运行机制,负责开发成本的管理和控制.第二十四条各项目部应根据管理需要和项目实际情况,设置成本、工程、设计等成本管理职能部门或岗位,保证成本控制工作的顺利进行,严格按照集团下达的成本控制指标控制施工过程的成本费用,保证成本管理工作的顺利进行,自觉接受集团总部监督.第二十五条各成本管理职能部门或岗位应树立全员成本意识,对房地产建造成本实行全过程监控.第二节建造成本管理组织机构及岗位职责第二十六条建造成本控制管理组织机构设置:总经理分管领导投资发展部策划设计部经营计划部项目部(一)项目部(二)所属企业(一)所属企业(二)审计监察部立项环节的成本控制本控制成的节环计设划规施工图预算、施工招标、合同管理、工程结算、成本分析及预警等环节的成本控制施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制施工图预算、施工招标、合同管理、施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制施工图预算、施工招标、合同管理、施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制第二十七条岗位名称建造成本控制管理机构岗位职责说明:基本职责具体职责内容主要成员负责成本控总经理总经理制管理总决策分别负责对各分管环节分管领导副总经理的成本控制管理及目标实现负责部门经理、副经理部门业务主管负责立项环节的成本控制审核批准项目可行性研究报告;确定项目目标总成本及目标总成本的分解落实;批准限额设计指标和建造成本控制指标;批准重大设计变更、确定装饰材料标准、档次;审批工程预(结)算,负责工程招投标,批准各项销售费用;审批各部门、项目部的方案、报告、申请等;重大决策需报董事会批准的,总经理审核后报董事会决策,董事长或董事长授权总经理签发;总经理就建造成本管理对董事会负责.负责落实总经理审批分解后的目标成本的控制及目标实现负责对各环节的成本控制管理;审核各部门、项目部的方案、报告、申请等;协调各部门之间成本控制管理工作的衔接及配合;分管领导就各环节的成本控制管理对总经理负责.寻找新的土地资源或开发项目;负责项目可行性论证报告的编制、修改、立项;负责对立项环节的成本控制管理;集团规定的其他成本控制管理工作.负责设计招标的具体工作,并对招标领导小组负责;负责规划设计阶段的成本控制,实行限额设计,审查设计图纸,确定合理的设计安全系数,降低工程造价;负责跟踪和协调各设计阶段的设计进度;负责与设计单位接洽,及时跟踪项目设计变更和审查工程相关设计变更内容;审核项目部编制的技术方案、报告、申请等;参加甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定价工作;审核并确定装饰材料的标准、档次;参加图纸会审和工程竣工验收;集团规定的其他成本控制管理工作.负责施工图预算编制及审核环节的成本控制;负责除设计招标以外的所有招标项目的具体工作,并对招标领导小组负责;负责项目定期成本分析及重大事件的成本预警;负责合同管理环节的成本控制;负责工程结算审核环节的成本控制;参与立项、规划设计、施工过程管理、工程材料及设备管理等各个环节的全过程成本控制;利用集团 OA 办公平台,建立功能完备运行可靠的信息管理系统,实现各项目成本及时化及动态化,加强信息共享,提高工作效率;拟定各项目开发总成本控制目标,确定建造成本的各项控制指标;制定各项目开发总成本控制目标责任书,定期检查成本总控制情况;参加并审核甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定价工作;审核重大设计变更、签证的成本确认工作;审核项目部编制的报告、申请等;审核已定标准、档次的装饰材料的单价;参加图纸会审和工程竣工验收;建立投标单位名册及资料库;对整个集团成本状况定期进行全面的总结分析,不断完善及改进成本管理举措,总结先进经验;集团规定的其他成本控制管理工作.投资发展部对规划设计策划设计部部门经理、副经理部门业务主管环节的成本控制及目标实现负责负责施工图预算、施工招标、合同经营计划部部门经理、副经理部门业务主管管理、工程结算、成本分析及预警等环节的成本控制负责施工过 程及工程材项目部经理项目部料(设备) 管理环节的 成本控制并 对集团下达 的成本指标 负责成本总监 工程总监各业务主管负责施工图 预算、施工 招标、合同所属企业负责人相关成本、工程、 所属企业材料(设备)采购 等科室的业务主管管理、施工 过程及工程 材料(设备) 管理环节的 成本控制并 对集团下达 的成本指标 负责负责施工过程环节的成本控制;负责工程材料(设备)管理环节的成本控制; 负责合同内容的洽谈和拟定;对项目进行详细的成本测算,细化集团下达的成本控制 指标,提出成本管理控制要点,加强施工全过程成本管 理,并严格按成本制度执行;及时输入各项成本数据,定期分析成本目标执行情况并 制定相应对策,参与 OA 平台的动态成本管理;严格按照集团的管理规定办理现场签证及设计变,每月 对设计变更、现场签证及时编制(初审)预算报经营计 划部复审;认真审查设计图纸,及时提出合理的修改建议; 负责组织甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定 价工作;严格各工序的检查验收,防止返工造成的浪费; 对工程预(结)算进行初审; 按规定向集团上报各类报表;负责组织图纸会审和工程竣工验收;对整个工程进行全面的总结分析,不断完善及改进成本 管理举措,总结先进经验;集团规定的其他成本控制管理工作.