第一讲沟通与激励的治理意义
沟通与激励是治理实践中经常涉及的主题，本课程将带领大伙儿进入这一领域，详细分析如何进行高效沟通和激励。
接下来，我们先分析沟通和激励的治理意义。
从治理本质分析
关于治理者而言，在从事治理活动的过程中，所具备的治理技能和领导能力应该包括两方面的内容，也确实是从治理的本质去考虑治理的实际工作。
在那个地点，治理的本质指的是治理的规律，一言蔽之确实是“治理之道借力也”，确实是借助不人的力量，没有必要所有的情况都亲力亲为。
作为治理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现治理目标。
治理的本质如图1-1所示，要紧分为两个部分。
图1-1 治理的本质
1.治理之道
这要紧分为两个部分：
Æ决策过程：决定做什么，明确目标；
Æ实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。
2.治理技能
关于治理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能：
Æ沟通技能。
作为治理者，当你有了好的方法的时候，就
需要同上级或者下属进行沟通。
让上级了解你的思路和方法，支持你；使下属理解你的方法，进而转化为行动去实现它。
否则，即使你有好的方法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。
然而，在现实中，许多治理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。
因此讲，从治理的角度而言，沟通是治理者应具备的重要技能。
在治理学的研究中，一个好的治理者应当具备三种技能，如表1-1所示：
表1-1 治理者应具备的技能
【分析】
关于治理者来讲，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不同。
职位越高，分析与决策能力所占比重越大；职位
越低，如基层骨干，更强调的是专业技术能力。
而人际沟通能力从基层到高层都应当具备，任何一级治理者，只要处于企业的治理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。
Æ激励能力。
一个好的思路和方法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过你的激励艺术来促进。
应当注意的是，采取激励措施应当是在完成本职工作的基础上进行的。
因为，激励的概念确实是指在你完成本职工作之上，能够更好地发挥你的能力。
因此，治理者在对职员进行激励的时候应当区分两种情况：
①职员的工作积极性不高，没有去完成他的职责，现在不是激励的问题，而是职员尚未达到岗位的差不多要求。
②职员已达到差不多的岗位要求，但缺乏士气，现在应当进行激励。
然而激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。
关于治理者来讲，当你有好的方法时，你要让不人同意，借不人
之力完成，因此要有良好的沟通能力；假如你要不人更好地去同意，同时心甘情愿去做好它，还要有良好的激励能力。
Æ考核能力
Æ指导能力
Æ授权能力
Æ团队建设的能力
在所有这些技能里面，从治理本质来讲，治理者的沟通能力和激励能力是尤为重要的两点。
从治理者角色分析
作为治理者，在履行职责的过程中，要紧扮演的是两方面的角色，即治理作为和关系作为。
“作为”一词源自于法律中的概念，用在此处的目的是为了讲明治理者所作的情况分为这两大类。
1.治理作为和关系作为的关系
在实际的治理过程中，治理者的工作差不多上体现在治理作为和关系作为两个方面，这二者是无法截然分开的。
因为治理作为最终也是通过治理者的关系，即人际作为来实现的，人际作为的过程也体现了治理作为的结果。
这也是具有中国特色的，要紧是因为在中国传统文化中，人和事往往是混杂在一起的。
在西方国家，绝大多数情况是基于流程去完成的；而在中国，多数情况没有流程可循，都掺杂在特不复杂的人际关系中进行。
治理者的角色如图1-2所示。
图1-2 治理者的角色
2.治理作为
作为治理者，他的治理作为应该包括四个方面的内容：
Æ搭班子。
在中国的治理实践中，特不强调治理者对其所在班子的领导。
