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如何从一名员工成功转型为一名管理者一、理解管理者的角色转变作为员工转型为管理者，首先要明确自己的角色发生了转变。
作为员工，主要负责执行任务，而作为管理者，需要承担更多的责任和挑战。
要成功转型，需要理解以下角色转变：1.领导者角色：作为管理者，你将成为团队的领导者，需要具备领导和指导团队的能力。
2.决策者角色：作为管理者，你需要做出决策，并对团队的目标和战略负责。
3.沟通者角色：管理者需要与团队成员进行有效的沟通，传达信息和意见，并解决团队中的问题。
二、提升自己的管理能力1.学习领导力：培养自己的领导能力，学习如何激发团队成员的潜力，建立并维护积极的工作环境。
2.提升沟通技巧：学习有效的沟通技巧，包括倾听、表达和解决冲突的能力，以便更好地与团队成员进行沟通交流。
3.培养决策能力：学会权衡利弊，做出明智的决策，并对决策结果负责。
三、与团队成员建立良好的合作关系1.了解团队成员：了解每个团队成员的优势和弱点，并与他们建立良好的合作关系。
2.激励团队成员：激励和鼓励团队成员达到更高的目标，赋予他们更多的责任和机会。
3.建立团队文化：创建积极的团队文化，鼓励团队合作，分享成功和挑战。
四、持续学习和成长1.寻求反馈：积极寻求他人对自己管理能力的反馈，以发现自己的不足和改进的方向。
2.参加培训和课程：参加与管理相关的培训和课程，提升自己的管理技能和知识。
3.学习成功管理者的经验：阅读相关书籍和案例，学习成功管理者的经验和教训。
通过以上的准备和努力，你将能够成功从一名员工转型为一名管理者。
记住，作为管理者，你将承担更多的责任和挑战，但同时也将获得更多的机会和成就感。
愿你在管理者的道路上获得成功！注意：以上内容仅供参考，具体情况需要根据实际情况进行调整。
新任班组长要完成的思维转变班组长是企业最基层的管理人员，是企业管理网络“金字塔”中重要的塔基，承担着带领班组员工完成具体生产任务和沟通员工与车间领导之间联系的桥梁的重任。
大部分班组长都是从基层员工做起，一路“打怪升级”，完成角色的升级。
因此新任班组长在成为管理者时，首先要在角色和思维上作出以下转变：1、由执行者变为领导者：我们需要从单纯的执行者转变为领导者。
不在是只完成具体的工作任务，而是要把握团队的发展方向。
这意味着我们需要更好地了解团队成员的需求和目标，引导他们朝着共同的目标努力，鼓励并激发他们的潜力。
2、由个人思维变为团队思维：作为班组长，我们必须放弃个人思维，转而关注整个团队的利益。
将团队的目标置于个人目标之上，并帮助团队成员理解如何协作和相互支持，以实现共同目标，真正的做到从“我”到“我们”。
3、由问题解决者变为问题预防者：作为班组长，我们需要从处理问题转向预防问题。
需要学会识别潜在的问题和挑战，并采取措施避免它们发生，以便班组能够顺利完成目标，保证安全生产和绩效达成。
4、由被动接受变为主动推动：作为班组长，我们需要成为一个主动的推动者。
需要积极寻找新的机会和解决方案，以提升班组的工作效率和质量。
还需要对工作进行定期审查，并推动团队不断进步。
5、由单纯执行任务变为培养团队：作为班组长，我们需要关注班组成员的个人发展。
需要帮助他们提高技能、发掘潜力，并为他们提供必要的资源和支持，以便他们能够实现自己的职业目标。
6、由独立工作变为协作：作为班组长，我们需要与班组成员共同协作，以便更好地实现团队目标。
需要建立良好的沟通渠道和工作关系，协调团队成员的工作，并协助他们解决问题和障碍。
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变作为一名员工，每个人都渴望成为一个优秀的员工，得到公司和同事的认可。
优秀员工并不一定就能成为优秀的管理者。
要成为一个出色的管理者，需要经历一些转变和学习新的技能。
以下是关于从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变。
一、自我管理到团队管理优秀员工通常能够很好地自我管理，完成自己的工作任务，做到高效、高质量地完成工作。
从优秀员工到优秀管理者的第一个转变就是从自我管理到团队管理的转变。
