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案例分析题第一章人力资源规划1.某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。
随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。
其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。
恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。
然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。
除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。
此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。
如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。
他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。
请回答以下问题：(1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点?(2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道?(3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。
您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？答：(1)事业部制结构的优点是：1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
公共管理学案例分析1.直线职能制组织结构的优点是：以组织的职能为基础进行工作归类，是一种部门化方法。
可以充分发挥分工的优势，有利于提高各职能部门工作的专业化水平。
缺点有：易于强调本部门的目标和利益，而忽视组织的总体目标和全局利益。
等级森严，机构臃肿，不利于创新、协调、合作和沟通，造成效率不高，还可能增加管理费用。
适用范围：职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
具备以上特征的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协凋的难度小，对适应性的要求较低，因而职能制结构的缺点不突出，而优点却能得到较为充分的发挥。
事业部结构优点：职责范围明确，分工细，各事业部内部办事效率高，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
缺点：是容易形成小团体利益冲突及各事业部之间协作能力下降。
适用范围：适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。
2.产品事业部形式。
金果子公司虽然有了一定规模，但仍然属于中小型公司。
产品品种比较单一，只有桃子和橙子两种。
生产技术发展变化较慢，企业的生产始终是劳动力导向而不是技术导向。
外部环境比较稳定，可以从容生产销售。
3.企业规模变大之后，必须要增加专门的会计，财务，人事，采购部门完成组织结构正规化。
这些部门要与销售和生产部等部门平级。
企业生产能力变大，需要拓展市场，要将销售部职能扩展，成立市场营销部，新部门职能包括：接受订购，市场营销和广告策划，公关活动，市场调查等等。
需要建立内部物流部门（物流部）或者选择外包物流。
建立管理信息系统，成立信息部完成企业信息化。
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![[业务]《管理学基础》案例](https://uimg.taocdn.com/ff3ab5918662caaedd3383c4bb4cf7ec4afeb69b.webp)
《管理学基础》案例分析题例题案例1：苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。
在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。
目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。
康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。
公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。
苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。
他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。
苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。
其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月：420美元到2070美元。
苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。
梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。
苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。
她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。
丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。
而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。
苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。
苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。
因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？请回答以下问题：（1）影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？（2）为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？对于这个案例应如何回答呢？我认为可以这样进行：对于每一个问题的回答按下列步骤来进行：（1）分析考虑该问题所涉及到哪些理论、知识点；（2）回想该理论、知识点的内容（含义、原理、原则等）；（3）分析案例中的实际情况；（4）在阐述理论的基础上结合实际案例来进行回答。
利民公司组织结构案例分析案例的分析提示：1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策快速的优点。
具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
•3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
组织结构稳定性高，在外部环境变更不大的状况下，易于发挥组织的集团效率。
适应于这样小型简洁的企业。
•4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向沟通，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易快速适应新状况，事实上照旧是典型的“集权式”管理。
•这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。
•5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施限制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构。
克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避开了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。
但是如何处理好家庭成员和一般职员的一些奖惩尺度须要特殊留意。
案例分析：海尔的组织结构演化海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛高校、沃顿商学院和哥伦比亚高校讲台，纵论“海尔圣经”。
管理案例分析案例一新任车间主任的困惑问题一：你认为机修车间工作陷入混乱的主要原因是什么？P9------10页；P17------19页参考答案：机修车间工作陷入混乱的主要原因是继任车间主任陈伟虹没有分清中层管理者与一线操作人员的角色区别，对中层管理者的职责缺少正确认识，没有及时实现角色转换。
（一）就管理主体的阶层性而言，中层管理者是组织的执行层，其主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务。
在部门和专业领域协调组织资源，监督和协调基层管理者的工作。
陈伟虹所在厂的车间主任属于中层管理者，中层管理者所管辖的是基层管理者而非直接管理操作人员，陈还没有及时实现角色转换。
（二）有些组织基层管理者可能从事具体作业工作，管理工作与作业工作可以并存。
但中层管理者在组织中处于承上启下地位，不宜过多承担作业工作。
陈伟虹直接“把车间白班工人召到一起”“自己背起工具箱，下露采现场去抢修”，此乃一线操作人员或部分基层管理者的职责而非中层管理者职责。
（三）对于基层管理者，技术技能最重要。
而对于中层管理者，需要更多人际技能，同时概念技能要求有所提高，即理乱麻抓实质，洞察组织环境复杂性，迅速做出正确判断能力要求有所提高。
陈“干劲大、手艺高、肯负责、人缘好”，有一定人际技能，较高的技术技能，有从事中层管理的潜力，但目前还有待实现角色转换。
问题二：你对于陈伟虹今后要胜任车间主任一职，有什么好的建议？1、陈伟虹的当务之急先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位，即中层管理者的责任和权力。
2、在此基础上及时实现角色转换3、同时建议陈伟虹的直接上级应及时与陈伟虹进行交流，对他的工作给予适当的帮助和指导，帮助明确职责实现角色转换。
案例二乔森家具公司五年目标请你根据案例提供的材料，对约翰先生提出的4项发展目标进行评价，并据此说明目标制定的一般要求。
答：（一）目标具有如下特性：多样性、层次性、动态性、激励性。
就目标的激励性而言，目标制定既要具备可行性，又要有一定挑战性。
案例以西华师范大学为例西华师范大学创建于1946年5月，先后历经私立川北农工学院、私立川北大学、四川师范学院、南充师范专科学校、南充师范学院、四川师范学院等几个阶段，2003年4月16日，经四川省人民政府和教育部批准，学校更名为西华师范大学。
它坐落在中国优秀旅游城市、四川省历史文化名城、川东北经济文化中心——南充市。
西华师范大学脱胎于抗战时期的国立东北大学。
1938年，在抗日战争的烽火硝烟中，东北大学内迁四川三台县办学。
1946年初，东北大学回迁沈阳，部分川籍教师在四川省三台县。
