生产与运作管理陈荣秋

2.物流供应链一．物流及物流管理的含义物流，从侠义的角度看，日本人的解释是“物的流动”的意思，美国人则用来表示1935年，美国的销售协会对物流下的定义是：“包含于销售之中的物质资料和服务，从生产地点到消费地点流动过程中，伴随的种种经济活动”。

1976年，美国物流管理协会关于物流管理的定义为：物流活动包括用户服务，需求预测、销售情报、库存控制、物料搬运、订货销售、零配件的供应、工厂及仓库的选址、物资采购、包装、废物的处理、运输、仓储等。

1999年，美国物流管理蝎虎对物流的定义又进行了修改：“物流是供应链的一个组成部分，是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。

”一般而言，物流活动包含以下几个方面的内容：（1）运输（）。

（2）存储（）。

（3）包装（）。

（4）物流搬运（）。

（5）订单处理（）。

（6）预测（）。

（7）生产计划（）。

（8）采购（）。

（9）客户服务（）（10）选址（）（11）其他活动二．物流管理的发展一般认为，物流管理使从配送与后勤管理发展而来得。

后勤管理在物流管理的起源和发展过程中扮演重要的角色。

后勤管理最初起源于军事战时物资的供应管理。

二战时，美国根据对军火供应，采用了后勤（）一词。

1974年，美国学者鲍沃索克斯出版的“”一书中对后勤下了比较全面论述。

20世纪70年代，后勤管理逐渐发展成为物流管理。

20世纪80年代，企业完成了内部物流的集成。

90年代，企业开始考虑企业之间的物流集成，成为实现供应链管理的一个重要组成部分。

三.供应链中的物流管理供应链管理的实施离不开物流、信息流、资金流、工作流的集成。

尤其是物流，对供应链管理的运作影响最大。

因为其他几种“流”都可以不受空间的影响，可以在不改变空间位置的情况下完成交易活动，但是物流一定要在地理上的位移才能实现其功能。

物流是一定要发生地理上的转移才能实现物流功能的。

一旦发生地理空间的转移，就需要消耗时间。

如果供应链各节点企业间不协调，就会影响物流的绩效，致使物流过程消耗时间过长、成本过高。

因此，供应链管理运作的绩效在很大程度上要受到物流管理的影响。

当然这几种流又是相互影响的，信息流不畅势必影响物流，资金流的中断同样会使物流停顿。

从这个角度出发，物流的最终绩效又是对供应链管理的综合反映。

供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力。

例如，欧洲一家日杂公司的负责人说，他们生产的产品从渔场码头得到原料，经过加工配送到产品的最终销售需要150天时间，而真正花费在产品加工上的时间仅需要45分钟，其余的时间都消耗在物流过程了。

如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货周期，提高产品的总体竞争力。

过去，企业没有独立的物流管理业务部门和职业物流管理人员，通常是把物流当做制造活动的一部分。

直到20世纪60年代物流管理和物资配送出现后，情况才发生变化。

物流被认为是对企业的原材料的采购、运输、原材料和在制品的库存管理；而配送管理是对企业的输出物流的管理，包括需求预测、产品库存、运输、库存管理和客户服务。

但是，此时的物流管理被分割在不同的管理职能部门，经常出现物流不协调的现象。

20世纪80年代出现集成物流的概念后，把企业的输入与输出物流管理部门以及部门市场和制造功能集成在一起，许多企业相继设立了物流管理部门，使得过去分散于不同职能部门市场和制造功能集成在一起，许多企业相继设立了物流部门，使得过去分散于不同部门的物流管理功能集中于一个独立的部门。

物流置身于供应链管理环境下应具有三重作用，即三种形式：物流的物质表现形式、价值表现形式、信息表现形式。

物流的物质表现就是企业之间的物流资源的转移（包括时间、空间和形态的转移）；物流的价值表现是指物流过程是一个价值增值过程，是一个能够创造时间价值和空间价值的过程；物流的信息过程表现则是为物流过程是一个信息采集、传递与加工的过程，伴随着物流运动而产生信息，再将这种信息进行加工处理，为整个供应链的运行提供决策参考。

基于这种情况，现代物流管理的研究应置于包括供应链管理环境之下，才能使物流有更大的发展空间。

目前物流管理已经扩展到包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大的变化，而且在供应链管理中的作用也越来越重要。

