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第七章 组织设计

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《管理学》习题第七章 组织结构设计(参考答案)

《管理学》习题第七章 组织结构设计(参考答案)

第七章组织结构设计（练习与思考-参考答案）一、单项选择题1. 下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构？( )A. 纺织厂B. 医院C. 电视剧制作中心D. 学校2. 命令统一原则是指( )。

A. 每一个人只有一个直属上司B. 权责对等C. 责任不可委任D. 反映组织系统的相互关系3. 适当的充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度，节省上级管理人员的时间和精力，从而，上级管理者可以拥有较大的( )。

A. 控制权B. 管理幅度C. 管理权D. 监督权4. 企业中管理干部的管理幅度，是指他( )。

A. 直接管理的下属数量B. 所管理的部门数量C. 所管理的全部下属数量D. 以上都不对5. 在组织规模一定的情况下，组织结构的扁平化会使管理费用( )A. 增加B. 减少C. 不变D. 没有任何关系参考答案：1.C； 2.A； 3.B； 4.A；5.A；二、多项选择题1. 下列因素中有助于管理幅度扩大的因素有哪些？( )A. 主管所处的管理层次较高B. 计划制订得详尽周到C. 主管的综合能力、理解能力、表达能力强D. 下属的工作地点在地理上比较分散E. 工作环境稳定，变化不大2. 组织结构设计的原则包括( )。

A. 目标导向B. 命令统一C. 人人有事做D. 尽量减轻主要管理者的压力，多设副职E. 权责对等3. 组织设计的任务包括( )。

A. 研究与开发B. 提供组织结构系统图C. 分析财务构成D. 编制职务说明书E. 确定管理幅度与层次4. 下面关于非正式组织说法正确的是( )A. 多元的，一个正式组织中可能存在多个非正式组织B. 目的性强，成员由于相互吸引而自发地成立C. 无明文规定，但组织成员的行为方式受到组织价值观的软约束D. 非理性的感情因素E. 比较稳定，一旦建立通常会维持一段时间保持不变5. 委员会管理的积极作用主要是( )。

A. 能够避免权力过于分散B. 能够综合各种意见，提供决策正确性C. 便于协调各分支关系，加强合作与交流D. 代表各方利益，维护公平原则E. 决策迅速，效率高参考答案：1.BCE； 2.ABE； 3.BD； 4.ABCE； 5.ABCD；三、判断题1. 职能部门化更适合大型的或多元化经营的公司。

第七章 机电工程施工组织设计

第七章 机电工程施工组织设计



其它组成部分
一、机电系统的组成
3、收费系统 收费系统设备包括： （1）省收费中心、收费分中心的计算机系统设备； （2）收费站计算机系统设备；
（3）入、出口收费车道系统设备。
4、隧道机电系统 隧道机电系统是一个相对独立的系统，包括隧道通 风、照明、监控、通信、消防等子系统组成，并由一个分 中心集中控制
隧 道 通 风
隧 道 监 控
消防 等
2、施工程序
（1）照明施工 电缆敷设：桥架位置确定→桥架安装→承重试验→电缆敷 设。 照明灯具：位置确定→灯座安装→与电缆联接→安装灯具。 配电机柜：机柜安装→箱体接地→电缆接续→盘柜接线。 单独调试：各部分完成并检查无误后通电调试。 系统联调：各子系统施工完毕后统一进行调试。 （2）通风施工 风机支架位置测量→支架制作→支架安装→风机吊装→风 机接线与接地→通电试机→整个系统联调。
六、工程进度保证措施
2、进度保证技术措施
根据工程具体情况，列出详尽的附材清单，提前完成附材的采供工作。避 免施工时因部分附材的短缺造成延误。 注意现场进度，针对已具备的施工条件，进行穿插施工。施工时可采取下 列具体措施： （1）能先不后：桥架安装、外场摄像机立柱、广场摄像机立柱安装，在边 线路基或隧道完成后，即可进行。雨棚整体结构完成后，可进行雨棚灯的 安装。提前完成这些对施工环境要求不高的工序，可为以后的抢工预留一 定时间。
六、工程进度保证措施
以月、周为单位，编制月、周作业计划，由项目经理统一控制其执 行，完成规定的目标如下。图7-2 分项工程进度率计划（斜率图）
年度 季度 月份 图例： 收费车道系统 80 通信站、收费站计算机系统 监控、通信、收费中心计算机系统 光、电缆敷设 闭路电视监视系统 内部有线对讲系统 电源防雷与接地系统 外场监控设备 70 60 50 40 30 20 10 完 工 测 试 系 统 联 调 与 自 测 （%）100 90 4 二 5 6 7 2005年 三 8 9 10 四 11 12
管理学 第七章 组织设计