同年5月，原东北大学校址上创办私立川北农工学院；1949年12月，学校从三台县迁至南充市小西街并更名为私立川北大学；1950年7月，在时任中共川北区第一书记、川北行政公署主任胡耀邦的关心和支持下，学校与川北文学院合并组成公立川北大学，同年9月改称川北大学。
1952年，全国高校院系调整，以川北大学为主体，合并川东教育学院、四川大学和华西大学的部分专业，改为师范性质的高等学校并迁入川北行署原址，组建为四川师范学院，成为新中国第一批本科院校和四川省第一所师范类高等学校。
1956年8月，原四川师院一分为二：本科专业迁往成都，校名沿用四川师范学院（1985年更名为四川师范大学），专科留在原址南充，更名为南充师范专科学校，1958年恢复本科办学并更名为南充师范学院，1989年初，学院校名恢复为四川师范学院。
2003年4月，经教育部批准，学校更名为西华师范大学。
创校伊始，程厚之等与学校的每个员工都保持一种很深的交情，大家都感觉得到，西华师范大学就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，学校的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使西华师范大学在创校期间得快速稳定的发展。
直线职能制直线为基础，在以校长为中心的直线领导阶层，校长作为该校重大决策者，实行主管统一指挥。
各学院院长拟订计划、方案以及有关指令，分别从事专业管理，在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己院系的工作负全部责任。
的组织结构调整的案例分析以下是我们小组的思考和见解：一、乐百氏三个时期的产品和服务是什么？乐百氏创业十年，一直坚持走专业化道路，以保健品、乳制品、饮料为发展方向，三个时期的产品和服务大致如下：直线职能制时期：饮用水（包括乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水等），乐百氏乳酸奶（包括乐百氏奶、AD钙奶、健康快车AD钙+双歧因子奶饮料等）产品事业部制时期：牛奶（包括乐百氏纯牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高钙牛奶、学生牛奶等）乐百氏健康快车奶，茶饮料（包括乐百氏柠檬茶、乌龙茶、茉莉花茶等）、区域事业部制时期：粒粒果AD钙奶，果冻布丁二、乐百氏三个时期的核心职能是什么？考虑如何来细化其职能。
直线职能制时期乐百氏的核心职能是生产和销售，其目的是扩大市场占有额，增加销售量，稳定发展，做大企业。
但由于直线职能制有本位主义；缺乏横向信息沟通弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝不利于培养综合型管理人才等缺点，所以要细化其职能才能有效实现公司的目标。
可以从以下几个方面来细化其职能：1 建立良好的员工关系，让每个企业的发展目标能和员工的目标结合起来，使企业在创业初期稳定快速发展。
2 按组织职能划分工作责任到岗，做好生产和销售，稳定生产能力，迅速发展企业。
3 提高企业高层的管理决策能力和公司的执行力。
产品事业部制时期的核心职能是研发和品牌，其目的是开发新产品，做出品牌，把企业做成知名企业。
产品事业部制组织结构在一定程度上实现了集权和分权的有效结合；各事业部独立经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的工作积极性，并有利于培养和训练高层管理人员。
可以从以下两个方面细化职能：1产品事业部制让公司集中精力开发新产品，提高产品质量迎合市场需求；2、走专业化的道路，积极打造品牌效应。
采用专业化设备，使个人的专业知识和技能得到充分发挥。
给足各事业部一定的权限让其积极发展产品。
组织分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。
随着公司的发展，公司已将其产品系列扩大化，谁拥有权力发布命令、执行决策等的权力。
等的权力。
等辅助性的权力。
提供咨询、建议等辅助性的权力。
原属直线主管的那部分权力。
直线人员与参谋人员的关系未处理好。
理顺和直线间的关系；，对直线人员来说要用足自己的直线职权。
直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。
参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。
参谋应独立的提出建议；直线人员不为参谋所左右。
下一级职能职权不应越过上一级直线职权。
案例分析题2是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
速。
缺点：直线型组织结构制约企业的正常发展。
例如管理进行专业化分工的直线-参谋型企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线优点，案例1：金果子公司的组织结构设计为充分的发挥。
为充分的发挥。
事业部结构优点：职责范围明确，分工细，各事业部内部办事效率高，事业部结构优点：职责范围明确，分工细，各事业部内部办事效率高，每个事业部都有每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
于提高劳动生产率和企业经济效益。
缺点：是容易形成小团体利益冲突及各事业部之间协作能力下降。
缺点：是容易形成小团体利益冲突及各事业部之间协作能力下降。
适用范围：适用范围：适用于产业多元化、适用于产业多元化、适用于产业多元化、品种多样化、品种多样化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。
案例以乐百氏为例乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。
