集集团团成成立立职职位位评评估估工工作作机机构构为深入推进集团三项制度改革工作，全面建立集团职等体系，切实做好职位评估工作，集团于2007年6月28日成立了职位评估工作机构，包括：一、集团职位评估领导委员会（一）职责：作为集团职位评估工作的决策机构，主导、维护职位评估过程的客观、公正，整体检视、修正职位评估结果的误差、偏移，并负责审批集团总部及所属企业职位评估结果。
（二）领导委员会组成：主任：高自民副主任：李冰陈敏生委员：孙启云曹宏张小东皇甫涵肖娥二、集团各级职位评估工作小组（一）总部总监类职位、所属企业班子职位评估工作小组1、职责：负责对集团总部总监类职位及所属企业班子成员职位进行评估。
2、人员组成：集团职位评估领导委员会成员。
（二）集团总部非总监类职位评估工作小组1、职责：负责对集团总部非总监类职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。
2、人员组成：集团有关领导，集团各部门负责人。
（三）所属企业职位评估工作小组1、职责：负责对所属企业职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。
2、人员组成：所属企业领导班子成员。
（四）集团职位评估管理工作小组1、职责：负责集团职位评估日常管理工作，指导、组织所属企业开展职位评估工作，并负责对职位评估人员进行培训。
2、人员组成：集团人力资源部成员。
（项目组供稿）集集团团职职位位评评估估研研讨讨会会召召开开2007年7月3日上午9：00，集团职位评估研讨会召开，翰威特介绍了职位分析和职位评估的方法和步骤，与会人员进行研讨、练习。
集团职位评估领导委员会成员、集团各部部长、有关人员参加。
7月3日下午，集团职位评估领导委员会在翰威特项目组的主持下，对集团总部总监类职位进行了评估，拉开了集团职位评估工作的序幕。
集团将于7月份，按分层、分级，由上至下，首先对总部所有岗位进行职位评估，最终建立管理、专业、技术和辅助四大门类的统一职等体系。
翰威特职位评估方法介绍翰威特FLEXPoint灵点职位评估法，主要为：6个要素：知识与技能、影响与责任、解决问题与制定政策、沟通技巧、工作条件、行动自由度。
每个要素基本分13级（具体见后），每个要素的分值从20到200分，6个要素所占的权重可以根据企业战略和文化等特点进行设定。
各要素的逻辑关系：知识与技能影响与责任解决问题与制定决策行动自由度工作条件沟通技能解决问题与制定决策解决问题与制定决策沟通技能行动自由度工作条件影响与责任知识与技能结果过程投入各要素的基本权重（可以进行调整）：企业可以根据自身发展的需要决定每个要素的权重，旨在突出某个要素所体现的价值。
重点在于传达企业在确定职位总体贡献时的关注点,事实上权重对于评估总分的影响并非如想像之大。
即使是最为重要的要素，其权重通常不超过30%，避免单一方面过于主导职位整体重要性。
相对不重要的要素权重通常也不低于5%，否则起不到区分作用，不用选取此要素。
评分要点及标准：一、知识与技能（从低到高，共13级） 第1级：具备基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。
能够阅读各种参考材料、摘录信息并进行基本运算。
可能需掌握电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息。
第3级：具备广泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及/或分析数据。
这一过程要求在某个特定领域具备广泛而细致的知识。
可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务。
(此等级着重评估职位所要求的专长或技能，所要求的知识仅与该专长有关，对知识的要求为了解的程度)。
第5级：具备一定深度知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有一定深度的知识，包括对于相关政策与规程的了解。
可遵照这些政策和规程制定行动计划。
可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。
能分析并解释复杂信息，可能需要优化现有规程或具体的工作方法。
一般要求初级专业技术证书。
第7级：具备专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。
可通过技术数据编写报告并进行解释。
熟知所在领域的理论及标准运作方案。
可协助制定新方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题。
(要求有特定学历，工作中要求综合应用产品知识，与实践相结合，能运用理论来解决实际问题，可能需多个专业的知识。
但不很深。
对知识的要求为掌握的程度)。
一般要求中级专业技术证书。
第9级：具备精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。
能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程或提出重大改进方案，其中包括全面理解与该知识运用相关的一个或多个主要职能领域中的实际问题(要求掌握某个专业的深层理论来解决实际问题，对知识的要求为精通的程度)。
一般要求高级专业技术证书。
第11级：具备先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。
能领悟并综合多个学科中的关键信息，并在跨主要职能领域内运用这些信息。
(要求是跨专业领域的，如财务和营销等)。
一般要求高级专业技术证书。