作为一个管理者需要管理一个团队，需要学会如何激励和指导团队成员，了解如何塑造团队的文化和氛围，以及如何处理团队内部的冲突。
二、专业技能到领导力作为一名优秀员工，通常会擅长某项专业技能，比如销售，技术开发，市场营销等。
当成为管理者之后，需要具备一定的领导力。
这就需要管理者学习如何做出决策，如何进行战略规划，如何建立有效的沟通渠道，如何培养和激励团队成员。
领导力是优秀管理者必备的一项能力。
三、执行者到规划者优秀员工通常是执行者，能够很好地完成上级交给的任务。
优秀管理者需要学会从执行者转变为规划者。
管理者需要学会制定长期规划，做出决策，分配资源，制定目标并确保团队的目标一致性和统一性。
四、求实主义到谋略思维在公司中成为优秀员工通常是因为他们特别注重实际问题的解决方案，他们追求的是实际结果。
作为一名优秀管理者需要有更广阔的视野，需要有谋略思维，考虑更长远的发展和目标，制定更具有战略性的决策。
五、个人成就到团队成就优秀员工通常以个人成就来衡量自己的工作价值，而作为一名管理者需要更加关注团队整体的成就。
管理者需要学会如何通过团队的协作与共同努力实现更高的业绩目标，实现公司的长期发展规划。
作为管理者，需要明白个人的成就与团队的成就是息息相关的。
从优秀员工到优秀管理者的过程是一个需要不断学习和改变的过程。
需要转变自己的思维模式和工作方式，学习新的技能，并逐步成长为一个优秀的管理者。
这个过程中，需要有耐心和恒心，不断地完善自己，才能真正实现从员工到管理者的成功转变。
浅析班组长的必备能力：角色转换作为优秀的班组长，需要具备很多能力，要扮演好以下角色：1.全能工班组长要成为一个全能工，既要了解产品结构和产品性能，也要了解工艺特性和工艺要求。
很多班组长是从基层提拔起来的，往往是对某一段工艺、某个特性比较了解，不了解所有工序，所以仍需学习。
如果班组长是“空降兵”，可能对新就业公司的产品、工艺缺乏很了解，要想取得好的学习效果，就要降低姿态向老员工请教。
2.员工的导师班组长要有能力成为员工的导师，慢慢建立威信。
管理者要做到“三服”：德服为上，才服为中，力服为下。
首先，班组长要让员工觉得自己有价值，能够快速解决员工不能解决的问题；其次，班组长要有很强的执行力，只有这样，才能使员工的执行力增强。
3.员工的榜样班组长要成为员工的榜样，发挥自身的影响力，用自己的行动影响、感染员工。
有句话说“讲一万遍，不如做给他看”，就是这个道理。
通常而言，员工都很反感“说一套、做一套”的领导，他们在严格要求员工的同时放任自己的行为，会使员工感觉受到愚弄。
4.员工的兄长现代企业管理有三种方式：家庭式管理、军队式管理、学校式管理。
学校式管理强调学习力，军队式管理强调执行力，班组长要进行家庭式管理。
家庭式管理是亲情管理，要求班组长对待下属要带着感情管理，营造一个和谐的氛围，让员工进到车间后没有压力，感觉很舒服、很愉悦。
如果员工进入车间后感觉压力极大，这是很难留住员工的。
很多企业员工流失率高的原因不是工资低，而是管理氛围不好或者员工对领导不满。
由此可见，家庭式管理也是一种留人的手段。
此外，班组长除了关心员工8小时以内，让员工做好工作，也要关心员工8小时以外，以赢得员工的心。
班组长要做到几个转变随着现代企业的发展，班组长作为管理者，承担着领导和组织下属的重要职责。
然而传统的管理方法已经不能满足现代企业的需求，班组长需要做出几个转变，才能适应现代企业的发展。
本文将阐述班组长要做到的几个转变。
1. 从命令式管理到赋权管理传统的管理方法是“命令式管理”，班组长一般会给下属下达各种指令，下属的任务就是按照命令执行。
但是在现代企业的环境下，这种管理方法已经不再有效。
因为在现代企业环境下，员工的能动性和自主性越来越强，要想发挥下属的能力，需要班组长从“命令式管理”转变到“赋权管理”。
在“赋权管理”中，班组长会给下属更多的自主权和决策权，以便引导和激发员工的潜力。
在这种管理模式下，班组长会更多地扮演引导者和激励者的角色，而不是只是下达任务。
2. 从微观管理到宏观管理传统的管理方法也注重对员工的管理，强调微观管理，班组长由此负责跟进员工的各种工作细节。
但是在现代企业的环境下，班组长需要从微观管理转向宏观管理。
