某咨询战略规划模板.pptx

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某咨询联想事业部战略规划报告规划模板

88%
<=1‰
1‰
7%
6%
-
80%
-
0.25
-
第一
24.36%(Q1-Q3)
30%
3.91
4.11
-
10天/85%
8
XXXXXX事业部2001财年年度规划要点
1、客户需求分析 •市场规模 •区域需求 •技术发展趋势 •目标客户需求 •价值定位
3、主要策略
4、推进计划
5、组织保障及资源需求 •人员编制 •主要需求
1.华北区市场发育早，用户选择能力强，提出个性化定制需求的比较多 2.教育客户对价格相对敏感，集中采购和零散采购各占50%，集中采购形式增多 3.大中企业客户对服务方面要求相对较高：三年上门，承诺兑现，修复期短或备机
1.小企业数量较多，集中在制造业，选择兼容机情况较多 2.大中企业客户对XXXXXX目前的服务状况不太满意，效率低，反应速度慢
存货周转天数
平均客户询货响应时间（按单）交货准确性积压损失率材料不合格率到货准确率供应弹性亚品牌知名度（首选率）销售预测准确性直接客户满意度调查/ 总体满意度问题解决速度/解决率
19.51
-
1‰ 7.57% -
-
25.26%
-
-
19.76(Q1-Q3) 20天
-
1天
87.8%(11-1)
•产品链相关目标：产品、研发、工程、质量 •供应链相关目标：物流运作、采购控制 •市场链相关目标：亚品牌推广、客户需求、技术支持
3
XXXXXX事业部的目标—直接客户满意度
客户满意度目标
•直接客户满意度：
项目
满意度（00Q3）平均分（00Q3） 01目标

某公司咨询项目战略规划报告.pptx

自硬公司咨询项目
战略规划报告
（讨论稿）
（机密）
北京海问投资咨询有限责任公司
2003年3月
报告目录
报告概要
第一章本阶段工作内容
第二章公司战略
第一节第二节第三节第四节第五节
第三章
公司使命和愿景目标公司业务评估公司业务发展模式公司业务发展层面业务发展策略
业务战略
第一节第二节第三节第四节
➢ 一个明确、富有挑战性的，而又可实现的远景目标宣言，陈述公司的发展目标和对未来的积极看法
➢ 描绘最基本目标、发展重点和对未来的期望
➢ 概括公司的个性和风格 ➢ 说明公司的核心价值理念 ➢ 引导个人以及团队的想法和行为
15
海问咨询
2020/7/3
公司使命与愿景目标
▪ 联想集团的使命、愿景和价值观
市
场
业务2
吸
引
业务5
力
业务1 业务4
2.评估市场小
吸引力
弱
业务3
企业竞争力
强
资料来源：
20
3.评估企业竞争力
海问咨询
2020/7/3
业务评估
自硬公司管理咨询项目
▪ 公司业务涉及硬质合金、钨钼制品及相关领域
再生
废旧硬质合金
公司目前从事的主要业务
模具制造
模具
尚未开展的业务
钨精矿钨氧化物钨粉碳化钨硬质合金成品工具
➢ 高科技的联想
➢ 服务的联想
➢ 国际化的联想
➢ 服务客户 ➢ 精准求实 ➢ 诚信共享 ➢ 创业创新
海问咨询
16
2020/7/3
公司使命与愿景目标
▪ 株洲硬质合金厂的使命、愿景和价值观

某咨询战略咨询培训手册PPT92页

TCQ011129BJ(GB)
18
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。
TCQ011129BJ(GB)
19
一系列紧密联系的举措：业务系统
• 何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模
式。
TCQ011129BJ(GB)
9
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：
• 顾客 • 产品 • 地理区域 • 渠道 • 垂直整合程度
TCQ011129BJ(GB)
10
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：
• 为顾客提供“价值方案” • 防止客户在市场上被竞争者取代 • 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 • （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
TCQ011129BJ(GB)
11
“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。

某咨询战略规划模板(英文版ppt)

