项目管理主要工具和技术-陈运涛

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建立里程碑图的过程
(1)从达成最后一个里程碑即项目的终结开始逆向倒 推。 (2)产生里程碑概念或草图。 (3)复查各个里程碑。有些里程碑可能是另一个里程 碑的一部分，而有些则可能产生新的里程碑概念 的活动。 (4)尝试每条因果路径。 (5)从最后一个目标开始，顺次往前，找出逻辑依存 关系。以便可以复查每个里程碑，增加或删除某 些里程碑，或者改变因果路径的定义。 (6)画出最后的里程碑图。
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实施导则
① ②
③
④ ⑤ ⑥ ⑦
⑧
⑨
在整个生产中应该平衡的是工作流而非产能。 在一个紧密相连、顺次相依的系统中，波动是彼此叠加 而不是平均的。 非瓶颈的利用率取决于系统中的其他约束，如瓶颈。 某个工作站的利用（当物料尚不需要时进行的生产）与 活化是不同的。 瓶颈上损失1小时就等于整个系统损失1小时。 非瓶颈上节约1小时是没有意义的。瓶颈主宰着系统的 产销率和在制品库存。 传送批量无需与加工批量相同。 加工批量应该是可变的而不是固定的。 应当在考虑所有约束的前提下来确定排程计划。
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WBS举例
文娱节 目 Lynn 一级 宣传 Lynn 二级 报刊广 告 Lynn 海报 Lynn 入场券 Lynn 游戏 Steve 服务 Jack
志愿者 名单 Beth
摊位 Lynn
游戏项 目 Lynn
奖品 Lynn
停车场 地 Steve
4.项目管理工具和技术
陈运涛 博士
北交大经济管理学院 副教授 北交大中国企业竞争力研究中心 研究员 中国人民大学质量与标准研究中心 研究员 中国质协学术委员会委员；机械质协、电子质协 理事 ytchen@bjtu.edu.cn QQ:1822388340
项目管理常用方法与工具
管理领域 范围管理 时间管理 方法与工具 1.工作分解结构(WBS) 1. 网络计划技术(PERT) 2. 甘特图 3. 里程碑图 1.项目融资 2.资源费用曲线 3.资源负荷图 1. 质量控制方法 2. 质量技术文件 3. 标杆管理 1. 责任矩阵 2. 激励理论 1. 沟通方式 1. 模拟技术 1. 挣值方法
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方法与工具 其他 1.要素分层法 2.方案比较法 3.SWOT分析法 4.资金时间价值 5.评价指标体系 6.项目财务评价 7.项目国民经济评价 8.不确定性分析 9.项目环境影响评价 10.有无比较法
费用管理
质量管理
人力资源管理 信息管理 风险管理
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项目管理中的事件链（恶性循环 ）
① ② ③ ④ ⑤
⑥
⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 11
活动时间已知且路径相互独立的假定，导致了低估完成项目实际所需 的时间。 由于完成项目所需时间被低估，项目团队成员会倾向于增大他们的估 计时间。 增大了的时间估计导致工作填满了可用时间，工作者不报告已提前完 成的任务，或许更严重的是产生学生综合症。 因此要牢记，安全时间并非是一目了然的，且常常被滥用。 滥用的安全时间导致了错过最后期限和里程碑。 隐蔽的安全时间又令确定项目活动轻重缓急的任务更为复杂化。 缺乏轻重缓急又会导致不良的多任务作业。 不良的多任务作业增加了任务工期。 不良的多任务作业还会导致不均衡的资源需求，有的过载，有的则载 荷不足。 为了充分利用所有的资源，会上马更多地项目来更好地利用载荷不足 的资源。 项目的增多进一步恶化了多任务作业。
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4.4.5关键链分析(TOC)
约束理论（theory of constraints, TOC）（Goldratt 1990）提供了一种观察和分析过程流的系统化 的方法。 约束理论的主要内容包括识别过程中的瓶颈及平衡 系统中的工作流。 TOC基本流程 ① 识别项目中的瓶颈工作区（workstations）; ② 对瓶颈工作区进行排程以使之达到充分的利用 ③ 再对非瓶颈工作区排程以保持瓶颈区的满负荷 从而不会出现等待。


——一种反映某种特定资源在项目生命周期过程中分布状 况的图示工具。它可以很直观地显示资源在时间上的分布 情况。 资源负荷图以条形图的方式反映某个时点某种资源的计划 情况和实际消耗情况 。
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4.4.8 挣值法


——一种分析目标(如项目进度和费用)实施与目标期望之间差异的方 法，又称为偏差分析法。 这种方法通过测算和比较已完成工作的预算费用、已完成工作的实际 费用和计划完成工作的预算费用，得到有关计划实施进度和费用偏差， 从而判断项目预算和进度计划的执行情况。所谓挣值即已完成工作的 预算费用。 应用挣值法进行评价的过程是计算相关费用，计算评价指标，建立评 价曲线，提出项目实施建议的过程。