负责施工图预算编制及审核环节的成本控制; 负责除设计招标以外的所有招标项目的具体工作; 负责项目定期成本分析及重大事件的成本预警; 负责合同管理环节的成本控制; 负责施工过程环节的成本控制;负责工程材料(设备)管理环节的成本控制; 负责合同内容的洽谈和拟定;对项目进行详细的成本测算,细化集团下达的成本控制 指标,提出成本管理控制要点,加强施工全过程成本管 理,并严格按成本制度执行;及时输入各项成本数据,定期分析成本目标执行情况并 制定相应对策,参与 OA 平台的动态成本管理;严格按照集团的管理规定办理现场签证及设计变,每月 对设计变更、现场签证及时编制(初审)预算报经营计 划部复审;认真审查设计图纸,及时提出合理的修改建议; 负责组织甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定 价工作;严格各工序的检查验收,防止返工造成的浪费; 对工程预(结)算进行初审; 按规定向集团上报各类报表;负责组织图纸会审和工程竣工验收;对整个工程进行全面的总结分析,不断完善及改进成本 管理举措,总结先进经验;集团规定的其他成本控制管理工作. 负责各个环节的行政督察第三节 建造成本管理控制系统的要求第二十八条制度建设及工作流程的建立1、各项目部结合实际应制订和完善包括以下几方面内容的成本管 理制度(或规定),并报集团总部备案,但不得与集团房地产成本制度审计监察部 集团纪委纪委书记、纪委委纪委负责对重大成本事项进行全程监督;纪负责各个环节的行政督察纪部门经理、部门业务主管内容相抵触.1.1 项目成本管理责任制及监控程序(含成本管理奖罚机制);1.2 项目计划统计管理制度(包括指标、定额、考核管理办法);1.3 项目合同管理制度;1.4 项目工程预结算管理规定;1.5 项目资金拨付程序;1.6 项目费用控制制度;1.7 项目内部分配与奖励制度;1.8 1.9设计修改(变更)审批制度;现场签证管理规定;1.10 项目销售管理办法;1.11材料设备管理制度;1.12 项目信息管理制度.2、集团总部应制定建造成本控制的工作流程,明确责任,落实到人,指导各开发环节的建造成本控制.建造成本控制的工作流程见附件一.3、集团总部应不断总结各项目部成本控制经验,在此基础上,逐步健全、完善集团房地产成本管理制度及建造成本控制工作流程.第二十九条计划管理1、各项目部应按根据项目开发的节奏,及时编制成本计划,并跟踪、检查、考核计划的执行情况:1.1 1.2 1.3开发产品成本计划(按完全成本口径);期间费用计划;降低成本技术组织措施计划.2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据,综合考虑各种因素进行编制,做到目标明确、先进、可行,尽量数据化、图表化.3、集团总部应逐步完善成本考核办法,确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标.第三十条分析检查1、各项目部在成本控制过程中,应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析, 以及时总结经验教训,做好下一步成本控制工作.分析的重点是:1.1 1.2 1.3计划及其执行情况;实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因;分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策;评价、结论与提示.2、集团总部对各项目的成本控制情况进行分析检查.第三十一条信息交流1、应报集团总部的常规性成本资料主要包括:1.1 1.2 1.3 1.4项目基本情况;按会计制度规定应编报的成本核算报表;成本动态情况及其分析资料;当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门.2、按例外管理原则,对下列成本异常偏差及其处置办法,应随时报集团总部:2.1 2.2当地有关法规政策的重大调整;成本超降占单项工程成本总额 2％以上、占其本身预算成本或计划成本 10％以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件);2.3 2.4合作条件更改;补交地价.3、各项目部应将所发生相关成本信息录入集团总部成本信息库.