CONFIDENTIAL
BU Strategic Plan Template Book
Jim Ayala – PHO Melissa Gil – PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO Shelly Yeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO
financial returns of your strategy?
Risk/contingencies & strategic alternatives
• What strategic alternatives
have you considered?
3
I. EXECUTIVE SUMMARY
4
A.1 What industry are you competing in? What are the various segments in the industry?
A.2 How is industry structure changing (demand, supply, and industry chain economics)? What are the resulting opportunities and risks?
+
Internal assessment
+
• How does your current
business emphasis fit with industry opportunity and competitive landscape?
+
Financial projections
• What are the expected

h某咨询——战略规划模板

4、财务模型和财务指标设定
麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点
1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键
2、要成功起动增长，企业必须： 2.1 取得增长的资格； 2.2 形成增长的决心； 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力；
3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。
优良的营运业绩：诺基亚，1990—96
投资回报率 %
35
• 采取激烈的营运合理化
25
方案，提高效率（关闭工
厂、裁员和降低营运资金）
15
• 外包零件生产
•外包产品研究与开发 5
0 1991
--5 •
•
1992 1993
1994 1995
诺基亚先卖掉不良资产再重回增长轨道
从…
变为…
1986年时有多元化的业务，但没有盈利
•刀片及剃须刀
•刀片及剃须刀 • 剃须膏 • 防臭剂/防汗剂 •须后水
•妇女修饰品 •妇女除体毛及修
饰用品
• 洗发/护理用品 • 口腔护理
增长的七个自由度
7 步入新的竞争领域
6 行业结构的改进
5
新的领域 4
新的运货方式 3
新的产品及服务 2
新顾客
1 针对现有顾客的现有产品
我们应如何做……..
建立能力平台，取得增长的动力
1996年出售电视业务 1993—95年出售公用事业业务
1988年出售鞋类业务 1996年出售电缆业务 1990年出售手巾纸业务 1991年出售化工业务 1991年出售电器业务
到1996年成为全球电信业的领导力量

某咨询企业战略规划模板

行业结构
分析行业内企业数量、市场集中度、进入和退
出壁垒等。
行业趋势
研究行业的发展趋势，如产品创新、消费升级
等。
行业竞争分析
分析主要竞争对手的战略、市场份额、竞争优
势和劣势。
竞争环境分析
竞争对手分析
了解竞争对手的战略、市场份额、财务状况等，评估其竞争
力。
竞争优势与劣势分析
分析企业自身的优势和劣势，以及相对于竞争对手的比较优势。
反馈与调整
根据评估结果，及时调整战略实施计划和资源配置，确保战略目标的顺利实现。
持续优化
在战略实施过程中，不断优化战略方案，提高战略的适应性和有效性。
01
战略评估与反馈
战略执行效果评估
目标完成情况
对比战略规划中的目标与实际完成情况，分析目标设定的合理性和实现程度。
关键绩效指标（KPI）
评估企业在各项关键绩效指标上的表现，如客户满意度、市场份额、利润增长率等。
财务目标
财务目标
实现稳定的收入增长和盈利水平。
实现路径
提高咨询服务的附加值和竞争力，降低成本、提高效率。
关键成功因素
建立完善的财务管理体系、注重成本控制和风险管理、保持良好的资金流动性。
01
战略规划制定
市场定位与竞争策略
市场细分
识别目标客户群体，根据客户需求、行业趋势和竞争态势细分市场。
有针对性的战略提供依据。
战略调整建议
战略调整方向
根据战略执行效果评估和市场反馈，提出战略调整的方向和重点。
资源重新配置
根据战略调整需要，对企业资源进行重新配置，优化资源利用。
组织变革建议
针对战略调整的需要，提出组织结构、管理流程等方面的变革建议。

