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收集整理“苏丹红”事件及其反思“苏丹红”事件及其反思“苏丹红一号”型色素是一种人造化学制剂，常用于工业方面，比如溶解剂、机油、蜡和鞋油等产品的染色。
科学家通过实验发现，“苏丹红一号”会导致鼠类患癌，在人类肝细胞研究中也显现出可能致癌的特性。
全球多数国家都禁止将其用于食品生产。
2005年3月4日，北京有关方面检测出亨氏中国某批号的辣椒酱中含有“苏丹红一号”。
3月9日，浙江省工商局发布消费警示，浙江已经发现三种食品里含有“苏丹红”。
从广东到河南，“苏丹红”的踪迹开始逐步显露，很多是在辣椒酱、酱菜等小食品中添加“苏丹红”作为色素。
3月15日，著名连锁快餐品牌肯德基的两个品种“新奥尔良烤翅”和“新奥尔良烤鸡腿堡”调料在检查中被发现含有“苏丹红一号”成分。
16日，这两样产品在国内所有肯德基餐厅内全部停售。
3月18日，北京市有关部门在食品专项执法检查中，从朝阳区某肯德基餐厅抽取的原料“辣腌泡粉”中检出“苏丹红一号”，这种“辣腌泡粉”用在“香辣鸡腿堡”、“辣鸡翅”、“劲爆鸡米花”3种产品上，加上“新奥尔良烤翅”和“新奥尔良烤鸡腿堡”，肯德基已有5种产品检出“苏丹红”被停售。
晚上，中国百胜餐饮集团发了一份公开声明，肯德基对此次食品安全事件深表遗憾，并向公众致歉。
3月19日，肯德基餐厅已将两种含“苏丹红一号”的产品及调料全部销毁。
3月22日，北京市场恢复了香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花3种产品的销售。
3月23日，在全国恢复了新奥尔良烤翅的销售。
3月30日，一份包括25种食品在内的含“苏丹红”名单由北京市食品安全办对外公布。
这些涉“红”产品包括腐乳、榨菜、鲜辣酱等，其中有14种产自3家北京企业。
5月13日，欧盟宣布，欧盟已对食品中“苏丹红”和“对位红”等违法染料含量设定严格的检测标准，并将组织欧洲多国科学家合作开发更为有效的违法染料分析检测技术。
很多食品餐饮部门、企业所经历的“苏丹红”风波给了我们深刻的启示，从公关学的角度看，有如下两点反思：1、面对危机，优秀的企业不但要善于应对危机，化险为夷，还要能在危机中寻求商机。
案例9：
肯德基“苏丹红”事件
2005年3月15日，肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红1号”。
16日上午，肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。
当天17：00，肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉,集团总裁苏敬轼明确表示，将会追查相关供应商的责任。
3月17日，《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条，大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。
其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。
19日，肯德基连续向媒体发布了4篇声明，介绍“涉红”产品的检查及处理情况。
3月23日，肯德基在全国恢复了被停产品的销售。
苏敬轼说，“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证：肯德基所有产品都不含苏丹红成份，完全可以安心使用”。
28日百胜餐饮集团召开新闻发布会，苏敬轼现场品尝肯德基食品。
百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。
4月2日，肯德基开始对四款“涉红”产品进行促销活动，最高降价幅度达到3折，肯德基销售逐渐恢复元气。
6日，肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访，记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。
至此，肯德基顺利度过“苏丹红”危机。
案例分析：
1.企业如何应付突发的危机事件，将危机的损失降到最低？
2.如何使企业在危机过后树立起更优秀的形象？。