第四章房地产开发环节的建造成本控制第一节立项环节的成本控制第三十二条第三十三条投资发展部是立项环节的成本控制的责任部门.新项目立项时必须由投资发展部向分管领导、总经理提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》.立项审查的重点是:1、立项资料是否齐全、规范.2、市场定位是否明确、恰当.3、投资成本估算是否经济、合理.4、投资回报是否符合集团利润目标要求.5、投资风险能否有效控制.第三十四条《可行性研究报告》经分管领导审查、总经理审阅后报集团办公会讨论通过,再上报市国资委批准;市国资委批准批准后,最后由董事长召开董事会作出决策,董事长签发正式立项文件.《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容:1、成本费用估算和控制目标及措施;2、投资及效益测算、利润体现安排;3、税务环境及其影响;4、资金计划;5、《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目);6、投资风险评估及相应的对策;7、项目综合评价意见.第三十五条若项目立项后,合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化,并将对我方构成重大不利影响时,应重新向分管领导、总经理提交《立项申请》.第三十六条招标或拍卖项目的竞价不得突破集团办公会批准的最高限价;合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本.第三十七条控制要点控制内容征地费用新征土地拆迁安置费用市政配套费用规划条件买断项目开发形式付款总额付款时间三通或七通一平的标准手续风险合作方式分成比例合作开发交房标准付款总额及付款时间不低于合同中交房标准选择有利于集团利益的方式交房时间为集团争取最大利益周期长、次数多明确验收标准明细与项目付款时间直接挂钩符合集团要求双赢原则;尽可能地延后交房,投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部买断内容立项环节的成本控制要点及处理措施:控制措施尽可能少交或晚交,力争减免房产确权后办理拆迁安置费用自建部分按照集团工程体系走;交政府部分按有关规定办理满足集团利益最大化,合理提高容积率,降低土地成本明确买断内容明细责任部门投资发展部投资发展部投资发展部协办部门经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部备注投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别.该环节由于有国家多项法规政策的限制,运作时灵活度较小,基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用.投资发展部、策划设计部、经营计划部、财务部在项目开发前期起主要作用,因此,这一环节成本控制的主要任务由投资发展部、策划设计部、经营计划部、财务部来承担.第二节规划设计环节的成本控制第三十八条第三十九条策划设计部是规划设计环节的成本控制的责任部门.根据产品的市场定位,结合经审批的《可行性研究报告》,由策划设计部拟订规划设计要点任务书(包括经营计划部初步拟订的建造成本控制总体目标),应首先经分管领导审查、总经理审阅后报总经理办公会讨论通过.设计要点任务书应作为设计合同的组成部分.第四十条规划设计单位的选择由策划设计部负责,应采取招标方式,择优确定.第四十一条总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标),应由集团领导牵头、有关专家为主及相关部门人员参加组织召开“规划设计方案论证会”审查论证通过,经总经理签发后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计).每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》,经营计划部对设计单位出具《设计概(预)算》进行审查,并与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较,均不能超过我方事先编制的《建造成本概(预)算》中确定的各成本单项的控制目标.第四十二条施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土、门窗等建材用量要求的条款和装修标准条款,并载明:设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本概(预)算》.第四十三条在扩初设计前,根据获通过规划方案估算和市场情况必须提出相应的限额设计的控制指标.在设计过程中严格按照限额设计指标进行控制,若施工图预算指标超出限额设计指标则要求设计单位按照限期完成设计修改直至满足限额设计指标要求为止.第四十四条由分管领导、策划设计部、经营计划部、投资发展部、。

