竞争分析模型-波特行业竞争结构分析模型

波特行业竞争结构分析模型什么是波特行业竞争结构分析模型？迈克尔·波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：1、分析确定五力中影响企业成败的关键因素，2、企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。

波特行业竞争结构分析模型的应用方法[1]波特在行业竞争五力分析的基础上制订了行业竞争结构分析模型，从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：（1）分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键集团；（2）在确定了关键集团之后，企业高层管理者又需从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。

下面介绍波特的“行业竞争结构分析模型”，它是一个统计表格。

表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。

右边是对这些陈述的态度，管理人员可以根据自己的态度进行打分。

坚决同意打1分，一般同意打2分，不同意也不反对打3分，一般反对打4分，坚决反对打5分。

行业竞争结构分析模型每一类关键因素或每一利害集团的得分是按下列公式计算的：利害集团的得分=（X/n）×I其中：X=由管理者回答的所有与那个利害相关团体的陈述或项目的分数只总和。

n=就某利害集团来说，管理者回答陈述或项目的数量；I=根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一利害集团的重要性得分。

每一利害相关集团的得分多少说明了这个集团对企业成功的重要性大小。

某一陈述或项目的得分越高，就说明这个问题应当尽快解决或认真对待。

这个模型可供高层管理者个人和集体使用。

波特之中国商业银行业竞争结构分析[2]要分析行业的竞争态势,首先涉及到的一个最基本。

最核心的问题无疑就是这一行业所能提供的产品或服务。

迈克尔·波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而能够使治理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：一、分析确信五力中阻碍企业成败的关键因素，二、企业高层治理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要当即对付或处置的要挟，以便及时采取行动。

波特行业竞争结构分析模型的应用方式波特在行业竞争五力分析的基础上制订了行业竞争结构分析模型，从而使企业治理者能够从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：（1）分析确信五力（潜在的进入者、供给者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪个是阻碍企业成败的关键集团；（2）在确信了关键集团以后，企业高层治理者又需从与这一集团相关的各因素中找出需要当即对付或处置的要挟，以便及时采取行动。

下面介绍波特的“行业竞争结构分析模型”，它是一个统计表格。

表格的左侧是五种竞争力量及其各自所包括的假设干内容的陈述。

右边是对这些陈述的态度，治理人员能够依照自己的态度进行打分。

坚决同意打1分，一样同意打2分，不同意也不反对打3分，一样反对打4分，坚决反对打5分。

每一类关键因素或每一利害集团的得分是按以下公式计算的：利害集团的得分=（X/n）×I其中：X=由治理者回答的所有与那个利害相关集体的陈述或项目的分数只总和。

n=就某利害集团来讲，治理者回答陈述或项目的数量；I=依照治理者对最后一陈述的回答所取得的关于每一利害集团的重要性得分。

每一利害相关集团的得分多少说明了那个集团对企业成功的重要性大小。

某一陈述或项目的得分越高，就说明那个问题应当尽快解决或认真对待。

那个模型可供高层治理者个人和集体利用。

波特当中国商业银行业竞争结构分析要分析行业的竞争态势,第一涉及到的一个最大体。

最核心的问题无疑确实是这一行业所能提供的产品或效劳。

依照笔者的了解。

目前由于政府的管制政策，中国商业银行所能提供的产品有两种：信誉产品和效劳产品，即包括货币的收付。

名词解释波特竞争力模型
波特竞争力模型是由麦克斯·波特（Michael Porter）提出的一种分析企业竞争力的理论框架。

该模型认为，企业的竞争力决定于其所在行业的竞争环境，以及企业在该行业内的资源、能力和策略。

波特竞争力模型主要包括以下五个要素：
1. 行业竞争结构：指该行业内的企业数量、规模、进入和退出障碍、产品差异化程度等。

行业竞争结构影响了企业的竞争力和盈利能力。

2. 供应商和买家的议价能力：供应商和买家的强弱程度会影响产品价格和利润率。

如果供应商集中度高或买家议价能力强，企业将面临更大的市场风险。

3. 新进入者的威胁：新企业进入行业可能带来竞争加剧和市场份额的争夺。

如果进入门槛低，新进入者的威胁会增加。

4. 替代品的威胁：替代品的存在会限制企业对市场的定价能力和盈利能力。

如果替代品的价格相对更低或性能更好，企业将面临更大的竞争压力。

5. 竞争对手的强弱：企业所处行业内其他竞争者的实力和策略也会对企业竞争力产生影响。

竞争对手的强大和进攻性策略会增加企业的市场风险和竞争压力。

波特竞争力模型通过分析以上因素，帮助企业了解自身在行业中的竞争地位和优势，并制定相应的战略来提高竞争力。

“波特五力”模型分析按照波特的观点：一个行业的激烈竞争，根据在于其内在的竞争结构。

在一个行业中存在五种基本的竞争力量,即:行业中现有企业间的竞争、新进入者的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力、替代品或服务的威胁。