2.供应链库存管理——虚拟库存管理一．过去库存管理存在的问题（一）没有供应链的整体观念（二）对用户服务的理解与定义不恰当（三）不准确的交货状态数据（四）低效率的信息传递系统（五）库存控制策略简单化（六）缺乏合作与协调性二。

供应管理环境下的库存控制方法（一）（）管理系统1.基本思想：（供应商管理库存）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品可获性，在一个相互统一的目标框架下由供应商来管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种持续改进的环境。

关键措施体现的原则（1）合作精神（2）使双方成本最小（3）目标一致性原则（4）持续改进原则2的实施方法实施策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托福订单处理模式。

供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程索需要的信息和库存控制参数；然后建立一种订单处理标准模式，如标准报文；最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。

供应商管理库存实施步骤：第一，建立顾客情报信息系统。

第二，建立物流网络管理系统。

第三，建立供应商与分销商的合作框架协议。

第四，组织机构的变革。

3的支持技术的支持技术主要包括：、代码、条码、条码应用标示符、连续补给程序等。

(二) 联合库存管理联合合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。

是一种供应链集成化运作的决策代理模式，是一种风险分担的库存管理模式（三）发挥第三方物流系统的作用第三方物流（，）是供应链集成的一种手段。

也叫物流服务提供者（，），它为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。

第三方物流系统一是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变而来，二是由一些制造企业的运输和分销部门演变而来。

第三方物流系统可以为企业带来诸多好处：（1）减少成本；（2）使企业集中核心业务（3）获得更多的市场信息（4）改进服务质量（5）快速进入国际市场面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大的改善供应链的用户服务水平和运作水平。

4.供应链采购管理一．传统采购模式的特点（一）传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程（二）验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大（三）供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作（四）响应用户需求能力迟钝二.供应链管理环境下采购的特点(一)从为库存而采购到为订单采购的转变订单驱动下的采购方式有如下特点：（1）由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，订立供应合同的手续大大的简化，不再需要双方的询问和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。

（2）在同化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。

采购与供应的重点在于协调各种计划的执行，使制造计划、采购计划、销售计划保持同步。

（3）采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。

（4）信息传递方式发生变化。

在传统采购方式中，供应商对制造过程的信息不了解，也无需关心制造商的生产活动，但在供应商管理环境下，供应商能共享制造部门的信息，提高了供应商的应变能力，减少了信息失真情况。

同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。

（5）实现了面向过程的作业管理模式的转变。

订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购踢狗基础保障。

（二）采购管理向外部资源管理转变传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏柔性和对需求快速响应的能力。

准时化思想出现后，对提高采购柔性和市场响应能力提出更高要求，需增加与供应商的信息联系和合作，建立新的供需合作模式。

为实现有效的外部资源管理，制造商应：1.和供应商建立一种长期的合作关系，一种互惠互利的合作关系2.通过提供信息反馈和教育培训支持在供应商之间促进质量改善和质量保证3.参与供应商的产品设计和产品质量控制过程4.协调供应商的计划（三）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此，无法解决一些涉及全局性战略性的供应链问题，而基本战略伙伴关系的采购方式则为解决这些问题创造了条件。

基于战略伙伴关系的采购方式可以解决以下问题：（1）库存问题。

在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息，因此，各级节点企业都独立的采用订货点技术进行库存决策，不可避免的产生需求信息的扭曲现象，因此，供应链的整体效率得不到充分发挥。

但在供应链管理模式下，双方通过建立合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据，因此，采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。

（2）风险问题。

需求双方通过建立战略性合作伙伴关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如，运输过程的风险、信用的风险以及产品质量的风险等。

（3）合作问题。

通过合作关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件。

（4）降低采购成本问题。

通过合作伙伴关系，由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，供需双方都为降低交易成本而获得好处。

信息的共享也避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。

（5）战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件第六节供应商管理一．两种供应关系模式（一）传统的竞争关系（1）卖方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证价格的连续性。

（2）卖方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。

（3）双方是短期合同关系。

（二）双赢关系模式（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量等。

（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本。

（3）长期的信任合作（4）比较多的信息交流二。

双赢关系对企业运作管理的意义（一）供应商方面1.增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享2.增加对未来需求的可预见性和可控能力3.成功的客户有助于供应商的成功4.高质量的产品增强了供应商的竞争力（二）制造商方面1.增加对采购业务的控制能力2.增加通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求3.减少和消除了不必要的进购产品的检查活动三。