房地产成本工作计划请根据自己的实际情况对本文进行修改：一、工作背景随着房地产市场的不断发展，成本控制成为房地产企业竞争的核心要素之一。

为了提高我公司在房地产项目中的成本管理水平，降低项目成本，提高企业效益，特制定本工作计划。

二、工作目标1. 完善成本管理制度，建立健全成本管理体系；2. 降低项目成本，实现成本优化；3. 提高成本控制水平，确保项目投资收益；4. 提升团队成本管理能力，培养专业人才。

三、工作内容1. 成本管理制度建设（1）梳理公司现有成本管理制度，查找不足，进行修订和完善；（2）制定成本管理流程，明确各部门职责，确保成本管理工作的顺利进行；（3）建立成本数据库，收集和整理历史项目成本数据，为项目成本预测和决策提供依据。

2. 项目成本控制（1）对项目进行全过程的成本监控，及时发现成本风险，采取措施进行控制；（2）开展成本优化工作，通过设计、采购、施工等环节降低成本；（3）加强项目变更管理，严格控制变更成本；（4）定期进行成本分析，找出成本波动原因，为项目决策提供支持。

3. 成本控制措施（1）制定详细的成本预算，明确各阶段的成本控制目标；（2）加强对供应商的管理，降低采购成本；（3）运用先进的成本管理方法，如挣值管理、目标成本管理等，提高成本控制效果；（4）加强内部沟通与协作，提高工作效率，降低管理成本。

4. 团队建设与培训（1）组织定期的成本管理培训，提高团队成员的专业素养；（2）选拔和培养成本管理人才，建立一支高素质的成本管理团队；（3）开展团队建设活动，增强团队凝聚力，提高团队执行力。

四、工作计划与时间安排1. 成本管理制度建设（第1-3个月）（1）第1个月：梳理现有成本管理制度，修订和完善；（2）第2个月：制定成本管理流程，明确各部门职责；（3）第3个月：建立成本数据库，收集和整理历史项目成本数据。

2. 项目成本控制（第4-6个月）（1）第4个月：开展项目全过程成本监控；（2）第5个月：进行成本优化，降低项目成本；（3）第6个月：加强项目变更管理，进行成本分析。

房地产项目的成本控制内容及成本控制方法随着房地产市场的不断规范和竞争的不断加剧，房地产暴利时代已经成为过去。

面对日益激烈竞争的房地产市场，要想获取较大的经济效益，房地产企业首先应优化成本治理模式，对土地获取、融资方式、项目定位、治理手段等几个重要环节做好科学全面的系统分析，对房地产成本控制的内容做到“心中有数”。

其次，对于项目开发要有具体的成本控制方法，针对项目的特点及相关影响因素制定相应的目标成本和目标收益，变被动为主动，树立提高产品品质的意识，实现集约效益型发展，从而真正实现项目开发成本的有效控制。

1 、房地产开发工程成本的主要构成内容房地产开发企业成本是指为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，并将这些费用按成本项目进行归集和分配，最终计算出开发项目总成本和单位建筑面积成本的过程。

房地产项目的成本，大致划分为投资支出、管理费用、财务费用和销售费用及税收等。

在房地产成本中投资支出即工程成本占主要比重，主要包括：1.1土地费用土地费用包括城镇土地出让金、土地征用费用或拆迁安置补偿费用。

土地出让方式主要包括招标、拍卖、挂牌三种方式，随着国家对土地宏观管理政策的趋紧，通过拍卖方式获得开发用地成为大多数开发商获取开发用地的有效形式。

目前，在我国房地产行业趋热，土地费用已经占到房地产成本的 40%以上。

开发商对土地成本的控制应充分考虑开发风险和升值空间，对土地出让金、拆迁安置补偿费可参考政府近期出让的类似地块，并结合其位置及周边状况、建筑容积率等进行修正估算；对土地征用费、城市配套费、拆迁安置补偿费可充分利用政策优势，针对性地对项目所涉及的各项市政大配套进行实际调研，对管线的增容、道路的拓宽、公建的配套做出充分估计。

1.2 前期工程费房地产开发前期工程费用包括前期规划费用、方案设计费用、可行性研究费用、地质勘查费用以及七通一平等土地开发费用。

前期工程费用一般占到房地产成本的 6%。

由于前期开发费用繁多，政府许多规定的费用由硬性指标转变为市场调控，规定费率与实际收费存在差异，因此，开发商应注意同相关政府部门协调工作，在符合国家政策要求的前提下最大限度地满足项目开发利益。

房地产公司成本管理制度一、引言本文档旨在介绍房地产公司的成本管理制度，以确保公司在经营过程中能够有效控制成本、提高经济效益。

成本管理是房地产公司持续发展的重要方面，通过建立合理的成本管理制度，可以确保公司的盈利能力和竞争力。

二、成本管理的目标房地产公司的成本管理旨在实现以下几个目标：1.提高公司的财务状况和经济效益；2.确保项目的质量和进度，并控制运营风险；3.提高项目的竞争力，提供更好的产品和服务；4.优化资源配置，提高公司的资源利用率；5.提高员工的工作积极性和幸福感。

三、成本管理的原则房地产公司在制定成本管理制度时，应遵循以下原则：1.合理性原则：成本管理制度应合理、科学、可操作，确保成本的真实性和准确性；2.适应性原则：成本管理制度应与公司的发展需求相适应，能够适应不同项目的特点和不同阶段的需求；3.预算控制原则：成本管理制度应建立起完善的预算控制体系，通过预算控制来实现成本的合理安排和控制；4.绩效评估原则：成本管理应建立起绩效评估机制，对成本的管理和控制进行评估，以评价其有效性和效率；5.持续改进原则：成本管理制度应不断改进和完善，以适应市场环境和公司的发展需要。