这五种竞争力量的现状，消长趋势及其综合作用强度,决定了行业竞争的激烈程度和行业获利能力。

(一）上游供应商讨价还价能力供应商,是指那些向行业提供产品或服务的企业，群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。

作为互联网行业的供应商,主要是为互联网企业承担基础产品的开发工作，比如动画广告设计、互动内容开发到网页设计等。

此类工作属于技术性比较强的任务，对互联网企业来说这种选择的余地会相对较大，因此很多时候供应商的议价能力受到了同业竞争的限制,因此对互联网行业来说就有了议价优势.（二）行业现有企业间的竞争互联网行业是一个十分精细化的行业，同时也是一个“粗放”的行业。

主要还是行业大企业之间的竞争。

但也不排除小企业由于抓住发展机遇而飞速发展的例子。

经过了历史上的互联网寒冬、业务盈利模式转型等考验，中国有影响力的门户网站所剩无几，竞争格局基本形成:第一阵营有新浪、百度、搜狐、网易、腾讯；业务由单一走向多元化退入至第二阵营：中华网、TOM、雅虎中国、21CN、MSN中国、北青网、互联时空、天空等。

同时发展出许多的专业的人群服务网站：如58同城、赶集网、猪八戒网、威客网。

（三）下游用户讨价还价能力决定买方议价能力的基本因素有两个：价格敏感度和相对议价能力.价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多大;相对议价能力决定买方能在多大程度上成功地压低价格。

表面上来看，互联网企业提供的产品大多不是实物,但这并不影响商家购买互联网企业的产品和服务。

一般来说，互联网行业盈利模式多种多样，互联网企业产品和服务的购买商其实也是多种多样。

这些购买上的议价能力将直接影响到互联网企业的盈利水平。

比如在网络广告行业中，广告商对门户网站的议价能力就不强,因为门户网站只有几家,而通常有好多个广告商可供选择，其替代成本相对较高。

波特的行业结构模型分析波特的行业结构模型分析是由美国学者迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的，用于分析一个行业内企业的竞争环境和竞争力。

该模型主要包括五个力量：竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品或服务的威胁、供应商的议价能力以及买家的议价能力。

首先是对竞争对手的威胁进行分析。

竞争对手的数量和实力会直接影响行业的竞争激烈程度和利润水平。

如果竞争对手众多，实力强大，市场份额分散，那么行业的竞争将更加激烈，利润空间将会受到挤压。

其次是新进入者的威胁。

如果一个行业的进入障碍较低，新企业容易进入市场并获得一定的市场份额，那么行业的竞争将加剧。

进入障碍通常包括技术门槛、资金门槛、市场准入限制等。

如果一个行业的进入障碍高，竞争对手入局困难，那么行业的利润水平将相对较高。

第三个是替代品或服务的威胁。

如果存在替代品或服务可以满足消费者需求，那么它们可能会对行业的发展产生威胁。

替代品或服务可以是来自其他行业的竞争对手，也可以是来自新技术的影响。

例如，数字音乐的出现对传统音乐行业产生了很大的冲击。

供应商的议价能力是第四个方面。

如果供应商相对较少，产品或服务具有独特性，供应商可以通过提高价格或降低质量来对行业施加影响力。

因此，行业对供应商的依赖程度和供应商的议价能力都会直接影响企业的成本和利润。

最后是买家的议价能力。

如果买家集中度高，购买量大，那么他们对企业的议价能力就会增强。

此外，如果买家对产品或服务的需求不敏感，那么企业对于买家的议价能力也会更强。

通过对于这五个力量的综合分析，企业可以对所处行业的竞争环境有更清晰的了解。

这样可以制定相应的战略来应对竞争对手、新进入者、替代品或服务、供应商和买家的威胁，从而提升企业的竞争力和市场地位。

SWOT分析法波特五力模型分析法SWOT分析法波特五力模型分析法市场营销学 2009-05-10 19:10:51 阅读1597 评论1 字号:大中小订阅SWOT分析法波特五力模型分析法波特五力模型分析法是迈克尔?波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。

如下图所示:影响产业竞争的五种力量五力分析潜在进入者的威胁:可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。