肯德基苏丹红事件之思考肯德基和麦当劳在中国餐饮业的地位几乎没有中国企业可以动摇，市场的认可和其运作手段的先进性，让其在中国份额保持很高，但是现在来了苏丹红问题，虽然该问题不至于带来肯德基的灭亡，但是有一点值得思考，安全危机可能会带来行业巨头的让位，在我国食品安全问题已经收到民众高度重视，加之媒体的作用，有可能在未来给我国食品工业一些领域的公司带来灾难，所以目前我国企业在加强技术和生产规模的同时要十分注重食品安全和产品安全，研发是不可以放松的一块，以求取得长期稳定的发展。
一、肯德基苏丹红事件始末05年2月18日英国在食品中发现苏丹红，下架食品达500多种。
05年2月23日中国国家质检总局发出紧急通知，重点检控进口产品中的苏丹红一号，以防进入国内流通渠道。
肯德基所属百胜餐饮集团立即要求供应商对相关调料进行检测，并提供书面确认。
05年2月25日百胜供应商广东中山基快富食品公司发来书面回复确认其供应的产品不含苏丹红。
05年3月4日北京市有关部门从亨氏辣椒酱中检出“苏丹红一号”，并确认苏丹红来自广州田洋。
百胜再次要求所有供应商继续排查“苏丹红一号”,并把重点转向国内原料。
05年3月15日在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红（1号）成份05年3月16日百胜要求全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品。
同时启动内部流程妥善处理并销毁所有剩余调料,防止问题调料回流到消费渠道。
通过媒体和餐厅发布中国肯德基“有关苏丹红（一号）问题的声明”，向公众致歉05年3月17日百胜品控人员在基快富工厂进一步追查苏丹红时，在生产记录中发现宏芳香料（昆山）有限公司提供的含苏丹红的辣粉也曾经在2005年1月12号以前用在部分肯德基香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡和劲爆鸡米花的调料中。
肯德基立即通知所有餐厅停用少量剩余基快富调料，由味好美的同样调料替代05年3月17日在百胜集团对上述3项产品调料掉换处理前，北京市进出口检验检疫局在本公司的万惠餐厅抽样了该批有问题的调料05年3月18日北京检验报告证实该基快富调料含有苏丹红。
案例三：肯德基“苏丹红”事件品牌：肯德基危机性质：⾷品安全危机指数：5案例描述： 2005年3⽉15⽇，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进⾏抽检时，发现新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红⼀号”成分。
16⽇上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部，“从16⽇开始，⽴即在全国所有肯德基餐厅停⽌售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。
”3⽉16⽇下午，百胜发表声明，宣布新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红⼀号”，并向公众致歉。
百胜表⽰，将严格追查相关供应商在调料中违规使⽤“苏丹红⼀号”的责任。
3⽉17⽇，北京市⾷品安全办紧急宣布，该市有关部门在肯德基的原料辣腌泡粉中检出可能致癌的“苏丹红⼀号”，这⼀原料主要⽤在“⾹辣鸡腿堡”、“辣鸡翅”和“劲爆鸡⽶花”三种产品中。
期间还发⽣了消费者持发票向肯德基索赔时遭遇刁难的情况。
对此，肯德基的解释是，这是他们⾃查的结果：3⽉17⽇肯德基在记录中发现宏芳⾹料(昆⼭)有限公司提供的含苏丹红的辣椒粉也⽤在了这三种调料中。
随后，他们采取紧急措施，⽤现存经过验证不含苏丹红的调料取代原来的调料。
恰恰在这时，3⽉18⽇，北京有关部门抽查到了这批问题调料。
19⽇向媒体公布，责令停售。
案例点评：态度⽐较端正，百胜对危机事件的认识是⽐较到位的，对消费者负责的态度也是值得肯定的。
但是前后的说辞显得有些⽭盾。
餐饮和⾷品⾏业属于危机⾼爆发⾏业，肯德基事件的处理拥有相对完善的体系，但苏丹红事件中的危机防范意识则表现的⼀般。
百胜在危机事件中的准备也属于⽐较完善，但苏丹红事件中的准备措施则表现平常。
对危机事件的参与处理⽐较积极的，反应速度⽐较快快，把苏丹红事件对百胜的影响降到最低⽅⾯做的不错，但把“危”变“机”仍需提⾼。
肯德基及时处理苏丹红事件2005年3月15日，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽捡时，发现新奥尔良鸡翊和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分.16日上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部“从16日开始，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。
