美世国际职位评估体系

美世国际职位评估系统美世国际职位评估系统（Mercer International Job Evaluation System）是一种标准化的、可重复使用的工具，用于评估、比较和确定各种工作职位的内在价值。

它以工作职位的要素为基础，通过比较不同工作之间的关键因素，评估其相对价值，由此来确定职位的相对工资等级。

本文将从系统的定义、内容、分析和适用范围等方面对这种评估系统进行探详。

一、定义和内容美世国际职位评估系统是一种标准化的职位评估工具，旨在帮助公司构建一个公正、透明、薪酬管理体系，确定各种工作职位的内在价值，确定薪酬等级。

这种评估工具是基于工作职位的要素和职位所需的知识、技能、经验和职业行为的综合考虑而成的。

主要评估职位的要素包括：责任和影响力、技能和知识、体力要求、工作环境和条件等各部分。

系统中对每个要素都有一组内部等级和评分标准，以此来对不同工作职位的综合要素进行比较和评估。

系统的核心是“点数评估法”，即通过对每个要素的内部等级进行打分，最终得出这个工作职位的总分。

总分最终代表了该职位的内在价值和对其他职位的相对价值，越高则代表其工作职位的价值越大。

二、分析和比较使用美世国际职位评估系统，在公司中对所有职位进行了评估，并比较了它们的相对重要性，这有助于组织管理者作出更公正、一致和透明的决策。

评估过程中，系统对职位要素进行了量化和标准化，根据职位要素的重要性给予了不同的分值，避免了个人主观因素的影响。

定性要素转化为定量的给出了具体的分值，这种标准化的比较有利于公司决策。

在提供公司管理决策基础上，美世国际职位评估系统也能对公司和他们在行业中的竞争对手进行比较和分析。

职位评分可用于计算贡献度、生产率和薪酬，并与同行公司比较。

这有助于公司了解其在行业中的竞争地位，并根据评估结果汇总公司的福利计划和发展战略。

三、适用范围美世国际职位评估系统适用于所有规模的公司和任何行业。

对于大型企业，这种系统通常与其他评估系统和多年的数据进行比较，以确保结果的准确性和可靠性。

分分钟让你了解美世的IPE职级体系？一、职级体系的必要性：美世的职级体系，叫IPE，全称就是国际岗位的评估法。

这套评估体系从上个世纪中期诞生以来，已经在全球范围内得到了较为广泛的应用。

是公司薪酬体系设计中设计与级别相联的薪资结构的常用工具。

二、美世职位评估系统概述：大家有可能平时在工作当中也会接触到各种各样的岗位的级别。

比如说在我们中国的话比较有特色就是职称，这是一个职称体系。

在有些国家或者是有些类型公司里面还有一些级别的岗位的级别体系。

这些体系都是我们所谓的职级体系。

企业和咨询公司通过对一个岗位的具体工作的要求的理解和把握，根据不同纬度进行打分，从而得出这个级别的最终的分值。

大家应该也会接触过职位评估，比如说大家可以试想一下如果我们的公司是一比较小型的公司，我们一般会觉得我们公司有这十个职位，有可能我们会人为给这些职位进行一个评分，评估一个优先次序。

比如按照重要性的先后次序来进行一个评定。

这种评定的方式就是我们一般所称做主观评估法，也就是说我们通过人为的一些判断，对这个岗位进行一些评估。

美世的IPE评估方法就是我们所谓客观评估法也叫因素评分系统。

因素评分系统指的是什么？也就是说我把一个职位从各个方面来进行分别看待，比如说这个岗位他的他需要有什么样的能力和真实水平，他在决策和管理方面有什么样的要求。

我们把一个职位通过不同的方面进行分别考察。

美世的IPE对于所有企业用的是四个因素和十个纬度的打分，这四个因素和十个纬度它的测量标准各个企业里面都是一样的。

换句话说我们同样的尺子测量不同的岗位，测量的标准是一样的，最后的结果就有可比性。

美世职位体系通过把这个岗位分成了四个因素和十个纬度，从这十个方面同时看待一个岗位。

就这十个纬度和这些方面对这个岗位进行打分，最后汇总成一个总分。

考察完所有的方面之后，每个方面我分别进行打分，最后把这个分数进行加总。

最后这个总分就会对应到这个岗位的级别。

这种处理的方式它的好是在哪里？第一点也就是说它是一个非常客观的评定系统。

美世国际职位评估体系简介
美世咨询的国际职位评估（IPE）系统是一个不断更新职位评估的方法，并由与美世合作的用户发展和完善。

在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。

它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。

美世咨询寻求不断地改进系统并使之适应组织变革的需求。

本手册标志着IPE 系统的第三次更新。

IPE 系统是一个建立在五因素基础上的打分系统。

这五个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。

每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。

每一因素可分为两至三方面，每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。

评估过程十分简单，只须为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。

在本手册的结尾有一份职位评估总结表。

这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用，用户可以根据总分进行比较。

由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。

这种转换法非常便捷，使评估系统更具操作性。

职位级别也作为美世薪酬调查比较的基础。

美世国际职位评估法IEP四因素维度法1. 简介美世国际职位评估法（International Position Evaluation, IEP）是一种用于评估职位的方法。