现有企业的竞争:现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。

五力分析供货商的议价能力: 供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。

买方的议价能力:买方(顾客、用户)总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。

替代品的威胁:替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。

从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。

家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势;知名品牌企业少，中低档产品多;设计开发能力普遍较弱，营销水平较低;家具产品出口在地域上集中度较高。

波特的行业竞争模型分析波特的行业竞争模型是由美国经济学家波特（Michael Porter）提出的，用于分析企业所处的行业竞争状况。

该模型主要包括五个竞争力因素，分别是行业竞争对手、潜在竞争者、替代品的威胁、供应商的议价能力以及买家的议价能力。

以下将对这五个因素进行分析。

首先是行业竞争对手。

行业竞争对手是指在同一行业经营的企业。

竞争对手的行为对企业的竞争力产生直接影响。

对于企业来说，竞争对手的数量、规模、技术水平和市场份额都是关键因素。

如果竞争对手众多，市场份额有限，那么企业需要在产品和服务方面不断创新，提高品质和降低成本，以吸引更多的消费者，并在竞争中取得优势。

其次是潜在竞争者。

潜在竞争者指那些目前尚未进入市场，但有潜力进入市场与现有企业竞争的企业。

潜在竞争者能够通过低成本、创新产品、新技术等方式打破现有企业的垄断地位，对现有企业构成威胁。

因此，企业需要警惕潜在竞争者的出现，不断提升自身的竞争力，并及时做出反应。

替代品的威胁是第三个竞争力因素。

替代品是指可以满足相同或类似需求的产品或服务。

如果替代品的价格低于当前产品或服务，或者替代品性能更好，那么替代品会对当前产品的销售产生冲击。

对于企业来说，提升产品与服务的独特性、降低生产成本是关键，以抵御替代品的威胁。

供应商的议价能力是第四个竞争力因素。

供应商的议价能力指供应商对企业的价格、品质要求进行谈判的能力。

如果供应商集中度高，供应商具有垄断地位，那么企业将面临供应成本上升的压力。

因此，企业需要与供应商建立良好的合作关系，共同探讨如何提高产品质量、降低采购成本，以增强自身竞争力。

买家的议价能力是第五个竞争力因素。

买家的议价能力指买家对企业产品或服务价格进行谈判的能力。

如果买家集中度高，买家数量多，那么企业将面临价格下降的压力。

因此，企业需要了解买家的需求，提供满足消费者需求的产品，并提供差异化的服务，以增加买家对产品的认可度，降低价格议价的风险。

波特的行业竞争模型可以帮助企业全面了解自身在行业中的竞争状况，并找到提高竞争力的关键因素。

波特行业竞争构造剖析模型什么是波特行业竞争构造剖析模型？迈克尔·波特内行业竞争五力剖析的基础上拟订了行业竞争构造剖析模型，进而能够使管理者从定性和定量两个方面剖析行业竞争构造和竞争状况，以达到以下两个目的：1、剖析确立五力中影响公司成败的重点因素，2、公司高层管理者从与这一公司因素有关的各因素中找出需要立刻对付或办理的威迫，以便实时采纳行动。

波特行业竞争构造剖析模型的应用方法[1]波特内行业竞争五力剖析的基础上制定了行业竞争构造剖析模型，进而使公司管理者能够从定性和定量两个方面剖析行业竞争构造和竞争状况，以达到以下两个目的：（1）剖析确立五力（潜伏的进入者、供给者、购置者、代替产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响公司成败的重点公司；（2）在确立了重点公司以后，公司高层管理者又需从与这一公司有关的各因素中找出需要立刻对付或办理的威迫，以便实时采纳行动。

下边介绍波特的“行业竞争构造剖析模型”，它是一个统计表格。

表格的左侧是五种竞争力量及其各自所包含的若干内容的陈说。

右侧是对这些陈说的态度，管理人员能够依据自己的态度进行打分。

果断赞同打1分，一般赞同打2分，不一样意也不反对打3分，一般反对打4分，果断反对打5分。

行业竞争构造剖析模型每一类重点因素或每一利害公司的得分是按以下公式计算的：利害公司的得分=（X/n）×I此中：X=由管理者回答的全部与那个利害有关集体的陈说或项目的分数只总和。

