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全面预算管理下施工企业的资金成本管理措施随着全面预算管理的应用，施工企业的资金成本管理变得更加重要。
以下是几种施工企业可以采取的资金成本管理措施。
1. 制定全面的预算计划制定全面的预算计划是资金成本管理的关键，因此需要一定的专业知识和经验。
预算计划应包括所有成本，并对每个成本进行详细的分析和审查，以确保成本不被高估或低估。
构建预算计划可以帮助企业管控项目各方面的成本，比如人力、物资、外包等，预算计划也应该包括针对每个阶段的成本考虑，这使得企业可以避免潜在的预算超支。
2. 优化项目管理通过优化项目管理，施工企业可以减少资源浪费和成本增加。
优化包括从工程管理、供应链管理、人员组织、质量控制、材料采购等多个方面入手。
在管理中，要时刻关注成本预算，根据不断变化的成本情况调整管理策略。
3. 合理采购控制材料和设备的采购成本是施工企业的一项重要任务。
为了实现成本管理的目标，企业应寻找更具竞争力的供应商和优质的材料。
经常评估供应商，选择最优质的产品，并确保供应商的价格合理。
（比如采取网上竞价等方式）。
此外，加大采购订购量和提前计划采购也是降低成本的有效方法。
4. 成本控制成本控制是核心操作中的重要阶段。
控制成本可以通过确定最佳材料和资源使用方式，开展有效的夹措施，管理人员时间表和跟踪项目中的回报和项目表现。
在不断的项目管理过程中，逐步优化和改进成本控制。
5. 有效营销在项目管理过程中，有效营销可以帮助企业吸引更多公众的目光，提高品牌知名度，进而加强业务规模的增长，实现更高的盈利。
通过推广优质的企业形象，向潜在项目参与者展示企业实力和成本控制能力，吸引更多的现金流。
总而言之，全面预算管理可以帮助施工企业实现资金成本优化，改善项目管理、减少资源浪费和成本增加、优化供应链管理，预算计划、采购和成本控制。
通过这样的措施，企业可以实现盈利目标，更具竞争力，更加适应变化的市场环境。
浅谈全面预算、全面成本核算、全面绩效考核管理在建筑施工企业中的作用摘要：三全管理即全面预算管理、全面成本核算、全面绩效考核。
近年施工企业将“三全”管理理念渗入到各个基层项目。
以全面预算为起点，全面成本核算为枢纽，全面绩效考核为终点，开始了一场长久的攻坚战。
关键词：全面预算全面成本核算全面绩效考核0 引言防微杜渐而禁于未然，任何坏的思想坏的事情从细微时就要提防，杜绝蔓延，在它还没有形成危害时予以消弭。
所谓先发制人，后发制于人亦是这个道理。
在信息化飞速发展的今天，对于企业的可持续发展，单一实业已不再是唯一途径，必须通过高效的管理手段及过硬的技术与同行业竞争。
公司响应集团号召，对所有项目执行全成本核算管理，即全员、全面、全过程成本管控。
1 全面预算突出系统性和功能性为加快推行全面预算管理工作，合理控制机关各项费用支出，并对其进行事前预测，事中控制、反馈、监督，事后检查、分析考核，结合公司实际情况，公司编制了《公司、项目二级管理费用预算管理暂行办法》，要求公司机关及各项目均参照执行。
公司实行公司、项目经理部机关二级预算管理的全面预算管理体制，项目总体预算按经营管理部标后预算及施工预算相关制度要求实施管理。
俗话说“没有规矩，不成方圆”。
全面预算便是给企业的资金运营定下了规矩，划定了红线。
全面预算管理是企业目前降本增效的重要手段。
各级单位在建立健全全面预算制度体系基础上，重点做到纵向责任到人、横向责任到边，强化预算的刚性，持续优化细化预算体系与结构。
1.1全面预算，关口前移，提前预测。
先算账后花钱，通过全面预算管理，改变了以往先花钱，后算账的传统模式。
纵向延伸，责任到人，横向拓展，责任到边。
本着谁干事，谁花钱，谁编制预算的原则，以标后预算为标尺，横向到边，使全面预算发挥其系统性及功能性。
1.2 要细化分解经营管理内容目标，强化全过程执行跟踪监控，稳中求胜。
在公司总的财务预算的范围内，预算按年编制，分解到季度。
强化全面预算管理在成本控制中的应用建议一、引言二、全面预算管理的基本原理全面预算管理是指企业通过预算编制、实施和检查控制的过程，全面、综合地对企业进行全方位的管理。
其基本原理包括以下几点：1. 目标导向：全面预算管理以企业的战略目标为导向，通过预算编制使各个部门之间的目标相互一致，以确保整体目标的顺利实现。
2. 综合协调：全面预算管理将企业各项资源综合协调起来，实现企业的整体效益最大化。
3. 责任分配：通过预算编制，明确各个部门的责任、权限和任务，实现责任分工，促进各部门之间的合作与协调。
4. 实时监控：全面预算管理的实施过程中，需要不断进行预算信息的监控，及时发现并解决问题，确保预算的落实。
1. 建立完善的预算体系：企业在实施全面预算管理时，应该建立完善的预算体系。