四、成本管理的流程房地产公司的成本管理流程主要包括以下几个环节：1.预算编制：根据公司的发展战略和业务计划，制定年度、季度或项目的成本预算；2.成本核算：对项目或部门的成本进行核算，包括直接成本和间接成本；3.成本控制：通过预算控制、成本管控等手段，实现成本的合理边界和控制；4.成本分析：对成本进行详细分析，找出成本的重点、瓶颈和优化方案；5.绩效评估：对成本管理和控制的效果进行评估，评价成本管理的有效性和效率；6.改进优化：根据绩效评估结果，进行相应的改进和优化，提高成本管理的水平和效果。

五、成本管理的措施为实现有效的成本管理，房地产公司可以采取以下几项重要措施：1.设立成本管理部门：公司内设专门的成本管理部门，负责成本管理相关工作的组织和推进；2.建立预算体系：制定完善的预算制度和预算管理流程，确保预算的制订和执行；3.建立成本核算体系：建立完善的成本核算体系，确保成本的准确核算和查询；4.引入成本管理软件：选择适用的成本管理软件，提高成本管理的效率和准确性；5.建立绩效评估体系：制定相应的绩效评估指标和评估方法，对成本管理的绩效进行评估；6.建立改进机制：建立成本管理改进机制，定期进行成本管理的回顾和改进。

浅谈房地产开发企业对工程项目的成本控制1．前言成本管理(控制)是项目管理(控制)的重要组成部分，它不单纯是财务部门的事务，涉及项目实施全过程和企业各部门，在项目实施过程中，从来没有独立的成本控制，成本控制是建立在质量控制和进度控制基础上的，成本(造价)管理和合同管理共同为项目管理的目标服务。

通常说，谁掌握好设计，谁就获得成本控制的主动权，的确如此，一个项目80%的造价在方案设计阶段就已确定，后续控制只能影响到其余的20%的投资。

项目总造价中能受现场直接控制的只有6%～20%，而且现场直接劳动生产率每提高10%，仅影响到合同总价的1%。

因此，要想获得较好的成本控制主动权就必须及早考虑施工过程的需要。

考虑设计的可施工性，目的是在施工过程中获得施工技能的最佳组合，协调各种项目的及环境的制约因素，以使项目目标和建筑功能达到最优化，当然还要考虑项目在寿命周期终了时的处置形式，将其对资源的要求减少到最小，尤其是售楼处的建设，要尽可能利用会所来实现。

目前房地产开发企业采取的主要手段还是推行限额设计即按批准的投资估算控制初步设计，按批准的设计概算控制施工图设计，将上阶段设计审定的造价限额和工程量分解到各专业、各单位工程和分部工程，各专业在保证使用功能的前提下，按分配的造价限额控制设计，严格控制设计的不合理变更，保证造价限额不被突破。

此外在设计合同中制定合理的奖罚措施，使设计单位融入到成本控制中来，共同为项目做好设计阶段的成本控制工作。

2．房地产企业在成本控制过程中存在问题的原因目前房地产企业在成本控制过程中还存在许多问题，主要原因如下：2.1企业监控力不够——企业管理层次比较多，特别是集团性的企业，整个业务链的环节较长，导致了监控的难度非常大，常常造成监控力不足的现象2.2涉及到的专业部门多，资源难以共享——企业内部不同部门之间，资源难以共享，信息孤立，数据分散，不能集中，不能共享2.3无法准确掌握项目最新动态成本——要等到项目完成后才能核算实际成本，无法在过程中随时了解最新动态成本，难以及时发现成本问题并及时解决2.4难以实时了解工程合同执行进度——传统的工程管理无法实现实时、准确的管理，合同执行中信息掌握不充分或不能共享产生大量重复工作甚至不必要的错误2.5设计变更、现场签证难以有效控制——难以及时掌握最新的变更情况，缺乏有效措施避免各类不必要变更的发生，屡屡发生“倒签”的情况2.6难以制定精确的资金计划——房地产企业应十分重视资金流管理，但大量不同类型的合同在不同阶段过程中，短时间内难以精确制定季或月资金使用计划2.7缺乏规范的成本管理制度和体系——包括各种规章制度、岗位职责、控制流程等，甚至有些公司没有专门的部门负责成本管理2.8成本管理人员素质不高——成本管理人员中具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，不能适应成本控制发展需要3.做好成本控制应掌握的原则那么，为了做好成本控制工作，我们该如何做呢，首先要了解成本控制的原则，主要包括：3.1全过程管理——成本管理在项目前期立项阶段即应介入。