管理学 第七章 组织设计


准，在企业中加以推广，这一过程被称为管理方法标准化。
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第二节 组织设计理论的发展 管理学
前面所阐述的组织设计的内容在很大程度上比较全面地反 映了古典组织设计理论的主张，关于组织设计的新理论新 主张使人们对组织设计的原则和方法有了更为丰富的认识。 一、注重行为分析 现代组织结构依然保留着明确的组织等级，但行为科学认 为以权威和命令来影响下属的传统组织观念已不合时宜。 认为现代企业不同于军队和教会，它最大的特点是组织目 标与个人目标的融合，现代组织中存在的一个重要事实 是，人际关系中相互依存度大为提高。因此，重视行为分 析，建立一种和谐的组织气氛，是现代组织设计的任务之 一。
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管理跨度对比 管理学
1 2
各层次人员数
1
1
4 16
64 256 1,024 4,096
在跨度为4时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365
8 64
512 4,096
3
组织层次
4
5
6 7
在跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585
①管理者自身素质。②下属素质。③工作性质。④职能机构
的效率。⑤信息沟通的难易程度。⑥企业规模。
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管理学
◆传统观点：主张窄小的幅度（通常不超过6人）以便对
下属保持紧密控制。
◆现代观点：管理幅度应随权变因素而调整，并有加宽
幅度的趋势。
管理幅度经验公式= 领导者能力×被领导者能力 部门业务的复杂性×部门内外所需协调的工作量
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管理学
2.分权 （1）分权的概念：决策指挥权在组织层级系统中较低层次
高级组织行为学第七章

高级组织行为学第七章

取消外部边界的方法： 经营全球化，实行公司间的战略联盟，建
立顾客与组织间的固定联系。
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影响组织设计的权变因素
组织环境 组织战略 技术 人员素质 企业规模 企业生命周期
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（一）企业的外部环境
企业环境的构成要素

1、行业。
2、原材料供应。
3、人力资源。
4、资金供应。
5、市场。
6、政府。
7、技术
8、经济形势。
（3）把个人组合成组织：挑选人员和训练他们 执行所担负的专门任务，以及职务设计和奖 励制度。
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二、个体工作设计
个体工作设计的概念 个体工作设计即职务设计，指对组织成 员个人工作或职务的设计。 职务设计的维度 §专业化，指分工精细，每人只承担一项 任务。专业化有两类： 一类是重复性的、周期性的、常规的手 工操作或办公室日常工作。 另一类是技术性、专业性强的工作。
拿佣金的 销售代表
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虚拟组织追求的最大目的是灵活性，管理人 员如果认为别的公司在生产、配送、营销、 服务方面比自己更好，或成本更低，就可以 把自己的有关业务交给他们，把精力集中在 自己最擅长的业务上。 这种结构的主要不足是，公司主管人员对公 司的主要职能活动缺乏强有力的控制。
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6、无边界组织
事业部制的优点是各事业部职权分明，拥有相当 的自主权，能适应市场变化，积极灵活地开展经 营活动。
缺点是事业部权力较大，如果经理不适当地运用 权力，有可能导致整个公司职能机构作用有所减 弱，不利于公司的统一决策和指导。
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4、矩阵结构
职能部门 甲
职能部门 乙
职能部门 丙
工程项目1
●
工程项目2
●
工程项目3
组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计

