哈药集团的营销策略一、关于哈药集团〔一〕、公司简介哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业,全国最大的中西合璧，工商一体化综合性医药企业。
集团现拥有一个控股上市公司、12个全资子公司，职工总数为 2.01万人，共生产西药及中药制剂、西药原料、中药粉针、生物工程药品等6大系列、20多种剂型、1,000多个品种，其中主导产品头孢噻肟钠、头孢唑啉钠、双黄连粉针等产销量均居全国第1位，青霉素钠原粉及粉针产销量居全国第二位。
集团控股的哈药集团股份是黑龙江省和全国医药行业首家股票上市公司，并于1996年被国家批准为第四批境外上市预选企业。
集团1996年被定为全国512家重点联系的企业之一，1997年被国家正式列为120户大型企业集团试点单位，2000年被黑龙江省认定为高新技术企业龙头。
集团组建以来，遵循改革开展的思路，坚持“三改一加强〞的方针，积极推进现代企业制度的建立，努力完善集团化和股份制改造，在医药市场形势极为严峻的条件下实现了滚动式开展。
在市场经济大潮中，集团在“精干主业，优化副业，收拢五指，形成拳头，调整经济结构，开展规模经济〞总的改革方针指引下，从技术改造进手，致力于技术装备水平、产品档次、产品结构实现与市场需求相对接，提高企业整体实力。
为此，集团坚持高起点和合理布局的原那么，对企业实施了大规模的技术改造。
自“七五〞末期以来，按国际标准，实施“六大基地〞的改造和建设，并重点推进哈药集团制药总厂、制药三厂、中药二厂和技术中心改造的步伐，使主导产品的生产条件和技术经济指标，到达或接近国际先进水平。
通过引进和开发，集团掌握了抗生素三大母核(6—APA、7—ACA、7—ADCA)及其下游衍生产品的生产技术，并具备了年产西药粉针21亿支、中药粉针6,000万支、水针1.4亿支、片剂110亿片、胶囊15亿粒的生产能力，在国内同行业中具有明显的规模优势和技术优势。
为习惯市场需求，放大经营能力，我集团在国内形成了独具特色的经营优势。
集团明确提出要使“经营能力大于生产能力〞的思想。
首先是建立强大的市场营销队伍，目前集团各企业营销人员已占职员总数的10％以上，营销人员中具有大专以上学历的科技人员比例到达总数的50％以上，全面推进了高智商和科技营销。
目前已在全国29个省、市布点100余个，形成覆盖广、功能强的营销网络。
1999年工业总产值完成43.6亿元、、主营业务利润16.7亿元，净利润1.46亿，同比分不增长48.8%、47％、41％。
2000年哈药集团实现产值65亿元、利税32亿元,净利润2.28亿，同比分不增长49.1%、91.6％、56.2％。
追求卓越，不断创新，仰头迈向布满盼瞧的新世纪。
〔二〕、组织结构〔三〕、经营状况哈药集团2000年实现销售收进64亿元，居全国医药行业第一位。
从公司的经营状况瞧，目前的主打产品没有技术或质量上的优势，公司取得如此好的销售业绩，要紧在于公司的营销能力和市场策略的成功。
分析公司的经营特点，在今后2－3年内能维持较好的业绩增长。
公司占主营业务收进和主营业务利润10％以上的产品包括青霉素粉针、严迪、葡萄糖酸钙、钙中钙等，以及公司其他单个产品年销售额超过亿元的战略产品，尽管市场容量大，但产品技术要求不高，生产厂家众多，市场竞争剧烈。
公司能在补钙、补血产品市场脱颍而出，是因为公司依据非处方药和保健品市场的特点，采纳了密集广告的营销策略，在市场上树立了哈药集团几个大产品的品牌。