房地产公司成本工作规划房地产公司成本工作规划房地产公司作为一个以盈利为目标的企业，合理控制成本是保证其良性运营的重要因素。

为了确保公司的稳定发展和长期竞争力，制定一个系统的成本工作规划是必不可少的。

下面是一份700字的房地产公司成本工作规划。

一、成本目标1. 降低成本：通过采取有效的措施，降低公司在房地产开发、销售和运营过程中的各项成本支出，提高盈利能力。

2. 提高效益：优化资源配置，加强成本控制和审计工作，提高公司的经济效益和资金利用效率。

3. 加强成本管理：建立科学合理的成本管理制度，完善成本核算、分析和预测体系，确保成本管理工作健康有序进行。

二、具体工作计划1. 成本核算：建立健全的成本核算体系，建立全过程的成本控制机制。

做到项目成本全过程跟踪，实时掌握项目成本动态，及时发现和解决成本异常问题。

2. 成本控制：优化采购渠道，加强供应商管理，选择合适价格和质量的物资供应商，降低进货成本。

制定严格的采购流程、审批制度，严查资金流向，杜绝各种成本浪费行为。

3. 成本预测：建立成本预测模型，根据市场情况、项目变化和公司发展战略，进行成本预测。

根据预测结果，及时调整项目进度、规模和资源配置，确保项目成本控制在合理范围内。

4. 成本评估：定期进行成本评估，对公司各项成本支出情况进行分析和评估。

根据评估结果，及时发现和解决成本问题，制定相应的调整措施，保持成本在可控范围内。

5. 成本管理：建立严格的成本管理制度，明确各个部门和岗位的成本管理职责和权限。

加强对成本管理人员的培训，提升其成本分析和控制能力。

6. 成本优化：通过技术改进和工艺提升，降低生产成本。

加强研发和创新，提高产品质量和附加值，提高销售收入。

7. 成本节约：积极采取各种措施降低各项成本支出，如节约用水用电，合理利用资源，降低运营成本。

开展员工节能减排意识教育和培训，鼓励员工提出节约建议。

三、工作时间安排1. 建立成本核算体系：1个月。

2. 建立成本控制机制：2个月。

绿城房地产集团成本管理制度一、成本管理目的和原则1.1 成本管理目的绿城房地产集团的成本管理目的是通过严格的审批、执行和监控措施，控制产品开发、销售及售后服务过程中所发生的支出和费用，从而达成提高企业经济效益的目的。

1.2 成本管理原则•追求高品质、高效率、低成本；•持续优化产品和服务；•强化成本管理，提升核算品质；•简化审批流程，提高业务操作效率；•确保成本管理有法可依、有制度可循。

二、成本管理体系2.1 预算编制每个部门年度初需编制财务预算，提交财务部审核，财务部经审核后上报总部，最终财务总监审核通过。

财务部门在每个季度对预算执行情况进行评估并进行调整。

2.2 合同审批新建工程项目及采购物资的合同，需由采购部门提前配合有关技术部门进行评估，提交给合同批准部门，由合同批准部门审批合同并批准付款。

2.3 成本核算•采用标准化成本核算方法，确保核算品质的一致性；•每月月末对上一个月的各项成本，分开按资本化和按费用归集，形成项目成本收支表，并按照月度、季度、年度累计情况进行汇总分析。

汇总分析结果报送给财务总监进行评估。

2.4 成本监控绿城房地产集团采用以下方式对各项成本进行监控：•邮件审批和用印审批，在业务操作过程中严格按照审批制度规范流程；•成本预警，在发现成本溢出或超出预算时，及时对部门经理或业务岗位出具预警通知，并及时采取调整措施；•定期交叉审计，按照审计计划对各部门、各项目、各条线的成本收支情况进行交叉审计，发现问题及时整改。

三、成本管理的层级责任3.1 CEO层面的责任CEO是绿城房地产集团的最高管理者，对成本管理的控制负有终极责任，需要保证公司的成本管控能够被充分落到实处。

3.2 部门经理层面的责任部门经理是部门内部的管理者，对下属的工作指导及业绩达成承担主要责任，需要保证本部门的成本控制能够被有效实施。

3.3 业务岗位层面的责任业务岗位是项目和销售过程中的执行者，负责具体的业务及购买决策，需要保证公司成本控制的执行性能够被有效落实。

房地产公司成本制度4篇第1篇房地产公司成本管理制度怎么写房地产公司的成本管理制度（三）一、了加强公司的成本管理，降低消耗，提高企业的经济效益，根据《公司财务管理制度》的有关规定制定本办法。