组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计



要领： 一个下属只能接受一个上级的指挥； 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则


一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)


经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 案例：印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的

组织与组织设计
组织：


1.名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位； 2.动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。

非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素

权变的组织设计观：

以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。

组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点：
《管理心理学》第七章 组织结构与设计

《管理心理学》第七章 组织结构与设计


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管理心理学
5. 按利益受惠分：
① 公益组织：受益者为整个社会 ② 商业组织（实惠组织）：受益者为其经营者和所有者 ③ 服务组织：受益者为特定民众 ④ 互益组织：受益者为组织内的成员
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管理心理学
二、组织结构的基本维度
（一）组织结构的含义：
组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工 协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
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管理心理学
3. 按组织的社会功能分：
① 以经济生产为导向
② 以政治为导向 ③ 整合组织 如法院、政党
④ 模型维持组织 如学校、社团、教会
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管理心理学
4. 按人员顺从程度分：
① 强制型组织：用高压、威胁，甚至暴力等手段控制其 成员行为的组织
② 功利型组织：用金钱或物质为媒介来控制下属行为的 组织 ③ 规范型组织（正规组织）：用在伦理道德或观念信仰 等基础上形成的规范权力来控制成员行为的组织
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管理心理学
虚拟组织
虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、 网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后， 合作关系随即解散。
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管理心理学
知识管理（Knowledge Management，KM）
知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径， 知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。 知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流； 建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。
组织设计人员配备力量整合

组织设计人员配备力量整合

第七章 组织设计
7.1组织与组织工作:
1. 组织(Organization) ：正式的有意形成的 职务结构或职位结构
2. 组织工作(Organizing):
❖ 明确所需要的活动并加以分类; ❖ 对为实现目标必要的活动进行分组; ❖ 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各
个组(授权); ❖ 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关
6.过分集权的弊端 ①降低决策质量 ②降低适应能力 ③降低工作热情
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7.分权的途径 ★制度分权，是在组织设计时，考虑到组织 规模和活动的特征，在工作分析、从而职务 和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作 任务的要求，规定必要的职责和权限。
❖ ★授权，是担任一定管理职务的领导者， 在实际工作中，为充分利用专门人才的 知识技能，或出现新增业务的情况下， 将部分解决问题、处理新增业务的权委 任给某个或某些下属。
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6.动态网络型结构 a. 基本内容和模式： 是一种以项目为中心，通过与其他组织建
立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种临时性组织。有时也被称为“ 虚 拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的， 管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织 的外部关系。
❖ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
❖ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
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事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
第七章组织基础及组织设计

第七章组织基础及组织设计


组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学派
组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德· 孔茨和海因茨· 韦里克
我们对组织（Organization）的定义
组织——其实是按照一定目的和程序而组成的一种权责角色 结构。包括:有形要素和无形要素。
有形要素：人员 、职务 、职位 、关系、运行条件
组 织
组织概述
组织设计
组织力量整合
组织变革
组 织 工 作 任 务 步 骤 内 容
组 织 理 论
组 织 含 义 和 类 型
组 织 结 构 的 基 本 类 型
组 原组 组 织 则织 织 设 设 结 计 计 构 的 的 设 任 基 计 务 础 的 、 知 内 依 识 容 据 、
的正 关个 集 直 关式 系人 权 线 系组 领 与 与 导 分 参 织 与 权 谋 与 集 的 的 非 体 关 关 正 领 系 系 式 导 组 的 织
高层型与扁平型组织、机械性与有机性组织的各自的优缺点；
组织设计的依据：企业战略、外部环境、技术、组织生命周期
及规模、权力控制，这些是如何影响组织设计的？
组织设计的原则如何体现在具体的组织设计中？ 部门划分的原则以及适用性
基本概念
组织有形要素、组织无形要素； 作业组织、管理组织
财产组织复杂性、正规化、集权化；
按组织的性质
按社会功能
按人员顺从度
按利益受惠
按组织的形成方式
企业组织的分类
作业组织 ：是以物质资料或信息为对象，通过人与机器设
备的结合使用和协调配合，达到将原材料的输入转换为某种形 式的产品或服务的组织形式。
管理组织 ：依据管理活动从不分工到纵向分工、横向分工
《管理学》第七章 组织设计