而且从公司的财务报表瞧，公司在销售大幅上升的同时，回款操纵也做得比立好，公司2000年的主营收进同比增长44％，而应收账款同比增长21％，其他应收账款还略有下落。
讲明公司具有强大的营销能力。
尽管公司的营销策略和市场开拓都特别优秀，但对公司来讲，也存在一些缺乏，首先是公司的营销要紧以广告开拓市场，广告费用一直居高不下，而国家出台的关于广告费用不超过营业收进2％的局部才能抵扣应纳税款的，对哈药集团的利润将产生较大碍事，并将改变公司的营销策略。
另外公司的产品全然根基上大路货，由于此类产品的生命周期都比立短，因此公司需要不断有新产品的推出，但瞧公司最近配股募集资金工程，依旧一般性的产品，在强大的营销能力支持下，公司能维持一定的业绩增长，但对营销的过分依靠，使公司的长期开展存在较大的不确定性。
同时缺乏高科技含量的新产品，也使公司的核心竞争力下落，在长期市场竞争中处于不利地位。
〔四〕、报表〔经营状况及财务状况〕二、哈药的营销策略〔一〕、我国医药行业的市场状况分析我国医药市场的竞争差不多由原来的单一企业及单一产品的竟争，向区域化、集团化的企业综合实力方面的竞争演变，各地纷纷组建了工商一体化的大型医药企业集团，如哈药集团、华北制药、上海药业、全兴股份等。
同时药品市场的价格动摇较大，随着进关的临近，国外制药企业进驻国内，对国内制药企业带来较大冲击，使国内医药市场的国际化竞争日趋剧烈。
1．竞争局面白日化目前医药市场从整体情况瞧，不管是生产环节依旧流通领域，其竞争局面都日趋剧烈并呈白热化状态。
另外，药品流通领域的混乱也在一定程度上刺激了药品价格的浮肿。
因此，国家必须发扬政策导向作用来平衡生产企业、流通领域及消费者之间的供求矛盾。
2000年国家先后三次下调药品零售价格，并对非国管药品从2001年起进行市场定价的原那么。
此次药品落价的幅度平均在10%以上，药品零售价格的调整，必定导致经销商在利益驱动下尽可能把风险转嫁给制造商，因此给医药企业带来了巨大的冲击，医药企业必须采取措施以应对挑战，努力做好两方面的预备工作：一是全面加强本钞票核算和物资采购比价治理，尽量落低生产本钞票；二是接着扩大市场份额，力争以规模经营把落价对生产经营造成的风险化解到最小范围。
而为了实现规模经济，扩大市场份额，各医药企业都普遍采纳了密集广告的营销策略，用最短的时刻在市场上迅速增加产品的品牌效应。
另外全国医药商品零售额的比重已由过往的5%提高到15%以上，少数地区已上升到20%至30%。
估量这种势头随着医疗制度的改革和非处方药制度的实行还将会进一步扩大。
OTC市场是品牌消费，人们在脱离了大夫的直截了当指导，寻寻OTC药品时，想要的是能给健康以承诺的产品。
对消费者来讲，与知名度高的企业做买卖时，不必往做咨询调查，买名牌，大可放心使用。
利用品牌来占据OTC市场，将是医药企业的重要手段。
因此今年的央视广告招标，医疗保健品企业就出尽风头，其中最引人注目应该实是根基“哈药现象〞，本文将在以后的章节中作重点介绍。
2．WTO的挑战中国制药业普遍面临着来自世界范围内的市场环境的挑战，如哈药集团、华北制药、上海药业等企业的产品大局部是西药产品，而其中99%的西药产品根基上仿制药，也确实是根基讲，一旦参加WTO，那么要向外国拥有药品专利权的厂商交纳许可费，数目不菲。
一般药品的专利保卫期是10年，国内医药企业通行的做法是选择一些立即超过专利保卫期、又有市场前景的西药，加大研发力度(属于三、四类新药开发)，一旦超过保卫期，抢在第一时刻内，向有关部门申请专利保卫，如此，即可拥有世界范围内的药品知识产权。