案例分析：一、利民公司的组织结构变革问题：1．唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？ 因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构属于以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
2．唐文改革组织结构可能遇到什么问题？ 唐文改革组织结构可能遇到以下问题： ①来自公司上下员工观念上的阻力； ②因地位变化的产生阻力； ③来自人们的生活习惯方面的阻力； ④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。
3．他应当如何分步骤地予以实施？ 他应该分以下步骤予以实施： ①要开展宣传教育活动； ②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革； ③举办培训班，号召人们促进与支持改革；④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。
二、张林的个性对其事业的影响问题1、张林是一个什么类型的人?他的个性、他的需求是什么?从文中看，张林是一位工作稳定、从事推销行业的中年男性。
他虽然几次调换岗位并小有成就，但他并不得志。
他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向是有矛盾的，也就是说当前的职业对他来说并非最佳选择。
他的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型，具有多血质气质。
他的外向、独立理智的个性使他对当前的工作是能胜任的。
但他多年形成的正直、善良的价值观与他所在的行业追求利润最大化和经济效益不择手段的做法发生矛盾，而且他自己对单位给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。
张林的需求是要让自己的价值得到社会的承认，努力寻找独立发挥自我能力的机会，希望有较高报酬的并且不与自己价值观念发生冲突的工作。
管理学案例分析及答案(共10篇)管理学案例分析及答案（一）: 管理学案例分析题,希望得到你的解答!案例分析（1）某企业年前给每位员工发放奖金8000元,其中一些员工对企业这种做法不满意,分析企业这种做法对吗要点：激励的原则（2）三鹿奶粉事件对企业责任提出了什么问题（3）年前发生雪灾,道路封堵,导致一些职工上班迟到,按照公司规定,上班迟到的员工要予以罚款处罚,问改企业是否应对职工罚款要点：管理必须坚持灵活、科学的原则,不能死搬硬套（4）当前发生经济危机,管理者怎样采取有效措施就是这4道题,依照管理学的原理结合自己的语言给出答案.急 .能答一题也很感谢!1、每个人都发一样的奖金.除非你是公务员系统或者事业单位.不然,这就违反了激励原则：绩效高者要多得!2、社会公平>企业效率3、从题目中很清楚的能看到,还是有员工按时到了公司,如果不按照制度作出处罚,按时到得员工怎么办——不能违反公平原则4、根据郎咸平的二元经济理论,除非你处在过热产业,否则,请做出保守姿态管理学案例分析及答案（二）: 管理学案例分析~案例分析题（本大题20分，每小题10分）1．毕思是一位有才华的科研人员，他已为公司做出许多重要的研究成果。
公司领导为了奖励他对公司的贡献，决定把他提拔为公司研究部主任。
毕思已经习惯于很少与人打交道的研究工作，现在，他不得不与其他人接触：既要接触同伴，又要与主管部门打交道。
他深感担任主任工作力不从心。
有一次领导要他准备—份科研经费预算报告，这使他陷入困境，不知所措，领导只好帮他做了预算。
毕思具有一个优秀研究者的素质，但作为一个管理者，他是不称职的。
请回答下列问题：（1）配备组织人员有哪些主要的原则？（3分）（2）该案例中的公司领导在使用毕思的过程中出现了什么错误？（3分）（3）毕思应采取什么办法来应对目前的局面？（4分）2．中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。
目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。
案例
以西华师范大学为例
西华师范大学创建于1946年5月，先后历经私立川北农工学院、私立川北大学、四川师范学院、南充师范专科学校、南充师范学院、四川师范学院等几个阶段，2003年4月16日，经四川省人民政府和教育部批准，学校更名为西华师范大学。
它坐落在中国优秀旅游城市、四川省历史文化名城、川东北经济文化中心——南充市。
西华师范大学脱胎于抗战时期的国立东北大学。
1938年，在抗日战争的烽火硝烟中，东北大学内迁四川三台县办学。
1946年初，东北大学回迁沈阳，部分川籍教师在四川省三台县。
同年5月，原东北大学校址上创办私立川北农工学院；1949年12月，学校从三台县迁至南充市小西街并更名为私立川北大学；1950年7月，在时任中共川北区第一书记、川北行政公署主任胡耀邦的关心和支持下，学校与川北文学院合并组成公立川北大学，同年9月改称川北大学。
1952年，全国高校院系调整，以川北大学为主体，合并川东教育学院、四川大学和华西大学的部分专业，改为师范性质的高等学校并迁入川北行署原址，组建为四川师范学院，成为新中国第一批本科院校和四川省第一所师范类高等学校。
1956年8月，原四川师院一分为二：本科专业迁往成都，校名沿用四川师范学院（1985年更名为四川师范大学），专科留在原址南充，更名为南充师范专科学校，1958年恢复本科办学并更名为南充师范学院，1989年初，学院校名恢复为四川师范学院。
2003年4月，经教育部批准，学校更名为西华师范大学。
创校伊始，程厚之等与学校的每个员工都保持一种很深的交情，大家都感觉得到，西华师范大学就是一个大家庭，“有福同享，有难
同当”，学校的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使