《管理学》第七章 组织设计


• 管理幅度对管理层次的多少具有直接影响， 并最终影响到组织结构的形式
• 在企业规模固定下来后，管理幅度与管理 层次成反比关系，管理幅度加大，管理层 次就相应减少
• 组织结构通常有两种形式：
– 高耸型（金字塔型）：管理幅度小，层次多 – 扁平型：管理幅度大，层次少
（二）管理幅度设计的影响因素
1. 管理人员与下属的工作能力
2. 工作内容和性质
① 主管所处的管理层次：在不同管理层次上决策 和协调下属的时间不同，越上层，决策的工作 量越大，指导的工作量越少。
② 下属工作的相似性：对相同工作的下属给予的 监督时间会多，而指导的时间会减少，因为下 属都从事相同的工作，所以指导工作具有相似 性。这样指导一位员工时，其他员工也能得到 相似的指导，减少了主管的指导时间，从而增 加了监督时间。
• 把为达到组织目标必需的各种业务活动进行组合分类 • 把监督每一类业务活动所必需的职权授予相关人员 • 支付宝组织活动中个人之间、部门之间的协作关系
• 组织设计包括：岗位设计、部门设计、管理幅 度与层次设计、职权设计、管理规范设计
一、岗位设计
（一)岗位设计的作用
1. 通过工作岗位设计来促进工作目标的完成
• 如机加工车间、维修车间、装配车间等
三、管理幅度与管理层次设计
• （一）管理幅度与管理层次的关系
• 管理幅度是指一位主管人员所能直接有效管辖 的下级人数，是部门设置中必须考虑的部门的 规模问题。
• 管理幅度的大小，意味着一位主管人员直接控 制和协调的业务活动量的多少
• 管理层次是从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级，是描述组织纵向 结构牲的一个概念。层次实质上是组织内部幽 微分工的表现形式，各个层次分别担负不同的 管理职能。
第七章组织设计《管理学》PPT课件

第七章组织设计《管理学》PPT课件

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第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
第七章 组 织组织概述组织设计的基本内容、原则与程序组织

第七章 组 织组织概述组织设计的基本内容、原则与程序组织

标和计划，使各部门的工作保持协调性。 ——建立规章制度，规范工作程序，明确工作责任，严
格奖惩措施，从制度上保证部门之间的协调统一。 ——制定规范的协商机制和必要的协调机构，及时解决部门
与部门之间的矛盾和冲突，加强组织协调。
二、组织设计的原则
1、组织设计的依据：战略、环境、技术、组织规模 2、组织设计的基本原则 （1）统一指挥原则 （2）分工协作原则 （3）权责对等原则 （4）集权与分权相结合的原则 （5）有效管理幅度原则 （6）弹性结构原则 （7）经济原则
Organization) 和 非 正 式 组 织 ( 1 nformal Organization)。
（5）组织是一个过程。
二、国内的组织分类
1、按组织的性质划分
经济组织、 政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织
2、按组织的形成方式划分
（1）正式组织 —不是自发形成的，反映一定的管理思想和信仰； —有明确的目标，并为组织目标的实现而有效的工作； —有明确的效率逻辑标准，组织成员都提高效率而共同努力； —强制性，即以明确的规章制度来约束组织成员的行为。
6、矩阵结构
总经理
设计部 采购部 会计部 合同管理部 人事部
项目A
项目B
项目C 项目D
图7-13 矩阵结构示意图
矩阵组织结构的特点是纵向组织按直接指挥和管理职能设置组织 系统，横向组织是按规划项目，制定总负责人，并从职能部门和业务 部门抽调人员而设置的组织系统。这种组织打破了传统的每个下属人 员只接受一个上司发布的命令管理准则，使每个员工属于两个甚至两 个以上的部门。
2.职能组织
即动词意义上的组织，是一个对人、财、物等资源进行合理配置的 过程。主要包括以下的含义：一是合理地设计组织机构，即明确组织 机构所涵盖的主要内容，对工作进行划分与归类，确定管理部门，确 定合力的管理幅度与管理层次；二是适度分权与正确授权，分权是指 上级对下级的委派程度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 三是人力资源管理；四是组织文化的培育与建设；五是正确处理组织 与环境之间的关系。