二、成本管理的基本任务是:通过预测、计划、核算和分析，正确反映经营成本，促进企业各部门加强管理，寻找降低成本，减少消耗的途径，提高企业的经济效益。

三、公司在成本管理中心必须遵守国家有关财经法规，遵守财税部门关于成本范围的规定，坚决服从和严格执行董事会的各项指令。

四、公司的总经理对公司的成本管理负全面责任，经管部、开发部、工程部、材料设备部对项目成本负有与其职能相对应的直接责任，在做好成本管理工作的前提下，公司应在成本管理中逐步步推行目标成本管理。

成本管理责任制一、管理责任建立的原则（一）公司应按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则，建立和健全与实际情况相适应的成本管理责任制。

（二）公司以董事会批准的项目目标编制项目预算成本。

项目预算成本经由董事会批准后即为项目的目标成本下达，由公司总经理全面负责实施。

（三）公司各部门在总经理的领导下应结合本部门的职责参与公司的成本管。

五、成本管理责任分工:（一）经管部:1、根据董事会批准的项目总体目标和规划，组织编制目标和规划的预算成本；2、董事会下达目标成本后，经管部应牵头会同有关部门一起进行目标成本的指标分解，并把分解指标和实施责任落实到部门和个人。

3、经管部应与财务部、工程部、开发部、材料设备部门一起对成本进行跟踪，分析和控制，并每月提供书面分析报告送总经理审阅。

（二）财务部:1、参与公司项目可行性研究和项目评估中的财务分析工作。

2、参与经管部和工程部、开发部、材料设备部对董事会下达的目标成本进行的指标分析。

3、组织公司的成本核算，及时、准确地为经管部、开发部、材料设备部门进行成本分析与控制提供核算资料。

4、每月编制成本报表，在次月七日前报董事长、总经理。

（三）工程部1、在董事会批准项目目标和规划后，按目标成本要求，在本部门经理主持下，进行目标成本分解，组织实施落实到个人。

中海地产项目管理制度引言中海地产作为一家知名房地产开发公司，为了提高项目的规范化管理水平，特制定了本项目管理制度。

本制度旨在确保项目顺利进行、高效交付，并保持与客户、合作伙伴和相关方的良好沟通。

本文档详细介绍了中海地产项目管理制度的各项规定和流程，以供项目管理人员参考和执行。

项目管理概述项目管理定义项目管理是指通过规定的流程和方法，为实现预期目标而组织、协调和控制项目各个方面的活动。

项目管理目标中海地产项目管理的主要目标如下： 1. 确保项目按时完成，达到预期目标。

2. 管理项目成本，控制预算。

3. 管理项目风险，降低不确定性。

4. 保持与客户和合作伙伴的良好沟通。

项目管理流程项目启动阶段1.制定项目计划–确定项目的目标、范围、时间和资源要求。

–设定项目关键里程碑和可衡量的目标。

2.成立项目团队–任命项目经理和相关团队成员。

–确定各成员的职责和权限。

3.确定项目资源–确保项目所需的资源（人力、物资）得到充分配备。

–协调各部门资源的调配和使用。

项目执行阶段1.实施项目计划–根据项目计划，按照预定的时间节点执行各项任务。

–进行项目组织和资源的调配和协调。

2.监控项目进展–定期评估项目进展情况，确保项目按计划进行。

–及时发现问题和风险，采取相应措施加以解决。

3.处理项目变更–对项目变更请求进行评估，确定变更是否符合项目目标和范围。

–如需变更，则进行变更记录和跟踪。

项目收尾阶段1.完成项目交付物–确保项目交付物符合质量要求，按时交付给客户。

–完成项目验收和结算工作。

2.项目总结和反馈–对项目执行过程进行总结，记录经验教训。

–提供项目反馈和建议，为今后的项目提供有效参考。

项目管理角色和职责项目经理项目经理是项目的负责人，主要职责包括： - 制定和执行项目计划。

- 管理项目团队，协调各成员的工作。

- 监控项目进展，及时处理问题和风险。

- 与客户和合作伙伴保持良好沟通。

项目团队成员项目团队成员根据各自的职责参与项目的执行和管理工作，包括但不限于： - 负责项目的设计、施工、供应等工作。

房地产公司营销中心项目价格审批管理办法第一章总则第一条为了进一步加强营销管控水平，提高公司业务技术活动的专业化水平，规范项目价格审批管理流程，特制定本制度：第二章价格审批的内容第二条项目整体目标均价第三条项目整体价格策略、入市价格、项目开盘后至项目清盘前所发生的价格调整为阶段性项目价格调整。