西华师范大学在创校期间得快速稳定的发展。
直线职能制直线为基
础，在以校长为中心的直线领导阶层，校长作为该校重大决策者，实
行主管统一指挥。
各学院院长拟订计划、方案以及有关指令，分别从
事专业管理，在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指
挥权，并对自己院系的工作负全部责任。
各学院提议或决策决必须经
直线主管批准下达。
职能部门参谋只起指导作用，无权直接下达命令，
各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。
由于直线职能制适用
于学校的发展，西华师范大学将沿用该制度。
组织结构图
校长
后勤产业集团教学科研
食堂
图书馆
后勤服务集团院级
院系
研究生
1、直线职能制的优点：
（1）从直线制方面看直线职能制结构简单，指挥系统清晰、统一，高层管理者拥有最高的管理决策权，在遇到重大问题是处理比较有序；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易，横向的联系少团队的效率就会高很多，省去出现问题是各职能部门相互扯皮的现象发生；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高，上下的严格的等级链，工作的标准化都是生产、行政效率大大的提高，减少了行政的成本。
（2）从职能制的方面来看直线职能制的优点则在于分工精细，专业性强，领导者能够各司其职，业务熟悉，因此工作效率较高，同时有利于培养精通各门业务的专家并提高领导者的专业化水平。
2、直线职能制的缺点：
（1）部门横向之间协调和沟通不力
当学校的下属部门数量达到一定程度时，运作效率会出现一个阀值，各学院之间协调不力、横向沟通出现困难，各学院之间互相扯皮，对边缘地带的工作都采取不作为的工作态度。
这个缺陷在采用这一形式的组织中屡见不鲜，这是由于直线职能制的内在原因所导致的。
由于各职能部门按照专业分工来定位，往往容易形成本位主义，从局部利益出发考虑问题，使组织的整体功能难以充分发挥。
其实沟通障碍
是产生院系之间协调问题的主要原因。
由于直线职能制在分权基础上过度追求专业化的分工，这使得各院系基本上没有任何联系，这也就导致了沟通的障碍。
（2）分权不足导致下属管理虚设效率低下
直线职能制的特点是集权管理，各院系都扮演重要角色，有很多问题基本上要他们自己去解决，他们各自提出的解决问题的办法，对这些职能部门来说是最好的，就全局而言，也许可能很差的，但是在这个讲究效率的年代，局部的利益很可能左右全局的发展。
各院系各自为阵，都在扮演决策者的角色，从而使院系管理成为校长管理的核心，这才是学校所需要的活力。
然而现实却是，校长对一些院系过多牵制而妨碍了他自身的发展。
权力过于集中也使得高层领导疲于应付程序化的琐碎事务, 难以集中精力在战略决策方面；还容易造成下属的思维惰性，过度依赖高层领导的指示，缺乏参与管理的主动性、积极性和责任感。
（3）不能适应外部环境的变化
学校采用直线职能制组织结构应该区别学校的性质和学校所面对的外部环境的具体情况来确定，学校的组织结构是应该随着环境的变化而变化的，而我们的学校以一种直线职能制的企业组织结构来应付从计划经济到市场经济的巨大变革。
不管是学校还是政府，面对外部的环境变化都是一样采取不作为的态度，这也是直线职能制逐渐僵化所产生的弊端。
3、直线职能制组织结构改革的对策建议：
（1）增加各院系之间的沟通联系
由于职能化的逐步加强，各院系之间的联系日渐疏离。
为了重新打破各院系之间的沟通障碍，可以采取几种途径。
第一、设置联系的机会。
比如在每过一段时间开几个院系联席例会第二、构建联系的桥梁。
可以加强学校和政府内部互联网，局域网的建设。
使员工之间网络互通，各个院系之间也可以相互通过内部网络实时联系，相互协调。
第三、建立大型的办公室环境。
使得某些院系可以一起进行办公，这样不仅可以解决院系之间互相联系不紧密的问题，而且又可以加快行政效率，可以说是一举两得。
（2）加大分权力度，使组织结构扁平化
解决分权的问题其实是一个相当矛盾的问题。
如果分权过浅，各个院系不能实际落实组织权力，对于上级部门和管理者无疑决策压力会很大，对上层管理者的综合素质也有很大的要求。
如果分权过深，又会减少上层对下层的约束，权力过度分散也会使组织涣散，决策的效率可能反而会降低。
所以分权有一个度，对于分权，我们既不能分权过度，也不能过度集权。
要在上层决策者力所能及的范围下，设置适当的下属部门采取专业化分工。
（3）改变职能经营，建立全新分析思路，面对多变的环境在职能经营管理条件下，对未来的认识和发展变化的分析，一般多采用历史资料趋势外推的方法，似乎未来必定会以一种趋势延续下去的。
在学校外部环境比较稳定的情况下，这种趋势外推的思路也许
很有用。
但第二次世界大战以来，随着信息技术等高新技术的快速发展，全球性的经济变革在加快，影响未来发展变化的因素更多表现为突变性变化，或者说从趋势形成到发生逆转的时间在缩短，因而依靠传统趋势分析来进行经营决策常常不能奏效。
必须建立全新的分析思路，研究突变的环境变化，并据此采取相应的对策。
（4）改革技术手段，加快经营硬件建设
现在，学校所面对的环境是变化无常的，快速的信息收集、分析和反应，是学校成功的条件之一，这些有赖于技术手段的变革。
学校经营信息化是21世纪学校参与国际竞争的必要条件，我国的学校对这一点必须非常清楚。
加快学校信息化的过程，与正在建设中的国家信息系统工程相匹配，才能分享建设的成果，这也是我国学校缩短与发达国际学校在经营方面差距的最好途径和机会。
采取直线职能制，不能被其僵硬的结构所束缚住，还要不断加强各职能上技术上的改革，这样才能避免结构所带来的弊端。
4、总结：
不管怎么说，当今直线职能制是我国学校主要采用的一种组织结构模式，不管怎样发展变化，直线职能制将继续适用。
在无法提出一种完美的解决方案之前，我们似乎只能不断对其改良，是指在渐进的变化中继续发挥它的优点。