它通过对职位的工作内容、责任和条件进行评估，以确定职位的相对价值和等级。

IEP方法采用四因素维度法，分析工作的知识和技能要求、思维要求、体力要求和工作环境要求，给予每个要求不同的权重，从而得出综合评估结果。

2. IEP四因素维度法的要素IEP四因素维度法将职位的要求分为四个维度，分别是知识和技能要求、思维要求、体力要求和工作环境要求。

2.1 知识和技能要求知识和技能要求是指职位对员工所需的专业知识和技能的要求。

这些知识和技能可能包括学术背景、专业技能、行业经验等。

在评估职位时，需要考虑职位对员工的学历要求、专业要求以及相关的工作经验和培训经历。

评估时还需要考虑员工在该职位上所需的特定技能，例如编程能力、沟通能力、领导能力等。

2.2 思维要求思维要求是指职位对员工的思维能力和解决问题能力的要求。

这些要求可能包括分析能力、创造力、决策能力等。

在评估职位时，需要考虑职位对员工的思维方式和解决问题的能力的要求。

评估时还需要考虑员工在该职位上所需的分析能力、创新能力和决策能力，并给予这些要求相应的权重。

2.3 体力要求体力要求是指职位对员工体能的要求。

这些要求可能包括工作强度、动作灵活性、体力耐力等。

在评估职位时，需要考虑职位对员工身体健康状况和体力要求的要求。

评估时还需要考虑员工在该职位上所需的体力耐力、工作强度，并给予这些要求相应的权重。

2.4 工作环境要求工作环境要求是指职位对员工工作环境的要求。

这些要求可能包括工作地点、工作时间、工作条件等。

在评估职位时，需要考虑职位对员工工作环境的要求。

评估时还需要考虑员工在工作环境中所需的适应能力、工作灵活性等要求，并给予这些要求相应的权重。

3. IEP四因素维度法的评估过程IEP四因素维度法的评估过程包括以下步骤：3.1 收集职位信息首先，需要收集职位的相关信息，包括职位描述、工作内容、责任和条件等。

职位评估美世国际职位评估体系(IPE)评估工具使用美世国际职位评估系统（IPE）－包含4个因素10个维度因素1.影响因素2.沟通因素3.创新因素4.知识沟通性质沟通情境创新要求复杂性知识层次团队角色应用宽度贡献度影响层次组织规模1.影响（2）此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献度作为修正以确定职位对组织经营成果的影响大小。

首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、显著还是首要。

贡献度12345影响层次职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围有限对于运作结果，仅有难以辨别的贡献部分对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献直接对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰的影响显著对于结果的取得，具有显著的或根本的影响首要对于结果的取得起着决定性的作用1交付性根据明确的操作标准或说明交付工作成果基于明确的流程，在严密的监督和指导下交付个人工作结果基于标准、流程工作，在一定的监督和指导下，交付个人工作结果基于具体的操作目标，交付工作结果，偶尔需要一定的指导依据标准独立交付工作成果，工作通常是一组多方面的事务或任务。

工作结果对本工作单元的结果有影响独立交付工作成果，在工作范围内，对于更广泛的操作目标有主要影响2运作性独立工作以达到操作性目标或服务标准在日常性、事务性的工作目标下交付工作成果，对本工作单元有可察觉的影响基于日常性的目标，独立交付工作成果，对本工作单元有一定影响基于一个较长周期的目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元整体结果有影响基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元有显著影响或控制团队的活动基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元或所处的特定领域有决定性影响3战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划为支持组织经营策略的达成，参与新产品、流程、标准或操作计划的开发/优化，工作成果对所处工作单元的整体结果有可察觉的影响为支持组织经营策略的达成，致力于新产品、流程、标准或操作计划的开发/优化，工作成果对所处工作单元的整体结果有一定程度的影响为了支持组织经营策略的达成，开发新产品、流程、标准或操作计划，工作结果对所处工作单元的整体结果有直接影响基于经营策略，在定义新产品、流程、标准或操作计划的方向时作出显著贡献，工作结果对所处工作单元的整体结果有显著的中期影响基于经营策略，在开发新产品、流程、标准或操作计划时起决定性权威作用，工作结果对所处工作单元的整体结果有首要的中期影响4战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长远(典型的为3-5年)的公司级的中长期战略在本职位的领域内，为集团业务单元或组织的经营策略的制定提供建议在本职位的领域内或综合其他职位的意见，为集团业务单元或组织的经营策略开发提供主要的建议在整体集团战略的框架内，对集团业务单元或组织的经营策略开发有直接影响在定义集团业务单元或组织的经营策略时，作出显著贡献在定义集团业务单元或组织的经营策略时起决定性权威作用，主要受组织远景的制约和影响5远见性领导一个组织发展和实现其使命、远景和价值观领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，具有影响组织远景建立的领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，具有指导组织远景建立的领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，负责并有权决定组织的远领导一个独立的组织，或集团内部的多个组织或多个集团业务单元。