不管哪一级领导都会存在一个为他而设的班子，公司总裁配备的有副总裁、助理等；部门经理配备的有副经理、部门助理等；车间主任也会有副主任和关键技术人员。
这些差不多上为治理者搭建的班子，治理者完成任何一项工作，都离不开所在班子的支持。
【案例】
在日常的生活中，因为班子团结的问题，往往会阻碍到治理的绩效。
常常会有如此的情况：两个专门有才能的治理者，分不担任一个部门的正职和副职，假如两个人配合紧密地话，那个部门就进展的好，二人也会充分发挥一加一大于二的效用；假如二
人不团结，那么他们的才能将会被内耗掉，反而会一加一小于二甚至为负数，能力都用在勾心斗角上，都针对人了，正事就耽搁了。
因此，假如班子不行的话，就会使得领导的治理绩效下降；而一套好的班子，将会缔造更为出色的绩效。
在联想和方正集团的竞争中，方正的领导王选曾对联想健全和谐的领导班子十分艳羡，他讲：“联想最大的优势确实是柳传志选择了一个特不行的接班人，在权力的交接过程中，实现了平稳过渡。
”柳传志在进行权力交接中，杨元庆和郭为这两位高层治理人员配合默契，顺利地完成了接班。
反观方正集团，曾经发生了多次人事地震，总裁、董事长的离职，都给方正造成极大的损失。
这充分表明了一个和谐的领导班子关于企业的重要性。
在企业治理中，如何协调正职和副职的关系呢？要想协调正职和副职的关系，就要对二者进行约束，假如副手不能专门好地配合负责人的工作，那么负责人就有权更换助手；而假如正职屡
次更换助手时，决策层就会对其产生不信任，有可能将其调离该部门。
有了如此的双重约束，正职和副职就会本着一个良好的意愿去合作，最终形成一套和谐、稳健的领导班子，大大提高治理绩效。
Æ定方略。
制定和了解是两回事，各级治理者都应该对整个企业的战略有充分的了解。
高层了解战略是为了更好地制定战略；基层了解战略是为了更好地执行战略，因此战略对每一个治理者都有意义。
基层治理者只有了解了详细的战略方针，执行起来才会胸有成竹，得心应手；假如不清晰企业的战略，基层人员将会处于一种盲目状态，如此他们的工作就会陷入被动的局面。
方略的制定应当注意两方面的内容：
①方略的制定关于不同的层级有不同的内容。
高层治理者制定战略，中层制定规划，而基层制定打算。
战略是通过规划支撑的，而规划又是通过打算来实现的。
也确实是讲，从静态的角度来看，不同的层级制定不同的方略，企业的战略确实是通过中
长期规划来实现的，但这些规划差不多上通过短期的、每一件具体事项的打算实现的。
可见，定方略是一个环环相扣的过程。
②这种层级推进战略的过程也是对基层职员向中高层治理人员进展的培训过程。
只有熟悉基础的打算制定方法和流程，才能慢慢培养出制定规划和战略的能力。
从动态的角度来看，一个基层的治理者，从基层向高层进展，应该是从打算到规划再到战略制定如此一个不断磨练、不断积存经验的过程。
也确实是讲，每一级治理者都应当具备这种定方略的能力。
【自检1-1】
不定项选择题
在定方略的过程中，治理者的定位正确的是（）
A.这是高层治理者的情况。
B.能够制定战略方针的治理人员。
C.方略的制定关于不同的治理层级有不同的内容，高层治理
者制定战略，中层治理者制定规划，基层治理者制定打算。
D.那个过程，是对治理者的磨练、提高的过程。
见参考答案1-1
Æ建机制。
这要紧包括以下几方面的内容：
①关于部门的治理者而言，要治理好部门的事务，就必须要有一套运行机制做支撑。
这要紧包括：权力的分配、决策的执行等过程。
②整个公司或部门的激励机制，也确实是讲在现有的资源情况下，采取最佳的激励方式，使得下属能够得到更好的进展和更好的工作。
③关于能够胜任工作的职员应当有一套完善的进展机制。
Æ带队伍。
队伍稳定了，部门或者公司的进展才会有持续性。
松下幸之助讲：“企业的进展最终依旧要靠人来进展”。
带好队伍要紧包括两个方面：
①整合好现有队伍，利用好资源。
②注意培养队伍，汲取新奇血液。
【案例】
日本的企业家和美国的企业家不同，他们可不能插手企业具体的经营，他们要紧做三件情况。
第一，倡导企业的经营哲学，建立企业的经营哲学理念，把企业的经营理念，导入到每一级职员的脑子中去。
治理学者戴明通过对大量日本企业的研究发觉，这些企业最大的特点确实是拥有独特的企业文化。
第二，强调人的概念。
在日本企业，人力资源部门的经理拥有专门大的权力，远远超过其他职能部门。
这是因为，人力资源部是直同意企业家操纵的，该部门不仅要更合理地调配人力资源，而且还要为企业培养人才。
第三，关系协调。
日本企业专门注重同各种机构和单位处理。