在“宏观管理”中，班组长会更多地关注整个团队的运作和发展，重视员工之间的合作和互动，更注重使团队达成共同目标。
这种管理方法可以使得班组长关注长期的战略目标，并且能做好对外部环境的了解，从而变得更加有远见和智慧。
3. 从被动监督到主动沟通在传统的管理方法中，班组长往往被看做是任务执行的监督者，只要下属完成了任务，班组长就会给予奖励或者惩罚。
这种管理方法对于员工的工作考核提供了明确的标准，但是往往忽视了员工在任务执行的过程中需要与班组长频繁沟通的需求。
在现代企业的环境下，班组长必须具备主动沟通的能力。
班组长应该不定期地与下属沟通，了解员工的工作状态和问题，以及员工对工作的意见和建议。
这种管理方法可以使得班组长更好地理解员工的需求，了解团队的状况和工作进展，顺利完成团队的工作任务。
4. 在员工培养上持续投入在传统的管理方法中，班组长更多考虑的是下属在现阶段的能力水平以及如何完成任务。
班组长管理技巧及方法班组长是一个重要的管理角色，他们负责协调和指导小组成员的工作，并确保任务的顺利完成。
作为班组长，需要具备一定的管理技巧和方法，下面将介绍一些帮助班组长有效管理的技巧和方法。
1.建立良好的沟通渠道：班组长应该与小组成员建立良好的沟通渠道，鼓励他们分享意见和想法。
可以通过定期开会、工作交流和一对一讨论等方式，确保信息和反馈能够顺畅地传达和交流。
2.制定明确的工作目标：班组长应该确保小组成员清楚目标和任务，并为他们提供适当的支持和资源。
通过明确的目标，可以帮助小组成员更好地理解工作重点和期望成果，并更好地规划和安排工作。
3.分配和协调工作：班组长应该根据小组成员的能力和资源，合理分配和协调工作。
通过了解每个成员的优势和兴趣，可以更好地利用资源，提高工作效率和质量。
4.培养团队精神：班组长应该鼓励小组成员之间的合作和协作，培养良好的团队精神。
可以组织团队建设活动，增进成员间的了解和信任，提高团队凝聚力和合作效果。
5.激励和表彰：班组长应该及时认可和表彰小组成员的工作成果和努力。
通过肯定和激励，可以增强成员的自信心和工作动力，提高工作满意度和效果。
6.解决冲突和问题：班组长应该及时发现和解决小组内的冲突和问题。
可以采取公正和客观的态度，促进冲突的解决和问题的解决，维护良好的工作氛围和关系。
7.持续学习和发展：班组长应该不断学习和发展自己的管理和领导能力。
可以参加培训和学习机会，提升自己的知识和技能，更好地指导和管理小组成员。
8.积极倾听和反馈：班组长应该积极倾听小组成员的意见和反馈，并采取合理的行动。
通过倾听和反馈，可以更好地理解成员的需求和困难，改进工作方式和环境。
9.持续改进和创新：班组长应该鼓励小组成员持续改进和创新工作。
可以提供创新思维和方法的培训，鼓励成员提出改进意见并实施，促进团队的不断进步和发展。
10.建立良好的工作文化：班组长应该在小组中建立良好的工作文化，包括相互尊重、诚信守约、团结协作等核心价值观。
从员工到管理者角色转变总结在企业文化中，从员工到管理者的角色转变是一个重大而必要的步骤。
当一个员工被提升为管理者时，他的职责和角色就发生了变化。
管理者需要承担更为重要的责任，并担当着更重要的角色。
但是，正确地担任管理者角色并不容易。
下面将总结从员工到管理者角色转变的重要要点，以便帮助员工进入管理者角色。
首先，管理者需要掌握所有相关的工作知识。
管理者需要学习、了解和熟悉管理岗位的业务知识，以及如何提升效率、监督团队、定期审核工作等。
管理者还需要学习如何管理员工的行为、技能、情感和非常重要的工作经验，以确保团队的卓越表现。
此外，管理者还需要有足够的专业知识，熟悉如何制订计划、准备发布规章、协调内部机构、维护公司形象等工作。
其次，管理者需要提高沟通技巧和能力。
管理者应该有效地沟通，增强跨部门联系，促进卓越和高效团队合作。
有效的沟通可以简化团队成员之间的沟通，并且可以建立可靠的信任关系。
管理者还应该学习从容应对困难和挑战，提高客户服务的能力，及时解决问题，建立良好的企业形象。
此外，管理者应提高管理能力。
管理者应该学习管理技能，以提升相关团队的效率和卓越表现。
比如，管理者需要学习如何做决策、计划、安排、组织、控制等。
此外，管理者还要学习如何激励员工、建立职业发展规划、激发团队成员的积极性和关注度，以及营造和谐的工作氛围。