第13级：具备多种专业知识：全面了解多个学科并综合多个专业领域内的关键信息；要求具备与公司各主要部门相关的广泛的理论与实践知识。
(如，生产运作、营销、财务、信息技术，后勤保障和人力资源等)。
一般要求高级专业技术证书。
二、影响与责任（从低到高，共13级） 深度个人工作单元 工作小组/团队 组别/ 项目部门/大型项目主要职能领域/大型部门公司层面受限、间接影响 2 可察觉的影响3 4 5 6 较大影响 4 5 6 7 重大、共担责任 5 6 8 10 12 首要责任16791113广度 首要责任：对某项工作领域负全责。
重大的影响力：可能对某个部门产生总体性的影响；经常性的以顾问身份为决策程序提供建议性的影响；很少或不具备权限进行资源(财政或人员)的调配，但可能会进行具体分析，并提供建议。
较大影响力：可能在日常工作中对于其它工作领域内的工作产生影响；所承担的责任主要是间接性的，但可能对于要素知识与技能 解决问题/制定决策行动自由度 影响与责任 沟通能力 20% 25% 15% 25% 10% 工作条件5%电话：83684220(牟) 83684071（赖） 83684052（张） 邮箱：**************************************************************.cn权重本工作领域的工作承担共同分享的责任；可能为本工作部门以外的决策制定提供相应的信息。
可觉察的影响力：影响力通常局限于所在工作领域；可能会对该部门的其它紧密相关的工作产生暂时性影响；该影响力的性质属于间接性的和辅助性的；责任受到限制。
受限制的间接影响力：仅对直接工作领域施加明显的影响力；该影响力的性质属于间接性的和辅助性的，不具备超出所在职位以外的责任。
三、解决问题/制定决策（从低到高，共13级）第1级：工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细的规程与技术支持，需要遵照一份既定的行动步骤行事，所需解决的问题是清楚的，有明确的指示。
第3级：工作任务实质为例行程序：所需解决的问题已确定，为常规问题，需要进行简单分析。
通过评估一些既定的备选方案来解决常规的问题。
且可通过规程及/或从同事与主管那里得到必要的支持。
第5级：任务类型多种多样：通过参照相关政策，过去的先例或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问题。
选择各种行动方案时需加以判断。
可修改行动计划，以适应新的或已变化的形势。
通常所需解决的问题已确定，问题有些难度，需要进行一些分析。
第7级：仅有有限先例可供参照：必须确定所需解决问题，问题难处理，需通过分析事实和一般规则来解决问题。
凭借笼统政策作为指导原则。
需进行判断并融会现有的理念来制定各种行动计划，需一定的创新。
第9级：解决复杂的问题：为主要部门或经营单位的计划制定相应目标并评估，分析完成目标所需解决问题，问题复杂、难处理。
需作出判断以便认清并分析问题。
通常需根据有限的信息制定解决方案。
一般需与同事或上级领导们进行咨询。
第11级：解决重大问题：制定公司层面的计划与方案制定目标并评估。
为主要部门或经营单位制定短期目标，参与制定长期目标；需要与同事或上级领导进行商讨。
确定完成目标所需解决问题的实质，问题多数非常复杂，需要进行大量跨企业、行业分析与借鉴第13级：解决全公司关键且复杂的问题：思考并解决重大问题。
通常评估全公司/整个组织层面的长期计划或方案。
行动计划仅受笼统的公司政策限制。
决策影响到公司/整个组织的总体方向与形象。
第1级：指处于紧密监督下：按照明确、详细的规程和既定的日程进行工作，工作步骤受到严密监督，负责自身的工作职责，工作结果受到主管或系统的随时监督和审核。
第3级：指接受日常监督：在满足大致确定的工作日程要求的前提下，工作具有一定的自由度。
工作结果受到主管人员或既定规程的定期监督。
但无监督职责。
第5级：指受到有限的指导与监督：自行安排工作日程来实现既定目标。
工作进程与绩效不定期地接受监督。
在标准操作方式允许的范围内可自由选择方法。
可提出变革建议。
可担当“指导”角色。
第7级：指监督他人：领导某个工作单元的工作。
全面负责绩效与工作分派。
或独立工作：主持那些能够对部门/公司/整个组织重要目标的实现产生重大影响的项目或计划，遵照一般指导原则制定相应方案。
第9级：指导主要部门的工作：作为部门(一级部门) 经理确定标准，监督部门目标的实施情况。
协调相关活动，其中包括计划、预算和人员管理工作。
或极其独立工作：主持的项目或方案对总体政策及公司总体目标的实现产生深远影响。
第11级：指协调两个或多个主要部门的运作：跨经营单位的职能领域，整合各部门目标。
监督两个以上部门目标的实现情况，组织公司层面上的大型项目和制定政策，并在公司层面上促进策略的制定和实施。
第13级：指全面控制公司各部门：组织跨经营单位或全公司的方案。
设计并解释政策。
协助制定公司总体政策与发展方向。
五、沟通能力（从低到高，共13级）第1级：沟通性质为基本人际交往，需要最基本的沟通能力技能。
第2级：沟通性质为基本人际交往，需要基本的沟通技巧，在对外交往时需要给对方良好印象。
第3级：沟通性质为传达，沟通内容为传达一般性日常信息。
第4级：沟通性质为传达/诠释，沟通内容为传达较为复杂的信息，需要一定的解释。
第5级：沟通性质为诠释，沟通内容为传达复杂的信息，能回答相关质询。
第6级：沟通性质为协商，沟通内容为常规性，需要较为频繁的交流，与他人维持良好关系第7级：沟通性质为协商/影响，沟通内容为常规性，需要一定技巧影响他人作出决定。
第8级：沟通性质为建议沟通内容为常规电话：83684130（邹） 83684053（刘） 83684051（陈）邮箱：********************.cn**************.cn****************.cn案。