预算体系应该包括财务预算、销售预算、生产预算、成本预算、投资预算等多个方面的内容，全面细致地规定各项预算指标，确保全面预算管理的全面性和系统性。
2. 加强预算编制的科学性：在编制预算时，企业应该加强科学性，将企业的发展战略和目标转化为具体的预算指标，确保预算编制的科学性和可操作性。
3. 加强成本控制的实施：在预算管理的执行过程中，要加强对成本的控制。
通过制定详细的成本控制方案，明确各项成本的控制指标和责任人，保障成本控制的有效实施。
4. 强化预算执行的监督：企业在实施全面预算管理时，要加强对预算执行的监督。
建立健全的预算执行监督机制，及时掌握预算执行情况，及时发现问题，及时调整预算方案。
5. 持续改进预算管理的机制：企业在实施全面预算管理时，要保持对预算管理机制的持续改进。
通过不断总结经验，完善预算管理模式，使之更加科学、合理、有效。
6. 建立激励机制：在全面预算管理的实施中，建立激励机制是十分重要的。
通过对预算执行情况的考核和奖惩，激发员工的积极性和创造性，促进预算管理的有效执行。
7. 加强信息技术支持：在全面预算管理的实施中，信息技术的支持十分重要。
强化全面预算管理在成本控制中的应用建议全面预算管理是企业在进行成本控制时非常重要的工具。
它通过全面考虑企业的各项费用，并将其纳入预算范围内，以达到成本控制的目标。
以下是一些建议，可以帮助企业在成本控制中更好地应用全面预算管理。
1. 设立明确的预算目标：企业应该设立明确的成本控制目标，将其转化为具体的数字指标。
这样一来，企业可以更加具体地制定预算计划和预算目标。
企业可以将每个部门的成本预算目标列为具体的数字，如降低10%的人力成本或降低5%的采购成本。
2. 考虑风险因素：在制定预算计划时，企业应该考虑到不同的风险因素，并对其进行适当的预算。
企业可以考虑到原材料价格的波动，以及市场需求的不确定性。
通过对风险因素进行预算，企业可以更好地应对不确定性，控制成本。
3. 鼓励部门参与预算制定：全面预算管理需要各个部门的积极参与和支持。
企业应该鼓励各个部门提供实际的经验和意见，以帮助制定更加准确的预算计划。
财务部门可以与销售部门合作，了解市场需求的变化，并根据需求制定相应的销售预算。
4. 设立预算执行的奖惩机制：设立适当的奖励机制可以鼓励员工按照预算计划执行，并提高他们对成本控制的意识和积极性。
企业可以设立奖励计划，对于超额完成预算目标的部门或员工进行奖励，激励他们更加主动地参与成本控制。
5. 建立监控和反馈机制：全面预算管理需要企业建立有效的监控和反馈机制，及时了解预算执行情况，并进行适当的调整。
企业可以利用财务报表、成本控制指标等工具，对执行情况进行监控，并及时向相关部门提供反馈。
通过监控和反馈，企业可以发现问题，并及时采取措施进行调整，以确保成本控制的目标得以实现。
全面预算管理在成本控制中起着重要作用。
通过设立明确的预算目标、考虑风险因素、鼓励部门参与预算制定、设立奖惩机制和建立监控反馈机制，企业可以更好地应用全面预算管理，在成本控制中取得更好的效果。
强化全面预算管理在成本控制中的应用建议一、建立全面预算管理体系全面预算管理是企业在制定预算时考虑全面因素的一种管理方法，它不仅包括了企业的财务预算，还包括了整体规划、市场营销、人力资源等多个方面的预算。
在成本控制中，建立全面预算管理体系将有利于企业进行全面、系统的成本管控。
企业应当明确各部门的预算责任人及预算执行情况，形成责任制约束和激励机制，确保各项预算的有效执行。
企业要将全面预算管理整合到企业的管理体系中，强化对预算的执行、监督和控制，使之成为企业管理的重要工具和手段。
二、强化成本控制意识企业要强化成本控制意识，提高全员参与的积极性和主动性。
在全面预算管理下，企业应当建立成本控制的意识，从领导层到基层员工都要关注成本控制的重要性，明确成本控制是企业获利的重要途径。
在实际工作中，企业可以通过加强员工的培训和教育，提高他们的成本控制意识，让员工能够始终关注成本控制，并提出合理化建议和意见，积极参与各项成本控制工作。
三、建立健全的成本核算体系企业在成本控制中需要建立健全的成本核算体系，实现对成本的全面掌控和管理。
全面预算管理下，企业要对各项成本进行深入分析，了解各项成本的组成、变动原因和控制方法，并逐项制定预算指标和控制措施。
企业还需建立成本核算的内部控制体系，确保成本核算的准确性和有效性，及时发现和纠正成本核算中的偏差和错误。
四、推动成本控制技术创新随着科技的不断发展，成本控制技术也在不断创新和更新。
企业要及时关注成本控制技术的最新发展动态，推动成本控制技术的创新应用。
一方面，企业可以借助信息化手段，建立成本控制的信息系统，实现对成本的及时监控和分析，帮助企业管理者及时了解成本动态，及时调整成本控制策略。
企业还可以引进新的成本控制技术和方法，比如精益生产、价值工程等，不断提高成本控制的水平和效益。
