新管理体系推进的四个阶段

质量管理体系建立方案建立质量管理体系的四个基本步骤：一、策划与准备二、文件编写三、试运行四、内部审核与管理评审管理体系实施过程的一般工作程序：第一阶段：宣贯阶段•主要是对最高管理层进行标准的宣贯，使其了解组织•建立管理体系的必要性,应配备的资源和一般工作进程。

第二阶段：准备阶段本阶段主要是为建立管理体系配备人力资源，包括:• 任命管理者代表• 明确各部门在管理体系中的主要职责• 组成工作小组• 进行必要的标准培训和技术培训第三阶段:体系策划阶段本阶段是整个工作的核心阶段，包括：• 初始评审,了解现状• 对管理体系的要素进行分析与策划• 收集现有文件，设计文件结构，分类、分级编写文件，使之结构合理，层次分明• 识别适用的法律法规和其他要求包括客户要求• 识别评价重要风险并加以管理和改善（质量:过程;环境：环境因素；职业安全卫生:危险源）• 制定目标并分解实施第四阶段：体系试运行阶段•颁布文件•运行与管理，磨合与修正•检查(内审，审核评审）与纠正实施、改进措施•做好必要的记录第五阶段：审核认证阶段•体系得到了实施,整个体系完成了循环运行并通•过内审，可以提出认证申请并通过认证。

质量管理体系策划阶段1、质量方针质量方针是组织的质量宗旨和质量方向，是质量管理体系的纲领，它要体现出本组织的目标及顾客的期望和需要。

制定和实施质量方针是质量管理的主要职能，在制定质量方针时要满足以下要求：(1)质量方针要与其质量管理体系相匹配，即要与本组织的质量水平、管理能力、服务和管理水平一致。

方针内容要与本组织所提供的服务的职能类型和特点相关. （2）质量方针要对质量做出承诺，不能提些空洞的口号，要反映出顾客的期望。

（3）质量方针可以集思广义,经过反复讨论修改，然后以文件的形式由最高管理者批准、发布，并注明发布日期。

（4)质量方针谴词造句应慎重，要言简意明,先进可行，既不冗长又不落俗套. （5)质量方针要易懂、易记、便于宣传，要使全体员工都知道、理解并遵照执行。

PDCA循环的四个阶段、八个步骤PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的。

这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，及八个步骤，八个步骤是四个阶段的具体化。

PDCA循环的四个阶段及八个步骤1.PDCA定义：PDCA是指一个公司或组织制定计划（plan）进行改进，实施（do）计划，检查（check）是否达到了预期效果，如果改进失败就通过调整计划进行处理（act）而如果改进成功就将行动制度化。

这一方法就是戴明伦、戴明周期或PDCA周期。

PDCA周期是一个连续型程序，需要不断检查现有绩效，进而开发计划驱动新的改进。

2.PDCA循环的四个阶段：①.计划阶段。

制定质量管理计划，提出总的质量目标，其中包括质量指档和质量管理措施。

这一阶段需要对现有做法进行评估和对改进行动进行规划。

评估的方法可以采用比较分析和程序分析手段。

②.执行阶段。

把计划目标和措施，具体组织实施和落实，包括修改程序、工作流程、设备和方法，以及与此相关的人员培训。

③.检查阶段。

把执行的结果与预定的目标进行对比，发现问题，查明原因。

检查阶段需要投入人员对三个关键问题进行检查。

④.处理阶段。

根据检查的结果来改进工作。

把成功的经验加以肯定，形成标准；失败的总结教训并提出修改计划，转入下一个循环。

3.八个步骤：在四个阶段中，具体还能分为八个步骤，这样循环往复，周而复始，每循环一次都有新的内容，质量管理也就达以一个新的高度。

即：①．分析现状找出问题。

②.分析影响质量的原因。

③.找出主要原因。

④.撰写措施计划。

⑤.执行措施，实施计划。

⑥.检查效果，发现问题。

⑦.总结经验，纳入标准。

⑧.遗留问题转入下期。

一、计划(P)阶段计划是质量管理的第一阶段。

通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。

计划阶段包括以下四个步骤：第一步，分析现状，找出存在的质量问题。

ISO系列管理体系推行通用流程，可以大致分为四大阶段、27步骤！对于很多刚刚接触ISO体系的企业来说，如何推行，有哪些阶段和步骤，是首先要弄清楚的问题。

本文主要介绍体系推行所遵循的基本步骤，该步骤基于PDCA的思维模式，将各项工作细化，提高推行的可操作性。

体系推行可以是从无到有的建立过程或在ISO9001基础上升级到其他体系的过程。

内容仅供参考。

◆◆◆◆01 .体系策划阶段（P）☞准备阶段1.成立推行小组1) 任命管理者代表（非必须）2) 组建体系推行团队体系推行团队成员应为各部门主管或业务骨干为主的，并且能保证相对充足的时间来完成推行过程中的各项活动。

2.体系诊断和分析公司现有体系状况与将要建立的体系要求之间的差异有哪些？哪些活动需要新建立，哪些需要废除，哪些可以优化和整合等，体系诊断的目的是为制定推行计划提供依据。