尽管这种急功近利的做法在市场上取得了成功，但产品创新方面，大多限于在三、四类新药〔开发同一产品的多种剂型〕的开发上做文章，虽习惯了市场，但西药竞争力最终来源于开发一类新药能力方面，关于中国所有生产西药的企业来讲，一组数据传达了在开发上的难度：从国际上瞧，开发一类新药的周期是10年左右，需要持续投资20亿人民币以上，而一种药品从开发到成熟期为20年，前10年开发，然后还得投进营销费用等，显然这对国内哈药集团、华北制药如此的大型医药企业来讲都不具备条件，更不用讲其它中小型企业了。
应对WTO的挑战，要求我国医药企业加快市场创新与产品创新的步伐。
〔二〕、哈药的密集广告营销策略1．哈药的法宝——密集广告策略2000年的市场炒作明星无疑是哈尔滨医药集团。
一年中，哈药集团砸出12亿广告费，并以此拉动起60多亿元的销售收进。
尽管与销售额增幅不成比例的利润引来诸多质疑，但“哈药〞的名字终于在狂轰烂炸和议论纷纷之后被人们记住。
哈药集团2000年实现销售收进64亿元，居全国医药行业第一位。
从公司的经营状况瞧，目前的主打产品没有技术或质量上的优势，公司取得如此好的销售业绩，要紧在于公司的营销能力和市场策略的成功。
密集广告的营销策略，使哈药名副事实上成为继孔府宴、秦池、爱多之后的第四代“标王〞，据一家媒体监测机构的跟踪调查，2000年哈药广告播放费达12亿元，占销售额的20%之多，这还不算制作费和明星出场费。
同时，营业费用和治理费用同比增长381.1%及179.9%，增长幅度远远超过销售额〔44%〕及利润〔56.6%〕。
圈外人明白“哈药〞，大根基上因为近年的广告中大量出现那个名字。
而一家知名制药企业的人士讲，三年前哈药集团就开始大量的广告投放，广告投进每年大概以3倍的速度增长，有的产品差不多做到客户预付款，企业从中尝到了许多甜头。
据了解，当初三九胃泰打市场也是靠几轮广告轰炸才被市场同意的，哈药走的也是这条道路。
以哈药集团下属的哈尔滨制药三厂为例，该厂1996年没有广告投进，当年销售亏损；1997年投放1000万元，销售额到达1亿元；1998年投放2000万广告，销售额到达亿元，到了1999年广告投放到2亿元，销售额高达8.6亿元。
哈药的成功与广告有着不解之缘，从哈药六厂的成功可略见一斑。
90年代哈药六厂依旧一个亏损大户，当时的厂长汪兆金从银行贷款100万元，用80万做了广告。
厂里人吓坏了，那时候人们还没有广告概念，80万出往了，又不像买固定资产，什么都没见着呀。
记得第一个广告为了省钞票，是在汪兆金家里拍的，总共花了3000块钞票，给了两位哈尔滨话剧团的演员一人100元。
结果当年就实现销售收进1000万元。
哈药六厂是广告的地道受益者，同一地区的同一种产品，不的厂卖19元还卖不出往，哈药六厂卖25元还缺货断档。
到1996年，汪兆金全然上把家底垫实了，据传闻哈药六厂即使当时停产，所有职员50年的工资都不用愁，还有哈药六的开户行行长每年都请汪兆金吃饭，因为他们的存款占该行存款的1／2。
1997年开始，哈药六开始把广告向全国各有线台、上星台展开，直至今年，终于出了个“哈药六厂现象〞。
据统计，只要翻开电视，转动频道，5分钟之内，准会有哈药六厂的产品广告，“盖中盖〞、“泻痢停〞等等四五个产品布满着人们的视听。
“盖中盖〞从往年6月慢慢地增加投放的次数，现在平均有60%的人瞧过20次以上的频率，有大约40%的人天天都瞧到。
像可口可乐和宝洁的广告投放，根基上买下固定的广告时段。
但“哈药六〞那么是制造了一种新方法，先与电视台谈好一个总体价格，譬如一年是1000万，然而什么时刻播放企业不管，因此电视台只要有时刻就往里插播广告。