五、加强成本控制绩效评价全面预算管理在成本控制中的应用不仅要求企业严格执行预算，还需要加强对成本控制绩效的评价和考核。
如何加强施工企业成本预算管理施工企业作为建筑行业的核心组成部分，承担着重要的工程施工任务。
在进行施工项目时，成本预算管理显得尤为关键。
合理的成本预算管理可以帮助企业提高效率、降低成本，并最终实现盈利。
本文将探讨如何加强施工企业成本预算管理。
一、建立有效的成本预算制度要加强施工企业成本预算管理，首先需要建立一个有效的成本预算制度。
这一制度应当明确各个项目的成本限额、成本分配和责任，确保预算的准确性和合理性。
同时，应当建立健全的成本核算制度，及时掌握项目的实际成本情况，为后续的成本预算提供准确的数据依据。
二、合理评估项目风险在进行成本预算时，需要充分考虑项目的风险因素。
施工过程中可能出现的风险包括工期延误、材料价格波动、人力成本增加等。
企业应当对这些风险因素进行合理评估，并在成本预算中预留一定的风险费用，以应对可能的不确定性。
三、精确测算材料成本材料成本是施工企业成本预算中的重要部分，精确测算材料成本对于预算的准确性尤为重要。
企业应当与供应商建立良好的合作关系，及时掌握市场材料价格的变动，确保预算中的材料成本准确无误。
同时，应当合理选择材料，避免使用低质量的材料导致后续成本增加。
四、合理安排人力成本人力成本是施工企业的主要成本之一。
在进行成本预算时，企业应当根据项目的实际情况合理安排人力资源，避免出现过剩或不足的情况。
同时，应当了解员工的工资水平和福利待遇，确保人力成本的合理性和可控性。
五、加强项目进度控制项目进度的延误往往会导致成本的增加。
因此，施工企业需要加强对项目进度的控制，确保施工过程按照计划进行。
这包括合理安排施工人员、及时解决工程问题、协调各个施工单位等。
只有保持项目进度的稳定，才能控制成本的增加。
六、提高管理水平提高施工企业的管理水平对于成本预算的有效控制至关重要。
企业应当加强对项目的整体管理，建立规范化的管理流程，加强与各个供应商和承包商的沟通和协作，减少信息传递和沟通带来的成本增加。
强化全面预算管理在成本控制中的应用建议随着企业经营规模的不断扩大，成本控制已经成为企业管理中至关重要的一个方面。
而预算管理则成为企业实现成本控制的一种重要手段。
本文旨在从理论和实践两个层面，探讨强化全面预算管理在成本控制中的应用建议。
一、理论探讨1.建立全面的预算管理体系预算管理不仅仅是核算成本、审批开支、绩效评价，更是企业管理中非常重要的一个环节。
企业应该根据自身的经营特点，建立健全的预算管理体系，具体来说，应包括预算编制、预算执行、预算调整及预算改进等环节，从而保证预算与企业战略之间的关系协调统一，真正实现全面预算管理。
2.注重成本管理的全面化全面预算管理需要在成本控制方面实现全面化。
传统成本管理主要侧重于直接成本，而忽视了间接成本、管理成本等其他方面。
企业应该注重成本管理的全面化，全面控制成本，从而确保企业的可持续发展。
3.严格预算控制费用预算控制费用是实现成本控制的重点和核心。
企业应该精细化预算编制，合理控制费用，并建立完善的预算执行机制，根据预算的执行情况进行调整和优化，实现企业成本控制的最优化。
二、实践建议1.强化成本管控员企业应该聘请专业的成本管控员，全面管理企业的成本预算和支出，优化财务体系，提高成本控制水平。
成本管控员应对企业的财务、税务、管理等方面达成共识，全面协调各部门间的财务关系，建立统一的成本控制机制。
2.优化预算编制流程预算编制是实现成本控制的重要环节，企业应该优化预算编制流程，明确责任人、周期和流程，提高编制质量和准确性。
制定归档机制，实行目标考核和结果评估，借此提升预算编制的有效性。
3.加强流程优化和信息系统建设企业应该加强成本控制信息系统建设，建立全面的信息完整性、准确性、可靠性和安全性的信息体系，实现公司管理决策的全程信息化。
此外，优化管理流程，缩短决策时间，提高管理效率，加强对决策的跟踪和分析，及时发掘成本控制工作中存在的问题，实现全面预算管理的有效实施。
总之，在强化全面预算管理的实践中，企业应该注重全面预算管理的理论探讨和实践建议，建立全面的预算管理体系，注重成本管理的全面化，严格预算控制费用。