3.制定推行计划体系推行的各项工作应采用甘特图的形式反映，推行负责人应时刻关注推行进度是否按照计划实施。

推行计划一般包括以下内容：体系诊断（现状调查、识别）、成立ISO推行小组并组织相关培训、体系文件结构策划、程序文件编写、质量手册编写、三阶文件编写、体系文件审查发布、体系文件宣传培训、系统试运行、内部稽核培训、第一次内稽会议、管理审查会议、补审（关于内部审核和管理评审）、质量体系完善和改进、认证申请、现场审核、外审不合格项纠正、拿到证书。

4.召开启动大会体系推行启动大会参与人员应包括：管理者代表、最高管理者（职位越高越好）、体系涉及的所有部门负责人、推行组成员。

启动大会上应说明体系推行的时间安排，重要的时间节点，以及简单介绍各推行活动的大概内容。

5.标准培训介绍将要推行的管理体系标准知识，此处可以和内审员培训一起开展，培训讲师可以是公司内部人员也可以请外部机构。

（1）全员贯标培训（ISO9000标准知识为主）（2）最高管理层培训（管理者职能为主）（3）质量管理层培训（有关质量的各项文件、记录、作业方法为主）（4）基层员工培训（质量意识、体系流程、如何按体系要求作业为主）（5）文件编写小组培训（体系文件编写为主）对ISO小组的成员进行培训，由ISO推行小组组长对成员进行培训（有些是请咨询公司进行外部培训）。

运营管理的四阶段1. 策划阶段在运营管理的四个阶段中，策划阶段是最为关键和基础的阶段。

它涉及到制定企业的目标、策略和计划，以及确定所需的资源和执行方法。

1.1 目标设定在策划阶段，首先需要设定明确的目标。

这些目标应该是可衡量和可操作的，同时与企业的使命和愿景相一致。

目标的设定应该考虑市场需求、竞争环境和企业实际情况等因素。

1.2 策略制定在设定目标之后，下一步是制定实现这些目标的策略。

策略应该根据企业的竞争优势和市场机会进行选择，并考虑资源限制和风险因素。

策略的制定应该考虑市场营销、人力资源、供应链和财务等方面。

1.3 计划编制策略制定完成后，需要将其具体化为实施计划。

计划应该包括明确的行动步骤、时间表和责任人，以及预期的结果和评估方法。

计划的编制应该综合考虑各种资源和约束条件。

2. 实施阶段实施阶段是将策划阶段中制定的目标、策略和计划付诸实施的阶段。

它需要有效地组织和管理各项资源，以实现预期的结果。

2.1 资源调配在实施阶段，需要合理地调配和配置各种资源，包括人力资源、物资和财务等。

资源的调配应该根据实际情况和实施计划进行，以最大程度地支持目标的实现。

2.2 协调管理实施阶段需要进行有效的协调和管理，以确保各项工作按计划进行。

这包括组织团队、分配任务、监督执行和解决问题等方面。

协调管理的重点是保持团队的合作和高效运作。

2.3 过程控制在实施阶段，需要进行过程控制，即对各项工作的进展和质量进行监控和控制。

这包括制定和执行相应的控制措施，及时反馈和调整。

过程控制的目标是确保实施的顺利进行和达到预期的效果。

3. 监督阶段监督阶段是对实施阶段的工作进行评估和监督的阶段。

它旨在发现问题和改进，并确保实施过程中的合规性和有效性。

3.1 绩效评估在监督阶段，需要对实施阶段的绩效进行评估。

这包括比较实际结果和预期目标，分析差距和原因，并提出改进措施。

绩效评估应该包括定量指标和定性评估。

3.2 内部审计监督阶段需要进行内部审计，以确保实施过程中的合规性和规范性。

PDCA循环的四个阶段八个步骤P D C A循环的四个阶段、八个步骤PDCA循环，也称戴明环，是由美国着名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的。

这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，及八个步骤，八个步骤是四个阶段的具体化。

一、计划(P)阶段计划是质量管理的第一阶段。

通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。

计划阶段包括以下四个步骤：第一步，分析现状，找出存在的质量问题。

第二步，分析原因和影响因素。

针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素。

第三步，找出主要的影响因素。

第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。

在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：1)为什么要制定这些措施(Why)?2)制定这些措施要达到什么目的(What)?3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)?4)什么时候执行(When)?5)由谁负责执行(Who)?6)用什么方法完成(How)?以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H 问题。

二、实施(D)阶段。

该阶段只有一个步骤，即第五步：第五步，执行计划或措施。

三、检查(C)阶段。

这个阶段也只包括一个步骤，即第六步：第六步，检查计划的执行效果。

通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。

四、处理(A)阶段。

包括两个具体步骤：第七步，总结经验。

对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。

第八步，提出尚未解决的问题。

通过检查，对效果还不显着，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。

处理阶段是PDCA循环的关键。

因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。

TS16949管理体系全面推行工作计划
公司质量体系推行主要分为4个阶段，第一阶段：全面宣导；第二阶段：规范流程；第三阶段：流程学习及补充相应的资料阶段；第四阶段：试运行及各流程监控指标实施阶段；第五阶段：根据试运行的结果修改管理体系的程序文件、质量手册，从而全面的实施TS管理体系；第六阶段：TS管理体系的审核及维护。