第七章组织


请思考： 1. 王华明和严高工的职权各属于什么职权？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么职权？
四、集权与分权
（一）集权与分权的相对性
集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程 度的集中。 分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程 度的分散。 集权和分权是相对的，没有绝对的集权和分权。
某公司在各省市都有销售办事处，并且办事费用很大，总 公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。公司总经理 提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。原来 叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部 集中在北京总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理 签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室 排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品， 北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了 合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部 门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。 这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户 纷纷另觅合作伙伴。
规模对结构的影响逐渐减弱，是非线性的
例如：一个拥有2000名员工的组织已经相当机 械了，此时再增加500名员工不会对它产生多大 的影响；但只有300个员工的组织，如果增加500 个员工，就很可能使它变为一种更机械式的组织
战略与结构
规模与结构
技术与结构 环境不确定性 与结构 组织生命周期 与结构 技术复杂程度不同，管理层次、管理幅度、管 理人员的比重等都会有所差异。
海飞丝
……
第三节 组织的职权设计
一、职权的定义 职权：经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力， 即职务范围内的管理权限。
军长 师长
二、组织内职权的形式
旅长
团长 营长 指挥链 命令链 信息链 报告关系

第七章 组织设计

第七章组织设计1. 组织设计的主要任务是_________A.设计组织结构、划分部门和确定职权B.职务设计与部门划分C.提供岗位说明书和工作流程D.提供组织结构系统图和编制职务说明书2. 涉及组织的管理层次和管理幅度、确定各个部门和岗位、规定他们的责任和权利，这些工作被称为_________A.工作分析B.管理规范设计C.组织结构设计D.协调方式的设计3.企业组织结构必须与其战略相匹配。

企业战略对组织结构设计的影响是哪一项_________A.战略不同，要求开展的业务活动也会随之不同B.不同战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系C.A和B都对D.A和B都不对4.划分部门最普遍采用的一种划分方法为_________A.按产品划分B.按地区划分C.按职能划分D.按时间划分5. 中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。

目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。

公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。

物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。

试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？__________A.职能部门化和顾客部门化B.顾客部门化和职能部门化C.均为职能部门化D.均为顾客部门化6. 按产品或服务划分部门的优点之一是_________A.既减少风险又降低成本B.有利于培养“多面手”管理人才C.减少监督成本D.集权7. 产品部门化的缺点之一是_________A.不利于培养高级管理人才B.导致管理费用增加C.不利于促进企业内部竞争D.不利于产品结构调整8. 在组织规模一定的条件下，组织层级与管理幅度的关系一般是________A.正比关系B.没有关系C.反比关系D.相关关系9. 每个组织都必须根据自身的特点来确定适当的管理幅度和相应的管理层次。

影响这两者关系的，除工作能力、工作条件及工作环境外，在工作内容和性质方面，还需考虑以下哪组要素组合的内容_________A.主管所处管理层次，下属工作相似性，计划完善程度，非管理事务多少。

《管理学》习题第七章组织结构设计（参考答案）

《管理学》习题第七章组织结构设计（参考答案）第七章组织结构设计（练习与思考-参考答案）⼀、单项选择题1. 下列哪类企业最适合采⽤矩阵式组织结构？( )A. 纺织⼚B. 医院C. 电视剧制作中⼼D. 学校2. 命令统⼀原则是指( )。

A. 每⼀个⼈只有⼀个直属上司B. 权责对等C. 责任不可委任D. 反映组织系统的相互关系3. 适当的充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度，节省上级管理⼈员的时间和精⼒，从⽽，上级管理者可以拥有较⼤的( )。