”3月16日下午，百胜发表公开声明，宣布新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”，并向公众致歉。
百胜表示，将严格追查相关供应商在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任。
肯德基中国公司的部分产晶，含有苏丹红事件在经历了近两周的检测和调查后，肯德基所属的中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼2004年3月28日正式公布调查结果：经过各级政府在不同城市对不同原料进行抽检，确认所有问题调料均来自扛苏宏芳香料（昆山）有限公司供应给广东中山基快富公司的两批辣椒粉。
中国百胜餐饮集团向全国消费者保证，肯德基所有产品都不含苏丹红。
肯德基公司此次由于苏丹红问题遭受了重大打击。
苏敬轼称，针对苏丹红事件的教训，中国百胜餐饮集团决定采取三项措施防范部分食品生产供应商不能严把食品安全关带来的隐患：一是将在过去的基础上加强原有的检测能力，投资200万元建立一个现代化食品安全检测研究中心，对所有产品及使用原料进行安全抽检，井对中国食品供应安全问题进行研究。
二是要求所有主要供应商增加人员，添购必要的检测设备，对所有进料进行食品安全抽检。
三是强化选择上游供应商的要求标准，严防不能坚持食品安全的供应商混入供应链。
请认真阅读上述资料，回答以下问题？1.面对“苏丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁，百胜集团都采取了哪些对策？试用市场营销学的有关原理评价这些措施。
2.通过这起事件，你认为企业的营销活动在与其营销环境的适应与协调过程中应注意哪些问题？回答本题应包含一下要点：1.环境包含机会和威胁两方面的影响作用，分析环境的目的在于发现机会，避免和减轻威胁。
针对一起危机公关，我们还是得从5S原则来分析。
若能保证五大原则都能做到的，必将是一起成功的危机化解案例。
第一，承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）首先，这是一起由于企业自身行为不当而引起的公关危机。
肯德基由于进料渠道检查把关不严，在制造“新奥尔良烤翅和烤鸡腿堡”的辣椒粉中含有“苏丹红”。
这样的食品出售后，会对顾客的身体造成伤害，虽然事件的起始是由于部分食品生产供应商不能遵纪守法，不能严把食品安全关所致，但公众还是仍然可以说肯德基企业组织单方面管理不善而造成了此次危机事件的爆发。
所幸，肯德基也认识到积极承认错误，不推卸责任是处理危机公关手段的不二选择。
当危机发生后，公众或者说是消费者，在意的主要是两个方面。
一是自己的利益问题，并且利益永远都是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业组织都应当积极勇于承担责任。
如果企业一味的追究其真相，而与消费者各执己见，只会加深矛盾并引起消费者的反感，这更不利于解决问题。
在这个原则上，肯德基在事件发生后，积极承担责任，并进行处理。
这是明智难能可贵的。
第二，速度第一原则(SPEED)对于速度第一这个原则，肯德基也是做得比较到位的。
3月15日，上海市相关部门才开始对肯德基多家餐厅进行抽检，发现新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分。
16日上午，百胜集团上海总部就已经采取行动通知全国各肯德基分部，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。
危机发生后，立即采取措施，停止“新奥尔良烤翅和烤鸡腿堡”的销售，防止伤害事件的进一步扩大，这是一般处理危机的当务之急。
正所谓“好事不出门，坏事传千里”，在危机出现的最初的12到24个小时内，消息会像病毒一样以尽可能最快的速度蔓延开来，尤其是在当代信息媒体技术已经越来越先进的前提下，再加上人们所附带的好奇心和批判心，无论以怎样的高速传播都会不足为奇的。
并且，在这些消息中，可靠的就只有那么一小部分，更多的是谣言和猜测。
肯德基的“危机意识”作为一家食品企业，肯德基对于食品卫生之类的社会危机避无可避。
然而，危机意识和完善的化解预案，让肯德基每次遭遇危机时，都能从容应对。
敏锐的危机意识早在英国食品标准署发出“苏丹红”警告后，肯德基就已经在中国的各个餐厅开展了自查工作，一系列“主动出击”的举措，使肯德基牢牢抓住了掌控事态的主动性。