某知名咨询公司—企业发展战略规划方案精品PPT课件

战学习评价略规划发展目标
发展目标
关于企业战略的几点认识
企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织化的有意操纵。
企业战略 enterprise
有形投入无形投入隐形投入
企业战略 en战te略r实p施rise
企业战略 enterprise
有形产出无形产出隐形产出
战略企业管战理略平台
关于企业战略的几点认识
企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统；
我们要（/应该/能）成为什么样？为什么我们要（/应该/能）成为这样？怎么做才能成为这样？
认识有根
决策有据
管理有序
执行有力
自上而下的战略自上而下的目标自上而下的监控
分析工具系统
各业务领域内关键职能部门及关键活动的行动方案和策略。
关建运作单位及日常运作活动的行动方案和策略
企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性
是应对外部经营环境及市场环境快速变化的有效系统工具；
市场经济
对外开放
知识经济
区域经济共同体
中国企业面临的尴尬
WTO
反倾销政府职能转型
---
全球经济一体化
培训专用
关于企业发展战略的思考
关于战略的普遍认识与困惑关于企业战略的几点认识企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题如何构建有竞争力的战略管理体系战略分析与规划的一般性工具与方法及模型 XX公司2001-2003年战略规划工作会议主题报告（案例）
市场、产品？市场价值链的内部截取？核心竞争能力？
关于企业战略的几点认识

某咨询公司发展战略(ppt 99页)

挑战
如何应用信息技术，
适应顾客需要，实行柔性生产
国际分工日益明显，任何国家的经济都无法脱离整个世界经济的整体
如何面对全球化，
在世界范围内保持竞争优势
跨国公司之间的联合兼并形成高潮： AOL与时代华纳合并，HP宣布收购康柏
知识经济在世界范围内逐渐崛起，服务业占整个经济的比重不断上升，对知识及其拥有者需求的不断扩大
2、中国是亚洲第一产钢国。中国钢材消费量在2001年至2003年期间年增长率达到10%多，世界其他地区在此期间年平均增长率仅为0.3%,相当于每年只增加200万吨。
数据来源：IISL
国际经济的发展呈现信息化、一体化、跨国兼并等特点，对钢铁企业提出了新的挑战
特点
通讯、网络等信息技术广泛应用，对人类的生产和生活方式产生了重大影响
挑战
机遇
1、对我国钢铁行业现行的贸易政策和贸易管理体制将产生较大的影响。非关税壁垒将被取消，核定经营将逐步取消，“以产顶进” 政策将难以再延续。钢材的进口量将会增加较多，对国内钢铁市场的冲击将会是较大的 2、关税减让带来进口钢材成本的降低。加入
1、有利于扩大钢铁产品出口。加入ＷTＯ，我国可以无条件享受其它成员方享受的国民待遇，享受关税减让和消除非关税壁垒带来的好处，获得更多的钢材出口机会 2、加入ＷＴＯ后，我国可用ＷＴＯ的规则解决国际贸易争端，从而避免或减轻损害 3、有利于充分利用国外原料资源，我国铁矿
向高附加值深加工方向发展
增加研究与开发的投入
制造成本
500
15.2%
400
3.7%
38.8%
300
13.4%
200
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0
00
01