A. 控制权B. 管理幅度C. 管理权D. 监督权4. 企业中管理⼲部的管理幅度，是指他( )。

A. 直接管理的下属数量B. 所管理的部门数量C. 所管理的全部下属数量D. 以上都不对5. 在组织规模⼀定的情况下，组织结构的扁平化会使管理费⽤( )A. 增加B. 减少C. 不变D. 没有任何关系参考答案：1.C； 2.A； 3.B； 4.A；5.A；⼆、多项选择题1. 下列因素中有助于管理幅度扩⼤的因素有哪些？( )A. 主管所处的管理层次较⾼B. 计划制订得详尽周到C. 主管的综合能⼒、理解能⼒、表达能⼒强D. 下属的⼯作地点在地理上⽐较分散E. ⼯作环境稳定，变化不⼤2. 组织结构设计的原则包括( )。

A. ⽬标导向B. 命令统⼀C. ⼈⼈有事做D. 尽量减轻主要管理者的压⼒，多设副职E. 权责对等3. 组织设计的任务包括( )。

A. 研究与开发B. 提供组织结构系统图C. 分析财务构成D. 编制职务说明书E. 确定管理幅度与层次4. 下⾯关于⾮正式组织说法正确的是( )A. 多元的，⼀个正式组织中可能存在多个⾮正式组织B. ⽬的性强，成员由于相互吸引⽽⾃发地成⽴C. ⽆明⽂规定，但组织成员的⾏为⽅式受到组织价值观的软约束D. ⾮理性的感情因素E. ⽐较稳定，⼀旦建⽴通常会维持⼀段时间保持不变5. 委员会管理的积极作⽤主要是( )。

A. 能够避免权⼒过于分散B. 能够综合各种意见，提供决策正确性C. 便于协调各分⽀关系，加强合作与交流D. 代表各⽅利益，维护公平原则E. 决策迅速，效率⾼参考答案：1.BCE； 2.ABE； 3.BD； 4.ABCE； 5.ABCD；三、判断题1. 职能部门化更适合⼤型的或多元化经营的公司。

管理基础 第七章 组织

（一）维持功能


（二）吸纳功能
（三）激励功能 （四）挖潜功能 （五）导向功能 （六）协调功能




（二）人力资源的构成 狭义的人力资源构成：处于18周岁至60周 岁劳动年龄之内的适龄就业人口。

广义的人力资源构成：有工作能力的人

（三）人力资源的特征 1.生物性和社会性相结合的双重属性


2.智力型
3.能动性


4.再生性
5.实践性


6.核心性
7.劳动者是生产者与消费者的统一体

3.组织工作的内容 组织工作的内容：是根据组织目标划分业务 活动；授予职权，并通过职权关系和信息系 统将各管理层次及部门有机的联系起来；配 备人员；适时调整组织结构。


二、组织设计
（一）组织设计的依据 组织结构设计要受到组织战略、组织面临的 环境、组织的规模以及组织所采用的技术等 因素的影响。在进行组织设计时，要依据组 织战略、环境、规模及技术四个因素选择适 宜的组织结构类型。

二、矩阵组织和项目小组

矩阵组织和项目小组是将几种方法结合在一
起进行部门划分。 矩阵组织和项目小组是在50年代开始出现的 一种组织结构形式。 实质是在同一组织结构中，按职能划分部门 的形式和按产品划分部门的形式相结合。 主要应用在一些新兴行业的工程部门、研究