肯德基在企业内部有一套比较成熟而完善的危机处理预案，每当发生危机时，一个由各相关部门组成的危机小组就会马上组成。
在这次“苏丹红”事件中，肯德基在2月底就启动了危机小组，由营运、产品质量控制、物流、公共事务等部门的10多位员工为小组核心，共同应对“艰难”时期。
全面的预案准备在非典过后，肯德基制定了一系列的危机处理预案，“就连办公大楼发生火灾而无法使用的预案，我们都准备好了。
”王群介绍说，肯德基的危机预案几乎把所有可能发生的情况都考虑进去了，而且每个部门还根据总的预案，制定了各自的小预案。
通过敏锐的危机意识、有效的预防措施和果断的处理手段，肯德基在经历了非典、禽流感、“苏丹红”等危机后依然保持了自己的生机。
质疑：危机预案是有的，但是缺乏危机预防措施，所谓的防范起的作用很小，以至于在处理苏丹红事件中出现前后不一：苏丹红事件发生后，肯德基曾经发表声明称其原材料供应商书面保证原料不含苏丹红，但事实却证明，供应商的书面保证并不可靠。
欧洲出现苏丹红事件后，百胜一直在自查。
2月份，百胜就要求供应商提供原材料不含有苏丹红的书面证明。
这次出问题的供应商———基快富食品有限公司也曾经承诺，但是它的下游供应商出了问题。
由于百胜与供应商是一个产业链，产业链的每个环节各自负责。
但这样的解释并不能消除对百胜质量安全体系的质疑。
仅仅有危机意识是没有用的，真正落实到每一个环节才能尽可能地避免危机的产生。
策略评估：分析框架——开创危机管理战略分析理论的学者威廉·班尼特(WilliamBenoit)曾提出五种危机传播的战略：第一个战略是否认。
肯德基和麦当劳公共关系案例分析一、基05年苏丹红事件2005年2月23日，国家质检总局发出紧急通知，要求各地质检部门加强对含有苏丹红1号食品的检验监管，严防此类食品进入中国市场.有关研究表明,苏丹红1号具有致癌性，欧盟禁止将其用于食品生产，我国也禁止使用。
2005年2月18日，英国食品标准署向消费者发出了相关警告，并在网站上公布了亨氏、联合利华、麦当劳等30家企业生产的可能含有苏丹红1号的产品清单。
英国食品标准署已下令召回上述食品.联合利华在英国的分公司有9种食品被列入清单目录.联合利华（中国）公司公关经理王惠表示，这9种产品均不在中国生产，也不向国内进口。
麦当劳在英国亦有多种食品牵涉其中。
麦当（中国）企业关系部张紫云也表示,麦当劳在中国没有使用苏丹红1号这种原料。
4月6日，中国卫生部发布《苏丹红危险性评估报告》.该报告通过对“苏丹红”染料系列亚型的致癌性、致敏性和遗传毒性等危险因素进行评估，最后得出结论:对人健康造成危害的可能性很小,偶然摄入含有少量苏丹红的食品,引起的致癌性危险性不大，但如果经常摄入含较高剂量苏丹红的食品就会增加其致癌的危险性。
百盛集团：中国百胜餐饮集团3月16日下午发表公开声明，宣布肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红1号"，国内所有肯德基餐厅已停止出售这两种产品,同时销毁所有剩余调料.中国百胜餐饮集团表示,将严格追查相关供应商在调料中违规“苏丹红1号”使用的责任,同时就此次食品安全事件向公众致歉.3月28日，中国百胜餐饮集团就旗下品牌肯德基的苏丹红事件召开新闻发布会。
集团总裁苏敬轼在回答现场记者提问时透露，3月16日肯德基产品中发现苏丹红成份后立即在全球范围展开了调产，除中国外的其他国家都没有发现苏丹红成份.苏敬轼说，苏丹红事件后百胜集团决定加强内部检测机制，待建的食品安全检测研究中心是“中国餐饮业史无前例的创举,它甚至超过了百胜在美国的安全检测设施标准"。
近年来，我国食品行业危机不断，阜阳奶粉事件、雀巢事件、三鹿奶粉事件等危机事件频频见诸媒体。
在社会上引起广泛关注，给中国食品行业的发展带来了极大不利。
当前，我国多数食品企业危机管理能力较低，在遇到这类问题时处置不当，轻则公司信誉受损，严重的破产倒闭。
因此，本文特选取肯德基在“苏丹红”事件和“药鸡门”事件进行分析，总结食品企业危机处理的成功经验和失败教训，得出一般结论，对于提高我国食品企业危机管理能力有着现实的意义。
一、肯德基食品安全危机案例回顾(一)“苏丹红事件”2005年3月17日，《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条，大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。
其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。
19日，肯德基连续向媒体发布了4篇声明，介绍“涉红”产品的检查及处理情况。