浅析加强全面预算管理强化成本费用控制沈淑华摘㊀要：加强全面预算管理㊁强化成本费用控制是目前所有企业所追求的，在对企业实施全方位经济管控过程中，需要实现对企业资源的优化配置，提高资源利用效率，深度思考财务预算与绩效管理的衔接方式，确保其能够更有效服务于企业发展㊂文章以浙江华云旅游用品股份有限公司为背景，简单分析了该公司在加强全面预算管理㊁强化成本费用控制等方面的相关做法㊂关键词：全面预算管理；成本费用控制；缺陷问题；强化措施一㊁引言为有效加强全面预算管理㊁合理控制成本费用，企业必须首先发现自身在经营效率与经济指标管控方面所存在的缺陷问题，提出预算成本费用的管控措施，以期有效促进企业高质量有序发展㊂二㊁全面预算管理与成本费用控制的现实价值意义在强化企业全面预算管理与成本费用控制方面，企业必须做到主动积极，并在实践工作中明确其３点现实价值意义：首先，其对企业内部潜能的有效深度挖掘是相当有利的，因为企业为提升自身经济效益目标与工作效率，会思考基于利润增长层面的收入增长成本控制策略研究，就是要在有效压缩成本的过程中调整自身需求，建立基于整体利益与经济效益盈利能力的双向提升㊂其次，其对企业的市场竞争力提升很有帮助，为企业高水平发展创造了更多可能性㊂就成本管理这一方面讲，企业追求成熟管理优化，尝试建立成本管理有效机制，有效提高企业整体管理泥鞥距离㊂在该过程中，要保证企业在行业市场中具有一定的参与能力，这对促进企业绩效评估公正公平性而言是相当有利的㊂最后，在强化企业成本管理内涵方面它更具有一定作用㊂例如，可帮助企业深层次剖析成本预算相关内容，实现大数据化管理㊂为此，企业需要通过预算管理与成本费用控制工作来实现成本内容有效量化，满足企业自身绩效考核要求，完善管理内容，丰富管理方法㊂三㊁案例分析（一）浙江华云公司概况浙江华云旅游用品股份有限公司创建于２０１０年，公司占地１５亩，注册资金３００万美金，是一家集产品研发㊁设计㊁生产㊁电子商务㊁网络服务为一体的户外遮阳系列产品的生产销售企业㊂公司位于人文荟萃㊁地处经济发达的长江三角洲腹地－浙江省嘉兴市，与上海㊁苏州㊁杭州相邻，海陆空交通便捷㊂旗下运营品牌 ＥＵＲＭＡＸ ，在理念上倡导 卓越㊁信赖 ，注重新产品开发的独创性，产品使用的耐久性，品牌的延续性等㊂依靠严格细致的管理，专业的设计制造技术，不断完善自己；塑造企业形象，提升企业品味，努力成为用户值得信赖的户外遮阳系列产品生产企业㊂公司的主营项目包括登山包㊁户外帐篷及其配件㊁遮阳伞加工制造㊁同时也从事各项进出口业务㊂（二）浙江华云公司全面预算管理与成本费用控制基本内容浙江华云公司目前正全面实施预算管理与成本费用控制政策策略，其基本工作内容主要包括了公司原始凭证真实性审核㊁现金审核㊁银行收付款凭证㊂另外，还包括了网上纳税申报㊁免抵退税申报及税务相关工作，企业所得税汇算清缴申报㊁高新企业审计㊁研发费用加计扣除等优惠政策落实以及各类对外业务资质的年审等㊂目前，公司营运管理，各类报表㊁年终财务结算报表编制㊁财务分析报告以及凭证㊁资料的整理归档工作也被纳入全面预算管理与成本费用控制工作体系中㊂（三）浙江华云公司全面预算管理与成本费用控制工作缺陷问题浙江华云虽然已经实施了全面预算管理与成本费用控制策略，但是在实践工作方面还是存在缺陷不足问题的，整体看来其策略实施成熟度依然不够，下文简单分析两点：首先，公司的预算管理中心点不明确，预算全面性不够突出，无法有效彰显企业整体效益，简言之，浙江华云公司对于自身收入与成本的管理关注度并不足够，且在监控分析影响因素管理方面不够到位，存在忽略了效益与成本管控这一细节，公司确实存在精益预算管理缺陷问题，预算分析不够细致，预算执行力度不足，预算规划也有明显缺陷㊂其次，公司在考核机制建设方面不够完善，其发展眼光较为短浅㊂究其原因，公司在预算评价机制的科学性还有待商榷，在提高公司预算执行效果方面表现为支持不足㊂在深度分析公司年度预算执行状况过程中需要明确其绩效考核指标内容，真正做到将预算工作内容与企业发展战略目标相互挂钩，真正追求精算精益管理，深入分析预算管理执行不到位问题㊂（四）浙江华云公司全面预算管理与成本费用控制的强化措施浙江华云为解决全面预算管理与成本费用控制工作中所存在的预算管理中心点不明确㊁考核机制建设不完善等问题，专门提出了以下两点强化措施㊂１．全面预算工作全方位开展㊁成本费用控制多角度强化浙江华云希望不断完善自身经济科学管理机制，循序渐进中完善财务综合管理体系内容，保证预算管理工作内容更好发挥其功能作用，着眼于公司年度经济效益目标，将财务预算管理㊁成本费用控制工作与企业年度绩效考核内容联系起来，思考降低成本㊁提升效益的有效做法㊂目前，浙江华云正在追求降本增效任务建设，基于预算分析了解影响收入支出㊁资产配置的有效做法，合理完善负债结构，并融入了性能成本管理理论㊂在该过程中，公司希望成功分析影响收入与成本的各项因素内容，并将其全部纳入预算管理框架中，控制好成本内容㊂以２０１９年末为例，公司就全面分析了自身全年的预算执行状况㊁企业成本以及成本构成，希望有效降低成本，提高生产效率，严控成本费用，合理制订成本预算指标内容，特别是强化了对办公成本预算以及费用管理㊂２．