具体各阶段的细节工作如下：
以上所列为本年度公司推行TS管理体系的全方位计划，如有遗漏之工作，再行临时要求，对于以上要求完成的期限，要求各相关责任人必须按时完成，如确实无法完成的需事先提出。

编制：审核：核准：。

现代质量管理的四个阶段在当今竞争激烈的商业环境中，质量管理已成为企业取得成功的关键因素之一。

随着时间的推移和管理理念的不断发展，现代质量管理经历了四个主要阶段，每个阶段都有其独特的特点和重点，为企业提升产品和服务质量提供了不同的思路和方法。

一、质量检验阶段这是质量管理发展的初始阶段。

在这个时期，企业主要依靠对产品的最终检验来确定其质量是否合格。

质量检验员在产品生产完成后，对其进行抽样检测，将不符合标准的产品筛选出来。

这种方法虽然能够在一定程度上保证交付给客户的产品质量，但存在明显的局限性。

首先，它是一种事后的控制方式，发现质量问题时，往往已经有大量的不良品产生，造成了资源的浪费。

其次，质量检验只能判断产品是否合格，无法从根本上解决质量问题的产生原因，也就难以预防质量问题的再次出现。

在这个阶段，企业的质量管理主要依赖于检验人员的经验和技能，缺乏系统性和科学性。

然而，质量检验作为质量管理的最基本手段，为后续阶段的发展奠定了基础。

二、统计质量控制阶段随着统计学的发展和应用，质量管理进入了统计质量控制阶段。

在这一阶段，企业开始运用统计方法对生产过程中的质量数据进行收集、分析和监控，以预测和预防质量问题的发生。

通过控制图、抽样检验等统计工具，企业能够更准确地判断生产过程是否处于稳定状态，及时发现异常波动并采取措施加以纠正。

与质量检验阶段相比，统计质量控制阶段更注重过程控制，强调通过对过程的监控来保证产品质量。

但是，这一阶段也存在一些不足之处。

统计方法的应用需要一定的专业知识和技能，对于一线员工来说可能较难掌握。

而且，过于依赖统计数据可能会导致忽视一些非量化的质量因素，如员工的工作态度、团队合作等。

三、全面质量管理阶段全面质量管理阶段的出现，是质量管理理念的一次重大变革。

这一阶段强调全员参与、全过程管理和全方位质量控制。

全员参与意味着企业中的每一个员工都要承担质量责任，从高层管理人员到基层员工，都要积极参与到质量管理活动中。

管理提升包含哪四个阶段“不积跬步，无以至千里”，管理提升的这四个阶段须砥砺琢磨，蓄势而行。

第一阶段内控梳理是这样做的：先花大量时间做内外部调研诊断，做运营访谈讨论，梳理搭建内控框架，把运营逻辑拆成一段一段一块一块的，让管理者们如蚕吐丝般编写各自业务规则，再花大量时间整理、编排、重组、再造内控手册，并且评审、解读、宣贯手册，中间反复在各层面沟通宣讲系统和瓶颈、突破和责任，再编排一年的推广实施计划，将内控运行纳入调整后的绩效考核方案。

第二阶段运营提升是这样做的：从内控手册到健全有效的规章制度体系，到简洁合理、高效有序的组织架构、职能职责、岗位配置、运作流程，再到所谓企业管理标准化体系，还有除了运营支撑的管理业务标准化，还有接单现金、生产组织、研发创新等难度更高的核心业务的标准化。

这样的管理提升才是真的提升，但得投入大量人力物力，三五年才初见成效。

第三阶段管理者自我革命是这样做的：惯性思维和经验主义是管理者日常工作必须自我突破的两个坏习惯，当新的体系建立时执行不力往往是由于管理者自身带头破坏新规则，导致下属唯领导是瞻。

管理者不能自我革命，不能遵守规则，规则就失去了实际效力，领导者管理行为影响下属的工作行为。

打破惯性思维、有选择的摒弃经验主义才能提升管理效率和运用效率，达到知行合一。

第四阶段发育组织文化是这样做的：常见的是管理者迫于工作业绩压力，要快速见效，动用了非常规手段，比如绩效上加大考核力度，提升绩效占比；协同上环环相扣，互相追责；例外事项上专项报告，插单特办等。

这些手段本身是伤害企业文化的，无异于饮鸩止渴，而且非常规也有个极限，边际效用不断降低，最后跟常规手段一样不起作用。

需要发育强调遵守既定规则的高效执行的组织文化，让大家在做事的方式上统一思想，才能将零散的个人化为一个强有力的组织集体，发挥组织效力，才能提升管理水平，实现管理价值。

前两个阶段主要是器用的层面，尚可以借助外部辅导的力量；后两个阶段则主要是体道的层面，更多地要依赖企业自身的努力来完成。