——以时间为横坐标，以累计资源费用(或进工时、 工作百分比等数量)为纵坐标，反映资源费用累计 投入量的一种曲线图，也称为“累计资源费用曲 线”。由于该曲线通常形似字母S，故常被称为S 曲线 。用作计划和控制工具。
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4.4.7资源负荷图
清洁工 作 Tyler
休息室 设施 Jack
保安工 作 Rose
三级
休息室 布置 Jack
急救站 Beth
WBS的思路
（a）
（ b ）
（c） (a)基于组织结构、(b)基于项目成果 (c)基于项目工作过程
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WBS注意的问题
(1)将项目产品结构划分、项目阶段划分以及项目组 织责任划分有机地结合起来。 (2)WBS中的工作包括管理活动和分包商的活动。 (3)WBS详细程度和层次的决定因素 (4)WBS的每个分支并不一定需要分解到相同的层次。 (5)最底层工作包要便于完整地分派给一个组织单位 或个人。 (6)最底层的工作包应该非常具体，以便明确任务、 目标和责任，同时也利于监督和业绩考核。 (7)分解后的任务可管理的、可定量检查的、可分配 任务的、独立的。
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Байду номын сангаас23
挣值评价曲线及相关计算
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4.4.9 并行工程
——一种用来综合、协调产品设计及其相 关过程——包括制造和保障过程的系统方 法。 这种方法是用来使研制人员从一开始就考 虑从方案设计直到废弃的产品寿命周期的 所有要素，包括质量、费用、进度和用户 要求。
开发数据 分析软件 7 andy
测试软件 10 andy
分析结果 设计软件 测试数据 8 Susan 12 Jim
准备报告 13 Jim
4.4. 2. 1 网络计划图的要素
(1)工作(activity、活动、工序、作业) (2)事项(event、事件、结点、节点) (3)路径（path）：
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4.4.3甘特图

——一种用来展示计划进度和/或实际进度 的工具和方法。
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4.4.4里程碑图

——以项目中间产品或项目可交付成果为 依据，显示出项目为达到最终目标而必须 经过的条件或状态序列，描述在每一阶段 要达到什么状态。
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综合管理
4.4项目管理工具和技术
4.3.1工作分解结构(WBS) 4.3.2网络计划技术(PERT、CPM) 4.3.3里程碑图 4.3.3关键链分析(TOC) 4.3.4项目费用曲线 4.3.5资源负荷图 4.3.6挣值法 4.3.7并行工程 4.3.8资金时间价值分析 4.3.9不确定性分析 4.3.10 环境影响分析
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网络计划的优化
资源优化

工期固定的资源均衡 有限资源的合理分配

费用优化——根据工 期与费用的关系，寻 求以最少的直接费用 去缩短工期，或求出 总费用最少的最优工 期的方法。
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基于关键工作 基于关键节点 基于自由时差
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4.4. 2. 4 网络计划的优化
时间优化——在人力、物力、财力等资源不受限制 的情况下，寻求完成一项工程或一项任务的最短 项目周期。 1)强制缩短法——采取强硬措施使网络中关键路径 上的工作尽可能的压缩，以期缩短关键工期。 2)将串连工作调整为平行工作。 3)将串连工作调整为交替工作。 4)把富裕路径上的资源调整到关键路径上，包括推 迟非关键工作的开始时间、延长非关键工作的持 续时间或者两者结合起来。 5)从计划外增加资源来缩短工期。 6)优化工作之间组织关系，缩短关键路径长度。
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4.4.2网络计划技术



网络计划工具是网络图，它是所有项目工作按照先后次序关系形成的 图示集合。基于网络图制定项目计划的方法有计划评审技术 ( Program Evaluation and Review Technique，PERI)和关键路径法 CPM(Critical Path Method，CPM)。 CPM可以确定出项目各工作最早、最迟开始时间和结束时间，通过 最早、最迟时间之间的差额（松驰时间），可以分析每项工作相对时 间紧迫程度及工作的重要程度。CPM的目标是确定项目中的关键工作 （松驰时间为零的工作），进行重点关照，保以证项目的按期完成。 它适应于项目活动已知的情况。 PERT是一种应用工作前后序列逻辑关系及活动不确定时间表示的网 络计划图。其基本的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作持续 时间方面，CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要估计工作 的三个时间，包括乐观时间a、最可能时间m及悲观时间b，然后按照 β分布计算工作的期望时间t。
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实施步骤
① ②
③
④ ⑤
识别系统的约束。 最大限度地利用约束。 使其他事项服从约束。 对约束加以补强。 如果约束不再成为瓶颈，则找出下一个约 束并重复上述步骤。
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4.4.6项目费用曲线
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网络图举例
识别目标 消费者 1 Susan 设计初始 问卷调查表 2 Susan 试验性测试 问卷调查表 3 Susan 准备邮寄标 签 5 Steve
评审建议 确定最终调查表 4 Susan
打印问卷 调查表 6 Steve
邮寄问卷调查 并获得反馈 9 Steve 输入反馈 数据 11 Jim

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4.4.1工作分解结构(WBS)



工作分解结构(WBS，Work Breakdown ——在项 目范围内分解和定义各层次工作包的一种方法。 它按照项目发展的关系，依据特定的原则和规定 ，系统化地逐层分解项目工作。结构层次越往下 层则，项目构成的定义越详细。 工作分解结构该结构定义并组成了项目的全部范 围。经过WBS构成一份层次清晰的、作为组织项 目具体实施的工作依据。 WBS图通常是由项目各部分构成的面向“成果” 的“树型”结构。一种面向“成果”的“树”， 其最底层是经过细化的项目“可交付成果”。
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4.4. 2. 3网络计划参数的计算
节点参数、工作参数、事件参数 关键工作（critical activities）——总时差为 0的工作 关键路径（critical path）——该线路上的 工作发生延误会导致整个项目完工延误的 那条路径。确定关键线路的方法有三种：