最后，管理者需要有良好的组织和团队管理能力。
作为一名管理者，需要学习建立有效的组织结构和团队治理结构，并且要懂得如何有效地管理团队，以及如何实施和协调团队成员之间的关系。
此外，管理者还要学习如何保持团队精神，激励团队成员实现卓越表现，促进团队完成各项任务，提高团队运作效率，实现共同目标。
综上所述，从员工到管理者角色的转变是一个繁琐又艰苦的过程。
需要学习掌握相关专业知识、提高沟通技巧、掌握管理能力和组织能力。
通过这些步骤，员工才能够有效地担任管理者的角色，为企业创造更多的价值。
员工与管理者的角色转换在职场中，员工和管理者是两个不同的角色，他们在工作中扮演着不同的角色和责任。
然而，有时候员工可能会面临着成为管理者的机会，或者管理者需要回到员工的角色中。
这种角色转换对于个人的职业发展和组织的成功都非常重要。
本文将探讨员工与管理者的角色转换，并提供一些建议来应对这种转变。
一、员工角色作为员工，个人主要负责执行工作任务，完成上级分配的工作。
员工需要具备良好的执行能力和团队合作精神，能够按时高质量地完成工作。
员工应该积极参与团队活动，与同事们保持良好的沟通和合作关系。
此外，员工还应该不断学习和提升自己的专业知识和技能，以适应工作的需求。
二、管理者角色作为管理者，个人需要承担更多的责任和挑战。
管理者需要制定工作目标和计划，并组织团队成员实施。
管理者需要具备良好的领导能力和沟通能力，能够激励和指导团队成员，使他们发挥出最佳的工作能力。
管理者还需要具备决策能力和问题解决能力，能够在面对困难和挑战时做出正确的决策。
三、员工转为管理者当员工有机会转为管理者时，他们需要做好以下几点准备：1. 提升领导能力：员工应该积极参与培训和学习，提升自己的领导能力。
他们可以通过阅读相关书籍、参加培训课程或寻求导师的帮助来提升自己的领导能力。
2. 学习管理知识：员工应该学习管理知识，了解管理的基本原理和方法。
他们可以通过读书、参加培训或与其他管理者交流来学习管理知识。
3. 建立良好的人际关系：员工应该与同事们建立良好的人际关系，与他们保持良好的沟通和合作。
这样可以为将来成为管理者打下良好的基础。
4. 接受挑战和承担责任：员工应该愿意接受挑战和承担责任。
他们应该主动争取机会，积极参与项目和团队活动，展示自己的能力和潜力。
四、管理者回归员工角色有时候，管理者可能需要回归员工的角色，参与具体的工作任务。
在这种情况下，管理者需要做好以下几点准备：1. 谦虚和包容：管理者应该保持谦虚和包容的态度，尊重和倾听员工的意见和建议。
从员工到管理者思维有哪些转变如何管理你的员工--之一从被管理者到管理者的心态转变，这真是一个很大的题目。
下面为你整理从员工到管理者的思维转变，希望能帮到你。
如何做好由一个员工向底层管理者的思维转变?1.时间规划上的转变以前，我们还是执行者的时候，经过一段时间的锻炼，就可以很好的安排自己的工作。
例如精灵以前的工作习惯：每天晚上想6件明天要做的工作，早上到公司合理的安排在自己的outlook日历里，这种工作习惯使我的任何事务都处理的井然有序，但是当你成为一个管理者的时候，这种方法，我发现不适用了。
因为你除了要考虑自己的时间安排，还要考虑你整个团队其他人员的安排，以前的个人gtd模式不在适用，更多的要考虑团队如何同时进行各自的gtd安排，精灵目前感觉按项目的总体规划，在分配到各个人员上，是比较好的方式，但是这个还要精灵后面经过一段的实践才能体会到，之前尝试使用project这种专业的工具来规划整个团队工作进度，但是实际操作发现，有点用炮打兔子的感觉，反而耽误的执行时间，小团队，还是excel这种基本的东西用着爽。
2.工作习惯上的转变观念上的转变最明显，以前，你更多的是执行上级交给的任务，更多的时候，你只要认真的把事情做好，把seo的本职工作做好，就可以了。
但是现在，你要平衡，很多东西，不是你亲力亲为来做，就是好方法，因为你要处理一个团队的工作，如果你还是局限在个人站长思维，只顾自己埋头苦干，那么最终的结果一定是整个团队业绩上不去，下面员工没事做，而你却累个半死。
你更多的要关注整个团队每一个人的工作状况，提高整个团队的粘合力，协同战斗力，最终才能实现目标。