百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图，北京朝阳区肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红———北京的这三种产品停售。
3月23日，肯德基在全国恢复了被停产品的销售。
28日百胜餐饮集团召开新闻发布会，苏敬轼现场品尝肯德基食品。
百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。
4月6日，肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访，记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。
(二)“药鸡门事件”2012年11月下旬，肯德基的原料供应商之一山西粟海集团被媒体曝光养殖45天的“速成鸡”，引发对原料鸡过量用药的质疑。
但随后，粟海集团所在的山西省农业厅对该工厂进行核查后澄清，粟海集团使用的饲料、兽药均符合国家规定。
此后，央视暗访山东多地养殖场，曝光其违规在饲料里添加多种抗生素和激素类药品的行为。
其中涉嫌违规用药的六和公司亦为肯德基的原料供应商。
据上海市食品安全委员会办公室此前的通报，2010-2011年，百胜集团共自检山东六和集团鸡类产品19批次，其中有8批次产品抗生素残留不合格；但肯德基并未停止与其合作。
本科毕业论文(设计) 论文题目：从苏丹红事件看肯德基的危机管理学生姓名：学号：专业：班级：指导教师：完成日期：20XX年X月XX日从苏丹红事件看肯德基的危机管理内容摘要现代企业的发展不仅面临着政治、经济、文化等宏观环境的威胁，而且受到企业制度、员工素质等微观环境的制约，因而企业危机时常发生，防不胜防！不同的危机处理方式会给企业带来截然不同的后果，成功的危机管理案例能将企业所面临的危机化解，并且重塑企业的良好形象；与此相反，失败的危机管理案例小则使企业经济受损，严重则会导致企业的破产，所以企业危机管理对企业发展至关重要！本论文就是通过对2005年闹得沸沸扬扬的肯德基“苏丹红”事件的成功危机管理方法来说明企业危机管理的重要性，并以此为例说明企业应该采取的正确措施和坚持的正确原则，特别是从中得出的一些重要的企业危机管理启示，从而对现代企业有所启迪和帮助！关键词：肯德基危机管理苏丹红Crisis management KFC from tonyred eventsAbstractThe development of modern enterprises not only face the macro environment such as politics, economy, culture, and by the enterprise system, staff quality, enterprise culture and microscopic environment restriction, thus enterprise crisis frequent, small-scale operations!Different handling of the crisis will have different consequences for companies, successful crisis management case processing can not only successfully resolve enterprise facing the crisis, but also can through the crisis management in the process of case processing a variety of measures to increase the understanding of the enterpris e, and take advantage of this opportunity to reshape enterprise good image, known as a blessing in disguise, turn the crisis into opportunities;Failure, by contrast, the crisis management case processing or not processing, can make the enterprise in a location and its