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签订业绩合同并根据目标评估业绩
3
LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理核心
目的
• 制定公司整体以及各事业本部
未来三至五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测
• 公司领导通过对各事业本部战
LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
2
LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
战略规划是企业管理程序中的关键连接点本文件重点
战略规划
经营计划
各级经理的业绩考核
经营目标
总公司及事业本部战略
资本计划
制定关键业绩指标
完成公司经营预算
制定资本预算
事业本部和事业部的战略规划更注重具体的竞争手段
战略规划的主要内容
1. 事业本部发展远景及三至五年战略目标
2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本事业本部及
下属事业部影响的评估
• 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋
势
• 今后三至五年内行业的发展展望
– 产品发展趋势
– 主要法规及经营环境变化
• 宏观经济和行业发展将对本事业本部造成的影
响
– 创造的主要机会
– 造成的主要威胁
3. 本事业本部现状分析
• 事业本部及事业部近年业绩及发展趋势 • 事业本部及事业部主要竞争优势及弱点
4. 事业本部面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)
• 竞争对手近几年业绩分析 • 竞争对手可能在未来采用的战略举措 • 对手战略举措对本公司的潜在威胁
5. 事业本部三至五年战略(方案)
及财务预测
• 对客户的需求了解有限，且
对客户的分类分析能力偏低
• 对如何有效的为下级客户及
客户的客户服务没有具体的
行动
• 对销售队伍的效率不够了解
• 在事业本部一级强化营销职能，
并建立总部一级的实施及指导能力
• 加强有效的销售业绩管理及运
作支持，强化销售人员对客户了解及服务的时间及能力
8
讨论内容
略规划的严格质询，指导事业本部的战略发展方向，将精力集中于最重要的领域
原则
• 战略规划是公司发展宏图的体现及细
化，是对将来的展望
• 公司领导及事业本部负责人“拥有”
各自的战略规划
• 公司领导投入大量时间对各事业本部
提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度
• 公司企划部门提供公司高层领导和事
• 需要加强协调公司内部合作 • 事业本部应建立在现有业务范
围内业务发展的具体能力/经验
• 现有子公司/事业本部战略规
划方面定量分析相对薄弱
• 传统规划只包含一年目标的
制定，缺乏子公司/事业本部
3-5年战略规划及财务预测
• 在2月10日-3月10日开展事业本
部具体战略规划及定量目标的
制订
• 事业本部需制定三年战略规划
4. 公司未来五年战略目标
• 公司未来五年业务重组
–收缩哪些产业
–进入哪些新业务行业
• 主要战略举措
–关、停、并、转
–合资、兼并
5. 主要资源需求预测
• 总销售额/总营业收入 • 税前利润 • 自由现金流 • 投资资本回报（ROIC）
6. 主要资源需求预测
• 资本投资 • 人力资源
6
LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
子公司/事业本部事业部
• 业务组合 • 投资配置 • 相关的增长 • 创造并把握协同效应
• 在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争
• 如何竞争 –价值定位 –竞争优势的来源
• 相关的增长
5
LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
公司总体战略规划主要包括发展目标和资源需求
• 今后五年将在哪些市场竞争
– 行业市场
– 产品类型
– 业务模型
• 如何竞争：主要竞争手段 • 主要战略举措及实施计划
– 市场扩张
– 新客户、渠道的建立
6. 事业本部及下属事业部五年经营及财务目标
预测
• 主要增长点预测 • 总销售额 • 市场份额 • 投资资本回报(ROIC)
7. 配合公司战略的主要资源需求预测
• 资本投资 • 人力资源
7
业务规划需要重点解决的问题
LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
企业发展战略规划营销计划
重点问题
下一步行动
• 需要专注于企业发展方面大规 • 在总部设企业发展部，专门负
模举动的研究与实施（如进入责大规模对外合资合作举动及
新领域、合作伙伴谈判、并购）跨业务群内部协调方面的工作
业本部在规划过程中的支持，而不是规划的批准者
• 战略规划必需以严谨的市场及竞争形
势分析为基础
• 战略规划每年要进行审核及向前滚动
修正，以适应市场变化的需要
4
LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
公司不同层面制定的战略规划重点有所不同
公司
• 远景 • 战略目标 / 财务目标 • 行业/业务组合 • 投资配置 • 巨大的新机遇
主要内容
1. 公司发展远景及五年战略目标
2. 宏观经济环境及行业发展分源自及对公司影响的评估• 今后五年公司所处的各行业的发展
展望
• 宏观经济和行业发展将对本公司造
成的影响
–主要发展机会
–主要威胁
3. 本公司现状分析
• 各事业本部及主要事业部情况、业
绩及趋势
• 各事业本部及主要事业部在所处行
业内的地位及优势、弱点
信息来源
• 事业本部领导层
共识
事业本部战略总结
• 选定的重点发展产品/客户群 • 事业本部的竞争能力及方式 • 预计需投入的资源 • 预定达成的财务目标及投资回报 • 公司未来三年的重要战略举措概述
¶ 事业本部战略制定流程 ¶ 战略制定的内容 ¶ 财务分析方法 ¶ 工作安排
LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
9
LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
1. 事业本部发展远景及三年战略目标的具体内容
举例
具体内容
事业本部发展远景
议题
• 未来三年内事业本部的发展目标
LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
机密
战略规划模板
讨论内容
¶ 事业本部战略制定流程 ¶ 战略制定的内容 ¶ 财务分析方法 ¶ 工作安排
LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
1
讨论内容
¶ 事业本部战略制定流程 ¶ 战略制定的内容 ¶ 财务分析方法 ¶ 工作安排