3.思维观念上的转变做执行者的时候，你关注的是具体的事件，如果把事情做正确，现在不同，除了关注事件的本身，你还要关注分配来做这个事件的人，每天的工作，更多的是规划，是战略方向，更多的是关注下属的工作进展，遇到问题，而这种思维方式上的转变，恐怕不是一朝一夕就能做好的，需要经验的磨练。
班组长：管人的六个基本技巧1.建立权威，让员工信服你的能力2.树立表率，以身作则影响员工3.沟通鼓励，激发员工积极性4.公正决策，处理员工纠纷5.关心员工，营造融洽氛围6.持续学习，不断提升自己通过权威建立、表率示范、沟通鼓励、公正决策、关心员工和持续学习等六个方面的技巧，可以更好地管人带队，发挥班组长的作用。
具体内容如下：班组长：管人的六个基本技巧作为一个班组长，我们肩负着联系管理层与普通员工的重任，既要完成领导交给的各种任务，也要关心员工的需求，将上级的要求传达给员工，并督促、检查员工的工作进度和质量。
可以说，班组长是车间管理的基石，对车间的安全生产和效率提高起着至关重要的作用。
那么，作为一个出色的班组长，应该掌握哪些管人和带队的技巧呢?本文将为大家介绍六个基本仍然重要的技巧。
一、建立权威，让员工信服你的能力作为班组长，首先需要建立自己的权威，让员工信服你的能力。
员工只有信服了你的能力，才会尊重你的决策和安排。
建立权威的几个要点：1、要有过硬的业务能力。
通过不断学习，使自己的专业知识和技能过硬，解决员工在工作中遇到的各种问题。
2、要果断果断。
遇到问题时果断做出决定，而不是踌躇。
3、要言出必行。
提出的要求一定要做到，不能食言失信。
4、处理问题公平公正。
对每个员工一视同仁，不能漏洞百出。
通过这几点，使员工由衷地信服你的能力，建立起权威性。
从而使员工听从你的指挥和管理。
二、树立表率，以身作则影响员工身为班组长，你每天的言行举止和工作态度，都会对员工产生潜移默化的影响。
因此，你必须树立表率，以身作则，影响和感染员工。
如何树立表率?1、要遵守规章制度，不违反操作规程;2、要第一个来，最后一个走，给员工树立积极主动的形象;3、遇到问题，要迎难而上，与员工共同解决;4、要重视安全生产，严格执行操作标准，绝不马虎。
通过以上方式树立表率，你的员工也会不自觉地跟着你的作风，比如更加严格遵守操作规范，更加积极投入工作等。
杰出班组长管理技能提升2012年12月1-2深圳12月14-15上海课程详细：“基础不牢，地动山摇。
”班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，是“兵头将尾”的角色，班组长八小时的战斗在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“管职”虽小，责任不小。
因而班组长管理管理素质的高低，直接影响企业管理的质量，产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。
由于班组建设与班组长的重要价值，我们根据咨询经验和企业实际面对的问题推出了系列班组长的课程。
以助力于班组建设与企业发展。
课程前言班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。
因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标。
班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。
俗话说：火车跑得快，全靠车头带。
班组长是班组的核心，是“零号首长”。
班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。
课程特色1、本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。
大部份班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。
因此，本课程开始内容为班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。
2、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术”。