与发展部门。






（二）组织设计的原则
1.组织设计的原则
①目标原则；


②统一指挥原则；
③责权对等原则；


④分工与协调原则；

管理学基础第七章 组织结构设计与运行

2、下属工作的相似性
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
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一、组织设计的基本程序
工作 划分
把完成 组织目 标的总 任务划 分成具 体的工 作任务
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工作 归类
把共同 的或相 关的工 作归类 于同一 部门， 建立组 织内部 部门
管理 层次
确立每 个管理 者的管 理幅度， 从而决 定不同 的管理 层次
职权 关系
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
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管理层次
• 所谓管理层次，是指一个组织内部从最低 层次的工作人员至最高组织主管之间的隶 属关系数目。
• 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管 理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度， 会增加管理层次。
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扁平式组 织结构
⑴优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有 利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。
⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调 动下级积极性。
2．扁平式结构的特点
⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于 培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理 费用、组织机构精简、工作效率较高 。
⑵缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求 高；横向沟通与协调难度大。
• （4）有效的组织必须实行分层负责制度。
• （5）有效组织应能做到命令统一，内部各部门之 间联系密切，相互平衡协调。
• （6）有效组织必须保持一定的弹性，不仅适应外 部环境的变化，还需体现其灵活性。
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第二节 组织结构设计
• 一、组织设计的基本程序 • 二、组织结构设计的基本原则
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三、组织的主要功能
• （1）有效组织能让每个员工明确自己应实施的工 作，从而确保每个人都能有效完成各自任务。
• （2）有效组织能使每个员工明确个人在组织中的 工作关系和隶属关系，从而确定各自工作的分工和 合作，保证工作的有序开展。
• （3）有效组织还在于能维持所实施各项活动的相 互关系，从而使组织的各部门、管理的各道程序保 持统一、和谐。
• 资料来源《圣经旧约》第二章“出埃及记”， 这被称之为第一次有文献记载的管理层级制 度。
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（一）工作划分
• 把完成组织目标的总任务划分成若干个各 不相同又相互联系的具体任务的过程，就 是工作划分。
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（二）工作归类，建立工作部门
• 将性质相同的或相近的工作进行归类合并， 在组织内部建立职能各异的部门。
• 以工作归类为基础建立部门的基本方法有： 1、按产品划分建立部门。 2、按生产顺序或设备类型建立划分部门。 3、按企业的职能建立划分部门。 4、按地区划分部门。
第七章
组织设计
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第一节 组织概述
• 一、组织的含义 • 二、组织工作的重要性

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一、组织的含义
1．组织的双重涵义
• 名词“组织” 是指有着共同目标与功能 的、由人组成的群体。“组织”是指一种 实体。
• 动词“组织” 是指组织工作，是确定组 织结构以实现组织目标的过程。“组织” 是指一种活动。
• 在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于 组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的 差异。
• 不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简 高效的组织结构，对组织非常重要 。
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4
课堂讨论
中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个
和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮” 请分析为什么会出现这两种现象？
• 组织结构是组织的基本框架，划成图就是 组织框架图。
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二、组织工作的重要性
• 在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成 的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无 法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是 原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是 “层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的 “金刚石结构”。
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➢ 组织层次
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里， 以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他， 表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说： “你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不 了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件 事。”
然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表， 再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10 人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定， 但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩 西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南 进发的任务就轻松了许多。
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高长式组织结构 15
高长式与扁平式组织结构
管理幅度 4 管理层次 7 管理人员数 1365
1 4 16 64 256 1024 2020/7/7 4096
16
管理幅度与管
4
理层次成反比。
273
管理幅度越小，
管理层次则越
多。
1 16
256
4096
16
高长式结构与扁平式结构之比较
1．高长式结构的特点
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故事案例
刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。
刘问：“你看我能领兵多少？”
韩答：“陛下可领兵十万：”
刘问：“你可领兵多少？”
韩答：“多多益善：”
刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为 我所擒？”
韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将， 而我则善于将兵。”
这个故事说明了什么道理？
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（三）确定管理幅度，划分管理层 次
• 所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有 效地管理的人数。
• 影响管理幅度的因素 1、主管、部属能力的高低。 2、工作的性质。 3、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。 4、信息、交通传递方式的便捷程度。 5、组织内部制度完善状况。
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• （4）有效组织还能明确组织中各部门、各岗位为 完成工作所必需的权力，来调动各管理层的积极性、 主动性和创造性，从而确保完成各自所承担的义务 和责任。
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四、有效组织结构的要求
• （1）有效组织能够自动调整各自所面临的特殊需 要。
• （2）有效组织的结构力求严密而精化。
• （3）有效组织应强调建立“以责任为中心的责、 权、利统一”的组织结构。