disadvantage, small, make the enterprise economic damage, serious led to the bankruptcy of the enterprise, so it is very important to enterprise crisis management to enterprise development.This thesis is based on 2005 KFC "Sudan red" events had successful crisis management method to illustrate the importance of enterprise crisis management, and thus for example, enterprises should take the right measures and adhere to the principle of the right, especially draw some important enterprise crisis management, and some inspiration to the modern enterprise and help!Keywords: Kentucky Crisis Management Crisis Strategy目录序言 (1)一、肯德基经营现状及“苏丹红”事件 (1)（一）肯德基经营现状 (1)（二）“苏丹红”事件 (2)二、肯德基处理危机的原则 (3)（一）承担责任 (3)（二）真诚沟通 (3)1.顾客公众 (3)2.媒介公众 (4)3.政府公众 (4)（三）速度第一 (4)（四）系统运行 (5)（五）权威证实 (5)三．肯德基处理危机的措施 (5)（一）成立危机小组 (5)（二）公开发表声明致歉 (6)（三）转移公众视线 (6)（四）利用媒体产生正面影响 (6)（五）专家评论平息流言. (6)（六）与政府部门保持良好沟通 (6)四、从肯德基的危机管理中得出的几点启示 (7)（一）加强危机意识,建立危机预警机制 (7)（二）直面危机,坦诚面对公众 (7)（三）最大限度利用媒体 (7)（四）与政府建立良好联系 (7)结论 (8)参考文献 (9)致谢 (10)序言企业危机管理就是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略的企业活动过程，这一过程包括危机的预防和规避、危机的控制、危机的处理与危机的处理后的复兴等一系列管理活动。
针对一起危机公关，我们还是得从5S原则来分析。
若能保证五大原则都能做到的，必将是一起成功的危机化解案例。
第一，承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）
首先，这是一起由于企业自身行为不当而引起的公关危机。
肯德基由于进料渠道检查把关不严，在制造“新奥尔良烤翅和烤鸡腿堡”的辣椒粉中含有“苏丹红”。
这样的食品出售后，会对顾客的身体造成伤害，虽然事件的起始是由于部分食品生产供应商不能遵纪守法，不能严把食品安全关所致，但公众还是仍然可以说肯德基企业组织单方面管理不善而造成了此次危机事件的爆发。
所幸，肯德基也认识到积极承认错误，不推卸责任是处理危机公关手段的不二选择。
当危机发生后，公众或者说是消费者，在意的主要是两个方面。
一是自己的利益问题，并且利益永远都是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业组织都应当积极勇于承担责任。
如果企业一味的追究其真相，而与消费者各执己见，只会加深矛盾并引起消费者的反感，这更不利于解决问题。
在这个原则上，肯德基在事件发生后，积极承担责任，并进行处理。
这是明智难能可贵的。
第二，速度第一原则(SPEED)
对于速度第一这个原则，肯德基也是做得比较到位的。
3月15日，上海市相关部门才开始对肯德基多家餐厅进行抽检，发现新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分。
16日上午，百胜集团上海总部就已经采取行动通知全国各肯德基分部，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。
危机发生后，立即采取措施，停止“新奥尔良烤翅和烤鸡腿堡”的销售，防止伤害事件的进一步扩大，这是一般处理危机的当务之急。
正所谓“好事不出门，坏事传千里”，在危机出现的最初的12到24个小时内，消息会像病毒一样以尽可能最快的速度蔓延开来，尤其是在当代信息媒体技术已经越来越先进的前提下，再加上人们所附带的好奇心和批判心，无论以怎样的高速传播都会不足为奇的。