预算管理约束力提升㊁成本管理控制强化浙江华云在认真分解了自身月度预算指标的同时，也希㊀㊀㊀（下转第６页）略，将银行内部各部门的信息系统有效整合起来，实现数据对接和数据共享，确保部门之间能够有效沟通交流，共同对数据信息进行分析讨论，深度挖掘数据信息背后潜藏的商业价值，为个性化需求服务打好基础㊂其次，商业银行还要针对各部门的工作特点以及专业领域，对某些专业词汇进行简化处理，实现沟通口径的统一，降低部门之间沟通的难度，提高沟通效率㊂（二）提升对市场需求的分析能力提升商业银行的市场需求能力可以从两个方面着手进行㊂在信息时代，商业银行要投入足够的成本资源，对管理会计信息系统相关的硬件和软件进行更换，以功能更强大的产品将其替换，使其能够帮助银行分析海量的数据信息，进而提高市场需求的分析能力㊂其次，还要运用成本链管理思想，对商业银行当前的业务流程进行分析，借助信息系统精确把握同行的优势和缺点，建立可靠的数据分析模型，并根据分析结果对自身业务管理工作进行完善补充，使管理会计的职能作用有效发挥出来㊂（三）加强内部信息处理水平商业银行改善内部信息处理水平可以从提高管理会计信息系统的信息接收效率以及纠正银行信息的应用偏差两方面着手进行㊂首先，商业银行要对企业的信息采集系统进行集中管理，并简化数据信息的呈现方式，将操作系统和工具统一化，从而确保银行管理会计信息系统能够及时获取数据信息㊂其次，商业银行的决策应当建立在高质量的数据基础之上，因此商业应当引进数据处理系统，并在系统中设立科学合理的数据采集标准，降低人为因素对数据信息质量的影响，纠正银行信息的应用偏差㊂（四）建立科学完善的绩效评价体系完善的绩效评价体系，是管理会计实现职能作用的重要基础，作为中间管理工具，管理会计需要其他部门人员尤其是业务人员与财务会计人员提供数据支持，进而开展决策规划工作㊂企业可以采用平衡计分卡的方式进行绩效评价工作，绩效考核评价指标应当以管理会计工作开展基础内容为重点，以企业长远战略目标为依据，设置合理的绩效管理目标，激发员工的主观能动性，为管理会计的职能发挥打好工作基础㊂五㊁结语综上所述，管理会计在商业银行的管理中发挥的作用十分重要，其应用范围很广，由于文章篇幅限制，无法将管理会计在商业银行中应用的所有内容一一进行详尽分析阐述，比如成本分析预测㊁产品服务定价㊁利率风险控制等应用方面㊂因此需要商业银行在实际工作中，积极探索和学习，不断完善管理会计的职能作用，总结出适合自身的管理会计的应用策略，在提高自身经济效益的同时，为我国经济建设工作贡献一份力量㊂参考文献：［１］闫静．管理会计在农村商业银行的应用探讨［Ｊ］．时代经贸，２０１９（１６）：１０１－１０２．［２］徐业元．农村商业银行管理会计应用与推广探究：以铜山农商行为例［Ｊ］．财讯，２０１９（８）：１１８－１１９．［３］马兰燕．管理会计在农村商业银行的应用研究［Ｊ］．商讯，２０１９（５）：６２－６３．作者简介：师雯莉，徐州农村商业银行股份有限公司㊂（上接第４页）望提高月度预算准确性，真正做到对月度指标的分解与落实，建立季度保证预算控制目标㊂就以月度预算为例，浙江华云基本遵循 抓大不放小 的基本原则，围绕公司中的某些可预见经济活动内容展开分析，并将它们全面纳入自身财务管理领域中，完全遵照优先顺序控制支出预算内容，尤其是了解公司的可核算支出，真正全面反映公司财务预算与成本费用管理状况㊂目前，公司在坚持实施月度经济分析制度的同时也希望在分析预算执行基础之上找出影响管理工作的诸多影响因素，保证收入管理策略执行到位㊂公司如今已经全面开展了企业财务预算执行情况审核工作，希望在工作中尽早发现问题并加以整改㊂除此之外，浙江华云在规范核算㊁严肃纪律㊁强化监控以及严格考核方面都做到了严谨到位，处处体现核算预算工作的严肃性与约束力㊂在建立全面预算管理体系过程中直观反应预算指标落实状况，相对真实㊁完整㊁准确的记录㊁反映企业经济活动的整个过程，为企业落实相关核算㊁预算指标，对报表利润内容与核算㊁预算内容一致性进行调整，保证预算㊁核算工作有意义㊂整体看来，浙江华云的经营活动指导主要依靠当前的全面预算管理与成本费用控制工作支持，其预算㊁核算事先约束性表现为刚性，这为公司规范财务核算㊁实现会计信息真实客观准确提供了强有力支持㊂四㊁总结浙江华云作为制造业企业，其在自身全面预算管理㊁强化成本费用控制方面做到了科学到位，处处体现预算管理与成本费用工作重要性㊂为此公司必须建立自身内部的财务成本监管工作体系，提出财务经济问题解决办法㊂整体上希望为企业提高成本管理意识㊁实现成本管理改善作出应有贡献，全方位提高公司的未来盈利能力与市场综合竞争能力，始终走稳定㊁高效率发展道路㊂参考文献：［１］王晓乒．加强全面预算管理强化成本费用控制刍议［Ｊ］．财经界，２０１９（１６）：１２０－１２１．［２］李梦．基于全面预算管理的企业成本控制策略探析［Ｊ］．财富时代，２０１９，１７７（２）：６０．［３］徐俊峰．全面预算管理在机械制造企业内控中的作用分析［Ｊ］．企业改革与管理，２０１９，３６６（１）：１７０－１７１．［４］王志珍．浅析油田企业全面预算管理存在的问题及建议［Ｊ］．河北企业，２０１９（３）：２６－２７．作者简介：沈淑华，浙江华云旅游用品股份有限公司㊂。