一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。
因此，本课程重点内容之一为“班组长工作教导方法”，使班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。
3、班组长的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。
但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。
本课程设计结合以上几个重要内容，深入浅出、实用新颖，结合工厂的管理现状，具有很强的针对性与实用性。
从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施，从根（人的观念）本（管理方法）上解决班组长在工作中遇到的疑难杂症。
本课程中西药结合，既补气健身又治病防病，是一付上好的管理药方。
专家介绍：康建平老师华东交大经管经济学学士中国科技大学管理工程学士台湾生产力中心工业工程结业中欧管理学院MBA顾问师经历江铃汽车供应商评估工程师奂鑫集团品保主管, 讲师灿坤跨国集团体系认证/安规专员讲师出版物：与清华大学远程教育中心合作推出8D&QCC品管圈和PPAP光盘具有多年工作经验，先后在知名外资企业任职品质主管、生产主管、具有很丰富的企业管理策划和现场管理实务经验。
丰富的阅历和经验，不断的学习和成长，使康老师不仅成为一位杰出的管理者，而且成了一名优秀的企业咨询师、著名的企管顾问，已进行培训和辅导过的企业共计200多家,培训人次达5万人次。
康老师擅长企业现场管理，从企业生产管理到品质管理，均具有独到的见解、实践经验和实际应用成果，能实实在在地为企业提供个性化的问题解决方案。
康老师为企业度身定制的内训课程，能透析现场管理常见病症和基层主管常犯的错误，更是企业现场管理者确立新观念、解决存在问题的高效处方。
具有8年讲师经历的康老师的授课：风格生动、幽默，讲解深入浅出。
擅长于活泼、互动、研讨、演练、启发、体验、感悟等世界最新培训方式，并利用大量的案例，结合企业实际运作经验，培训内容实务性、可操作性极强，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。
对参训者具有极大的吸引力、感染力和意想不到的后续效果，深受学员欢迎。
服务过的企业：青岛海尔、百威啤酒、三星电子、LG电脑、飞利浦、东芝华硕电脑、华宇电脑、江南造船厂、沈阳飞机制造厂、NEC、上海松下、雅马哈音响、联建科技、上海林肯、日立光电、丰田汽车、中芯国际、立邦涂料、YKK、江铃汽车、东风朝柴、泰金宝、友达光电，江南造船厂等上千家企业做过《品质管理意识提升》内训课程，深受企业好评,客户满意率95%以上课程大纲：第一部分角色认知篇（上）Ø 班组管理的概念Ø 班组长的地位和使命Ø 班组长的具体职责Ø 班组长的素质要求Ø 从员工到班组长管理角色的转变Ø 从技术型人才到管理型人才Ø 案例分享第二部分角色认知篇（中）Ø 确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。
Ø 班组长的三种心态案例破冰：Ø 你的目标定位是什么？Ø 员工到班组长------角色转变的困难Ø 班组长角色定位Ø 班组长角色转变Ø 班组长角色分析Ø 班组长责任案例研讨：寻找标点Ø 班组长职权分解Ø 评估自己的弱点Ø 识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道Ø 做十大管理能力问卷测试实作与分析Ø 做性格测试问卷实作与分析第三部分角色认知篇（下）Ø 加速学习：富有成效地学习，加速转变过程班组长的培训内容班组长的知识结构班组长的技能结构Ø 有效授权技巧授权的概念通过授权给班组长松绑班组长不授权的理由可以和不可以授权的工作有那些Ø 有效授权的四步骤第四部分工作教导篇Ø 班组长教导能力的重要作用Ø 班组长教导的正确理念Ø “教”与“导”的正确理解Ø 班组长常犯的错误教导方法Ø 新老员工不同的教导方法Ø 工作教导四阶段法■角色演练:正确教导示范与模拟Ø OJT教导效果评估Ø 教导中的激励鼓励技巧Ø 班组多技能工训练的特点与条件Ø 