第三章价格审批的管理部门第四条总部营销管理中心是集团各项目价格审批管理部门。

第四章项目开发各阶段目标均价的确定第五条营销管理中心在拿地前拟定项目整体目标均价，报总裁办审批确定。

总部审批流程如下：营销管理中心营销副总经理→总经济师→营销管理中心总经理→财务管理中心总会计师→财务管理中心总经理→COO→CFO第六条项目开盘前由营销管理中心对目标均价进行评估，拟定新的价格，报总裁办审批确定。

入市价格的审批流程如下：市场推广部经理→销售部经理→预算部经理→财务部经理→营销副总→总经理→营销管理中心营销副总经理→总经济师→营销管理中心总经理→财务管理中心总会计师→财务管理中心总经理→COO→CFO第七条销售期内的目标均价的调整审批按《XXXX（中国）置业有限公司对置业类公司授权管理规定》执行。

（一）当项目均价不低于目标均价、毛利率等预算经济指标时，价格调增由分子公司确定，报总部营销管理中心备案。

分子公司内部审批流程如下：市场推广部经理→销售部经理→预算部经理→财务部经理→营销副总经理→总经理（二）当项目均价低于目标均价、毛利率等预算经济指标时，价格调整按如下流程执行：市场推广部经理→销售部经理→预算部经理→财务部经理→营销副总经理→总经理→营销管理中心营销副总经理→总经济师→营销管理中心总经理→财务管理中心总会计师→财务管理中心总经理→COO→CFO（三）总部营销管理中心根据各项目的销售情况有权对价格进行及时调整。

调整方案报总裁办审批。

第五章资料申报及审核第八条入市价格申请资料申报要求入市价格申请时，分子公司市场推广部须根据集团最新下达的目标均价编制以下资料：（一）价格申请表（含开盘价格、优惠策略）（二）整体价格策略（即项目目标均价实现策略）（三）项目投资利润测算表（四）市场分析报告（PPT格式，需包括蓝海曲线、区域市场情况、供求状况）（五）一户一价表第九条价格调整申请资料申报要求价格调整时，分子公司市场推广部须根据市场环境、项目具体情况提交以下资料：（一）价格申请表（二）项目投资利润测算表（调价前和调价后）（三）定价分析报告（PPT）（四）一户一价表第十条以上资料按分子公司内部价格审批流程执行签批手续，分子公司签批完成后方可报总部营销管理中心。

项目期营销费用造价部年月日为提高营销企划水平，有效控制项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。

一、适用范围：1. 项目营销成本费用控制。

二、计划控制目标1.项目销售费用总额度为万元。

综合销售成交均价元/M2，销售率％，销售成交合同总额的％，另加销售卖场包装、样板间费用万元）；2.销售费用实行分年独立总额控制，各年之间原则上不得结转；三、控制方式及要求1.销售费用控制责任部门为销售部，造价部负有监督执行、超支预警的责任；2.销售部应对花园新城项目销售费用作细化总结，报公司管理层、造价部，用以指导＊＊＊＊项目销售费用控制，避免费用计划与售楼进度脱节；3.销售部应指定专人负责销售费用管理，分期建立台帐；4.在各年销售费用总额之内，由销售部在当年开始之前提出使用项目的预算和计划，报公司讨论通过后报造价部备案，作为当年销售费用成本控制依据；5.销售部在各年计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用单项费用额度，但单项计划超出％以上，无论当期营销费用总额有无结余，都应当书面报告造价部，经公司销售主管领导和分管副总经理批准后方可实施；6.由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道路绿化改造、临时性销售用房建造、卖场装修、样板间装修（包括家私及展示用品）、接待厅装修、售楼处装修、广告牌等），费用项目目标的控制由销售部负责，单项造价控制由操作部门负责。

7.对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由造价部负责划分，报公司批准后确定；8.示范单位家私、装饰用品、生活用品，设计部应在采购前确定回收方法和回收残值计划，待公司批准后方可实施；9.在现楼内装修样板间，销售部应事先制定展示时间、装修销售价格的计划，待公司批准后方可实施；10.如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司销售主管领导和分管副总经理批准后方可实施。

但项目销售费用总额度不变；11.如某期销售完毕后，销售费用较当年控制总额度有所节余，则节余部分可结转至下一年使用。