全面预算管理在建设项目成本控制中的运用武园【摘要】随着时代经济的不断发展，建设项目的成本控制难度也在逐渐加大。
在建设工程项目中实施项目成本控制管理是建筑企业生存和发展的基本要素，建设项目的成本控制管理是整个项目管理的重要内容之一，是建筑企业增强核心凝聚力的重要手段。
在建设项目成本控制中运用全面预算管理，可以有效地将建设项目推到一个新的发展高度，进一步提升建设项目管理的水平。
本篇文章将简单分析一下全面预算管理在建设项目成本控制中的应用。
【关键词】建设项目;成本控制;全面预算管理在日益激烈的市场竞争中，建设行业的竞争要素就是建设项目的成本控制问题。
随着我国社会经济不断进步，全面预算管理和成本控制在建设项目管理占有重大地位。
与此同时，加强全面预算管理能够促进建设行业的经济高效发展。
但是在我国建设项目的实际情况中，全面预算管理应用在建设项目成本控制管理上还存在一些问题，接下来我们将根据存在的问题进行相应的策略分析。
一、全面预算管理在建设项目成本控制中存在的问题（一）全面预算和成本控制不能引进市场机制中部分建筑企业在制定建设项目预算和成本控制的时候，通常会根据以往的预算经验对建设项目进行预算，制定建设项目成本指标，而对于一些外在的市场因素条件往往忽略不计。
建筑企业没有把近些年来市场的变化条件纳入全面预算和成本控制上面，一味地追求降低成本给建筑企业所带来的经济效益。
这样的做法容易造成全面预算以及建设项目的成本控制缺乏具体的可执行性，不能充分考虑市场因素，一定程度上也会打消工作人员参与预算和成本控制的积极性，影响建筑企业的市场发展。
（二）全面预算和成本控制观念尚未形成成本控制管理是保证成本在预算估计范围内的一项工作，成本控制的核心内容就是成本预算。
建设项目上制定一套科学、系统的成本控制指标，能够确保建筑企业在日常经营上面按照规定的成本控制指标进行相应的支出。
但是在目前建筑行业的实际情况中，部分建筑企业对于成本控制以及全面预算的观念比较模糊。
全面预算管理下施工企业的资金成本管理措施随着市场经济的发展，施工企业的资金管理越来越受到重视。
全面预算管理是指在进行施工项目资金预算之前，对施工企业的各方面进行全面调查和分析，合理确定各项费用预算，并在项目实施过程中进行监控和调整，以达到更好的资金利用效益。
本文将从资金成本管理的角度出发，探讨全面预算管理下施工企业的资金成本管理措施。
一、建立合理的资金预算体系合理的资金预算可以使施工企业在资金成本管理方面更好地发挥作用。
施工企业应根据项目的具体情况，进行全面的投资预算，包括项目开发、设备购置、人力资源投入等各个方面的费用，并对每个项目进行细化的分析，确定项目的总投资额和各项费用的预算额度，制定详细的预算计划。
预算部门应结合企业的实际情况，合理确定各项费用的预算标准，确保预算金额合理、科学，不偏高也不偏低。
预算部门要建立健全的监控措施，及时监测预算与实际的偏差，及时进行调整，确保预算的准确性和及时性。
二、加强供应商管理，降低资金成本供应商是施工企业资金成本的一个重要来源。
施工企业在与供应商沟通合作时应该注重合理的成本控制，通过多方协商或者竞争性公开招标，选择合作伙伴，降低采购成本。
施工企业应与供应商建立长期的合作关系，通过签署长期采购协议，达成共赢的双赢局面，从而降低采购成本。
还应加大对供应商的管理力度，确保供应商提供的产品和服务质量，降低后期的维修成本。
三、优化资金结构，提高利用效率资金结构的优化可以有效地降低施工企业的资金成本。
施工企业要合理配置各项资金资源，提高资金的使用效率。
施工企业应该选择合适的资金融通方式，例如通过贷款、信贷等方式，降低资金成本。
施工企业应该多渠道筹集资金，避免单一渠道，降低资金成本的风险。
成本控制是施工企业资金成本管理的重要环节。
施工企业应该根据先前的全面预算，合理管控各项费用，降低成本。
要建立成本控制的标准和制度，并严格执行，确保各项费用在合理范围内。
要进行成本核算和分析，及时揭示问题，采取相应的措施，降低成本。
［摘 要］项目成本控制是在项目进行过程中，制定成本控制目标，通过对项目过程的监控记录，分析偏离目标的原因，并及时采取纠正措施，制定新的目标，保证项目的正常进展和最终的目标实现。
它实际上也是一个动态的循环过程。
预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。
通过在施工企业项目推行全面预算管理，寻找降低成本的途径，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
［关键词］全面预算管理 工程项目 成本管理全面预算管理的重要性已不言而喻，它已经成为企业管理不可或缺的手段，在企业的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。