班组多技能工训练的步骤■问题研讨:员工为何不愿意做多能工第五部分人际篇----有效沟通,高效协调Ø 处理班组员工关系的重要性Ø 增进员工关系的基本原则Ø 创造令人愉快的人际氛围■案例分析Ø 沟通的类型与沟通的步骤Ø 沟通的过程与沟通的障碍Ø 员工人际风格沟通技巧Ø 高效沟通的“三步骤”Ø 沟通中的看、听、问、说的技巧Ø 有效运用沟通化解员工的抵触■WORKSHOP:现场沟通模拟演练■案例分析第六部分人际篇----激励员工,提升士气Ø 员工缺乏干劲的原因Ø 激励员工士气的原则Ø 激励员工应做好的几件事情Ø 激励员工的几种方式Ø 正确运用“正激励”与“负激励”Ø 班组长激励员工的注意事项Ø 班组长的自我激励技巧■角色演练:现场的激励模式■案例分享■案例分析:“工作改善分解表”的应用■案例分析:平衡生产线改善Ø 班组员工提案改善三步法Ø 合理化建议与提案的区别Ø 激活班组员工提案的方法■问题研讨:提案箱为什么成了摆设Ø 多产提案的方法和步骤■案例分析:“员工提案表”范本解析第七部分人际篇----带好下属,留住下属Ø 班组长带好员工的艺术Ø 班组长管理员工的原则Ø 当好教练式的班组长Ø 班组问题员工管理法则■案例分析:不合作的“刺儿头”■案例分析:吊儿郎当的“老油条”Ø 做好新进人员的管理Ø 新员工流动原因及防范■案例分析:新员工辅导员制度解析Ø 老员工流动原因及防范Ø 任用好职业倦怠的“老员工”■案例:留住新人的技巧■案例:规避员工离职方法与技巧第八部分人际篇----做好下属,辅助上司Ø 与上司处理好关系的原则Ø 如何获得上司的好感Ø 向上司提意见的诀窍Ø 冷静应对上司的批评Ø 向上司汇报工作正确的方式■角色演练:班组长正确的工作呈报Ø 从“汇报”到“回报”Ø 从“制造问题”到“解决问题”Ø 如何处理与上司的矛盾■问题研讨:如何对上司说“不”？Ø 做好下属应该注意的戒律第九部分团队建设篇Ø 如何加强团队建设■什么是工作团队■工作团队的类型■团队精神建设■团队建设技能训练Ø 如何提升领导力■领导力的三项决定因素■领导的风格■优秀领导的品质Ø 提升领导力的策略第十部分工作改善篇---班组长的一日管理Ø 班前要准备的事情Ø 班中要准备的事情Ø 班后要准备的事情Ø 实例分享:《班组日清控制标准表》第十一部分工作改善篇---班组现场标准化管理Ø 生产标准化的定义和意义Ø 班组标准化的推动■案例分析:标准工时范本解析第十二部分工作改善篇---卓越的现场品质管控Ø 你不可不知的质量意识Ø 质量意识的四个陷阱Ø 质量实现的六大控制Ø 重点关注产品直通率Ø PDCA的概念和应用意义Ø PDCA解决问题八步法的步骤■案例分析第十三部分工作改善篇---班组现场改善管理Ø 现场改善的基本原则Ø 认识与剔除现场IE七大浪费■案例分析:某生产线制作流程的改善Ø 班组现场改善四步法■案例分析:“工作改善分解表”的应用■案例分析:平衡生产线改善Ø 班组员工提案改善三步法■问题研讨:提案箱为什么成了摆设Ø 多产提案的方法和步骤■案例分析:“员工提案表”范本解析第十四部分工作改善篇---班组现场改善管理Ø 班组设备日常“三级保养”■案例:丰田设备“自主保养”三件事Ø 班组自主维修“七步法”■案例:大众设备抢修“三二一”法则Ø 设备“三位一体”的点检制度■案例:“设备维修履历表”范本解析Ø 设备管理的“五层防护线”Ø 快速换型（模）“八步法”■案例分析:“快速换型表”范本解析【主办单位】鲲鹏培训网培训中心（）【时间地点】2012年12月1-2深圳12月14-15上海【课程费用】1980元/人（特价课程，原价2800元）（含资料费、午餐费、专家演讲费）【课程对象】企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干【联系方式】9 刘先生邓小姐【资格证书费】中级￥600元/人高级￥800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备注：1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<人力资源和社会保障部、全国职业能力测评中心颁发>>颁发<<生产管理师>>此证书在职人员或已取得国家相关资格的人员能力等级的测评证书。