并且，在这些消息中，可靠的就只有那么一小部分，更多的是谣言和猜测。
因此这种危机关头，公司必须当机立断，快速反应，积极主动，迅速地控制住事态的发展。
百盛公司在第一时间出面像公众道歉，并做出了让人信服的举动，保证了危机不扩大、不升级、不蔓延，抓住了危机处理的关键。
第三，真诚沟通原则(SINCERITY)
在真诚沟通方面，放在第一位的应该是消费者，其次是媒体，然后是政府。
消费者是企业组织的衣食父母，是上帝。
当今的人们维权意识越来越强，再加上其购买力和选择范围都得到充分的增强。
任何企业的产品若是不能取得大部分的消费者的认同就很难生存下去，一个企业的任何宣传手段都应该是为了赢得消费者的信赖。
肯德基面对危机采取了一系列维护消费者利益的措施：公开宣布秉承其维护大众健康的一贯原则，提出多项改进措施，以确保不再发生类似事件，并开通了热线电话为消费者答疑等等。
这些举措让消费者看到了企业的决心和责任心，消费者愿意再次信赖它，这样的话，产品形象并未因为危机事件而受损，反而还增强了企业在消费者心目中的地位，增加了消费者对品牌的忠诚度。
现在是信息高度发达的社会，任何企图封杀媒体或忽略媒体的做法都是错误的。
你越掩盖，媒体就越会炒作；你越拒绝媒体采访报道，就越证明你有不可告人的内幕。
这个时候，唯有主动向媒体传递正确的信息并加以引导，媒体才有可能认为你是有诚意解决问题的，甚至是可以谅解的，那些传言、谣言甚至是谎言才有可能得到平息。
肯德基在此次危机事件中始终以一种坦诚而理性的态度处理与媒
体的关系，主动向全国媒体通报，还立即成立信息沟通小组及时发布相关信息，更为不易的是，对于个别媒体的非客观报道以及个别同行的不实言辞，企业保持了应有的克制和冷静，这一切的举动措施都给肯德基赢得了社会公众的赞誉与认同。
我国是社会主义市场经济体制，是一种法制经济，政府是法令法规的制定者和企业依法竞争、公平竞争的监督者。
企业应不折不扣地执行政府的法律法规。
肯德基深谙此理，明确的表态遵守国家法律法规，积极配合政府对其他食品的抽样调查，从而在政府和社会公众面前展示了守法经营的良好企业形象。
与政府建立互信基础，积极响应政府号召，政府也就会大力的支持帮助企业渡过危机。
真诚沟通的真诚指的是“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。
无论是面对消费者，还是媒体抑或是政府，都应当做足这“三诚”。
如果做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。
第四，系统运行原则(SYSTEM)
系统运行原则是指在逃避处理一种危机的时候，不要忽视另一种危险，在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。
在此次苏丹红危机中，肯德基做了一系列的举措。
2月底，肯德基建立了危机小组，有营运、产品质量控制、物流、公共事务等部门的10多位员工构成工作核心，并组建了多个管理小组分别负责多方事物的处理工作。
在危机小组成立后立即确定了统一的应对危机的立场，并及时向公众发布道歉声明。
但是，在企业本身的系统内部，由于危机的爆发，必将使得人们焦躁恐惧，这时候就需要企业高层发挥绝对的作用，不可全身心关注危机的发展而忽略了企业自身内部的低气压。
在这点，肯德基做得也很成功出色。
首先，危机出现的第一时间在企业内部就向全体员工通报了事件情况，并表示不会因此事件而裁员，此举赢得了广大员工的理解和支持。
其次，危机的爆发还可能使企业股东的投资信心动摇，严重时可能会造成大部分股东的撤资，使得企业在危难时刻遭受雪上加霜的困境。
肯德基在整个危机爆发时主动将事件经过及解决方案上交到母公司，取得了母公司的财政支持，也确保了新产品的研发，使得替代商品顺利上市。
再次，当危机来临，积极主动地和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高消除危机的同时，增强公信力、影响力。
第五，权威证实原则(STANDARD)
肯德基的这起危机公关唯一的缺点就在于，没有很好的运用权威证实这一大有力工具。
自己称赞自己是没用的，没有权威的认可只会降低其可信度，实话也会变成谎话。
在危机发生后，企业不能自己整天拿着高音喇叭解析实情，而要懂得走第三条方案，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自己的警戒心理，重获他们的信任。
肯德基错就错在，应该让权威部门来发话，而不该自已乱表态。