实施全面预算管理不仅是一项管理上的创新，更是企业完善的法人治理结构的体现。
本文拟从施工企业工程项目成本管理的角度，就推行全面预算管理的理论与实践，做一粗浅探讨，供大家参考。
一、全面预算的特点（一）全面预算的系统性、全面性全面预算的编制是一项繁琐而复杂的工作，由于施工企业工程项目的不确定性、复杂性和多变性，因此编制系统全面切实可行的全面预算，是能否很好地执行此项工作的关键，也是全面预算成败的重点和关键点。
（二）全面预算的可操作性预算编制好了，一些量化的指标能否具体落实到责任单位或人，是否具有可操作性，能否起到降低成本，增加节支，是验证预算编制成功与否的关键。
二、全面预算组织机构全面预算以项目经理为龙头，由财务部门负责搭建架构，并予以监督实施，经营、工程、材料设备、综合办等各部门全员参与，对架构进行量化指标及实施措施的填充。
预算搞得好，必须自上而下全员总动员，责任到人，奖罚到位，成立专门的机构负责预测、执行、监督、反馈、决测等全面工作，保证全面预算的执行。
三、全面预算的编制（一）全面预算的费用划分根据我部工程实际及全面预算进行工程费用切块划分，主要划分为四个部分。
l.大包工程：控制进度、质量；2.清包工程：控制材料、机械、进度、质量；3.自营工程：费用全面详细控制。
我部将自营的分项工程的目标成本按会计系统内成本的构成要素，测算出工、料、机、现场管理费。
1）分析该项目单元采用的人工费单价，分析当地工人的工资水平及劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量，制定该项目单元的目标成本人工费。
2）材料费一般占项目费用的比重很大，应作为重点分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，根据材料的供应地点、购买价、运输方式[中图分类号] F272 [文献标识码] C [文章编号] 1005-9016（2006）08-46-04（路桥集团公路一局江浙工程处，北京 100024）及装卸费，分析招标文件和施工设计中规定的材料规格、用量，汇总分析其它材料费，制定目标成本材料费。
3）机械使用费，分析项目单元作业过程中所需用的机械设备，机械设备的保养维护费用，机械设备的利用程度，市场上设备租赁费情况，测算机械使用的台班数，制定目标成本机械费。
4）现场管理费，结合财务预算，实行总额控制，本着节俭的原则制定。
4.间接费用，全面详细控制。
（二）全面预算的编制1.经营部：项目部组建后由经营部负责编制全面详细的标后施工预算，工程项目变动时，要及时予以调整预算，使之具有可操作性。
2.材料设备部：要调查清楚当地的材料及机械租赁价格，制定目标材料机械成本，及时提供给经营部编制预算。
3.工程部：负责编制项目部实施性施工组织设计并提供给经营部。
工程项目变更时，工程部及时提供实施性施工组织设计，经营部据以修改预算。
4.财务部：负责间按费用的控制，将间接费用指标进行详细分解，落实到部门人员，年终考核，并及时修改第二年费用指标。
5.质量检验部：负责质量成本的控制，估算质量成本，并予以指标量化，提供给经营部门。
6.人力部：负责人工工资的控制，依据费用划分标准，制定详细的量化标准。
7.安保部：制定安全目标成本，提供给经营部门。
四、全面预算的执行控制（一）全面控制原则ｌ．项目全员控制成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，从而形成人人、事事、时时都要按照目标成本来约束自己行为的良好局面。
在强调全员控制重要性的同时，不能忽视项目经理的带头作用，它要求项目经理作到：重视并全力支持成本控制；具有完成目标成本的信心和决心；具有实事求是的精神；以身作则，严格控制自身的责任成本。
２．项目全过程成本控制项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。
因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。
工程验收移交阶段，要及时追加合同索赔价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
（二）全面控制措施经营部门、财务部门按照既定的成本目标，对在项目单元施工过程中消耗的资源（人力、物力、财力等）进行归集、计算、调节、监督，及时揭示偏差，分析原因并提交业绩报告，提出改进措施的建议，以此达到控制成本实现目标的活动过程。
它是成本管理的核心，在这个过程中，必须要明确控制的内容以及如何进行控制、控制的原则是什么等基本要素。
针对我部的实际，制定以下控制点。
l.大包工程重点控制施工单位的选择及合同的签订。
超过50万元的工程应采用公开招标或邀请招标的方式选择施工单位，控制承包价格。
工程合同要经过经营部门严格把关，要做到合同条款清晰明确，严密有效。
减少今后发生合同纠纷造成损失的可能。
项目部在日常工作中加强对施工单位的配合，科学合理安排施工，为施工单位尽可能地节约成本。
2.清包工程是成本控制的重点。
辅材和小型机具费用通过工程预算进行测算，将其包含在工程承包费用中，采取一次性包干使用。
项目部仅负责主材（钢材、地材、水泥、木材、支架、模板等），大型设备（装载机、砼罐车、吊机、平地机、推土机、压路机、架桥机等）的费用控制。
3.主材的量差和价差控制（1）主材量差控制主材中钢材、砼的量差控制根据图纸设计计算工程用量，通过测算制定出合理的消耗系数，采用限额控制的方法，将钢材、砼承包给施工队，节奖超罚。
木材、支架、模板的量差控制，首先由工程部门制定工程组织设计，科学设计，合理规划，尽可能从设计上就减少用量；合理安排，加快周转速度，增加周转次数，并制定出合理的损耗系数，将支架、模板的使用承包给施工队，节奖超罚。
（2）主材价差控制主材的价差控制，一是要加强邻近项目之间的协作，尽可能加大采购量。
二是广泛地联系供应商，采取公开招标，利用供应商之间的竞争关系，压低供货价格。
三是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；四是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，对部分材料实时采购，实现零库存，降低材料储存成本。
五是延长付款周期，节约资金成本。
该项工作主要由材料部门负责落实。
4.机械费用控制大型设备的使用由机械部门控制，统一调度，合理使用，进行单机核算，每台设备均做好详细的使用记录。
将机构使用同工程施工挂钩，制定出针对每一分项工程的台班消耗定额。
将机械台班消耗定额同施工队、机手捆绑，节奖超罚。
尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
5.管理费用的控制现场管理费主要包括为施工准备的临时设施费用支出、为组织生产而发生的必不可少的管理开支等费用。
首先要适当压缩临建规模，尽量减少与员工办公、生活关联度不大的设施开支；其次在管理效率上深挖潜力，严格按照财务预算开支，压缩可控费用的发生，对超预算支出，分析原因，制定严格的审批程序。
编制预算时，事先将项目部管理费用划分为不可控费用和可控费用，针对不同费用采取不同的控制措施。
（1）不可控费用的控制不可控费用主要是指根据相关的法律法规及企业规定必须发生的，额度一定的费用，如税金、保险、上交管理费等。
因其是规定费用只能通过合法手段适当规避，这就需要相当的法律、税务、金融知识，可由财务部门负责，具体问题具体分析，尽可能地减少相关费用开支。
不能高估收入，费用支出要充分估计，在与分包队伍合同谈判时，要充分考虑税金及保险费的转嫁支出，成立专门的保险理赔小组，获取理赔收入，降低成本开支。
（2）可控费用的控制管理费控制的重点是可控费用，如招待费、工资、交通费、办公费、零星开支等，不同的费用控制要求也不同。
a.招待费，可核定每个部门每月招待费的额度，必须在额度内掌握使用，项目经理审批报销。
b.办公费实行定额管理，根据实际，本着既不影响工作又勤俭节约的原则核定每个部门每月办公费用，节约归己，超支自付。
c.交通车的使用可采用派车制度。
主要通过日常的合理安排，提高车辆使用效率，节省费用。
d.工资主要通过对工程进行合理测算，科学配备人力资源，减少工资支出。
e.小额零星开支由项目经理批准使用，要遵守先批准后使用的原则。
大额零星开支可开项目领导班子会，集体研究决定。
6.其它成本的控制（1）质量成本的控制对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。
无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标是使4类质量成本（内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用）的综合达到最低值。
一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。
质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。
而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。
三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
这项工作主要由总工程师负责，工程部实施，要制定出科学具体的质量目标、质量控制程序和质量控制方法，落实到具体的部门和个人。
达到目标奖励，达不到目标处罚。