n=就某利害公司来说，管理者回答陈说或项目的数目；I=依据管理者对最后一陈说的回答所获得的对于每一利害公司的重要性得分。

每一利害有关公司的得分多少说了然这个公司对公司成功的重要性大小。

某一陈说或项目的得分越高，就说明这个问题应该赶快解决或仔细对待。

这个模型可供高层管理者个人和集体使用。

波特之中国商业银行业竞争构造剖析[2]要剖析行业的竞争态势,第一波及到的一个最基本。

最中心的问题无疑就是这一行业所能供给的产品或服务。

管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定;波特认为在任何行业中,无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包括在五种竞争力量内;这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力;这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平;竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种;只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功;为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势;影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定存储成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复新进入者行业竞争对手企业供应商顾客替代品新进入顾客的谈判能替代产品/供应商的谈判波特的五种竞争力量分析模型杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等;新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源;影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等;购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素;决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励;替代产品在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争;替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时,用户将转向其他替代产品;决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向;供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度,尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少,或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此;决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等;SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写,这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法;S－优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；O－机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；T－挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战;SWOT分析模型优势－S弱点－W机会－O SO战略WO战略发出优势、利用机会利用机会、克服弱点威胁－T ST战略WT战略利用优势、回避威胁减小弱点、回避威胁这种方法的主观性比较强;SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解;如果人们的理解和认识根植于事实,那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具,它可以用来对各种群体进行相应的分析,并且将分析进行比较;但是在很多情况下,人们的认识和理解可能不完全是事实;因此在使用SWOT 的模型过程中应该比较谨慎;在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况;战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵Strategic Position and Action Evaluation Matrix,简称SPACE矩阵主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合;SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式;这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势FSES和产业优势IS;建立SPACE矩阵的步骤如下：1）选择构成财务优势FS、竞争优势CA、环境稳定性ES和产业优势IS的一组变量；2）对构成FS和IS的各变量给予从+1最差到+6最好的评分值;而对构成ES和CA的轴的各变量从-1最好到-6最差的评分值；3）将各数轴所有变量的评分值相加,再分别除以各数轴变量总数,从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；5）将X轴的两个分数相加,将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加,将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量,这一条向量就表示企业可以采取的战略类型;SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定,并要依据尽可能多的事实信息;根据企业类型的不同,SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量;如,投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等;SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量内部战略处理外部战略处理财务优势——投资收益——杠杆比率——偿债能力——流动资金——退出市场的方便性——业务风险环境稳定性——技术变化——通货膨胀——需求变化性——竞争产品的价格范围——市场进入壁垒——竞争压力——价格需求弹性竞争优势——市场份额——产品质量——产品生命周期——用户忠诚度——竞争能力利用率——专有技术知识——对供应商和经销商的控制产业优势——增长潜力——盈利能力——财务稳定性——专有技术知识——资源利用——资本密集性——进入市场的便利性——生产效率和生产能力利用率向量出现在SPACE矩阵的进取象限时,说明该企业正处于一种绝佳的地位,即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式,如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等;向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险,保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等;当向量出现在防御象限时,意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁,防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等;当向量出现在竞争象限时,表明企业应该采取竞争性战略,包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等; SCP分析模型SCPstructure、conduct、performance模型,分析在行业或者企业收到表面冲击时,可能的战略调整及行为变化;SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响;SCP分析模型外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响,包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等;企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化,有可能采取的应对措施,包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动;经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下,企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势;战略钟“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具,这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法;战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似,那么,顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值;战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑,企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为;其中一些的路线可能是成功的路线,而另外一些则可能导致企业的失败;低价低值战略 ：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况;企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格;低 价 战 略 ：采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径,即在降低产品或服务的价格的同时,包装产品或服务的质量;但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿,也降低价格;在这种情况下,如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下,或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断,那么采用低价策略可能是得不偿失的;要想通过这一途径获得成功,高低 低高附加值价格战略钟企业必须取得成本领先地位;因此,这个途径实质上是成本领先战略;差别化战略：采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值,其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额,或者通过稍高的价格提高收入;企业可以通过采取有形差异化战略,如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略,如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势;混合战略：采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格;而这种高品质低价格的策略能否成功,既取决于企业理解和满足客户需求的能力,又取决于是否有保持低价格策略的成本基础,并且难以被模仿;集中差别化战略：采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争,即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值;但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争;高价撇脂战略：采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位,完全不考虑产品的成本和产品或服务队附加值;企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务;否则,竞争对手很容易夺得市场份额,并很快削弱采用这一策略的企业的地位;波士顿分析矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的,这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合;在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额;每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置,并且应用不同的方式加以管理,这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合;金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流,它们能用于向其他方面提供资金,发展业务;瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者;由于其虚弱的竞争地位,它们将成为现金的陷阱;明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长,但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润,它高低低高市场份额市场增长波士顿矩阵们有可能处在现金平衡状态;问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入,以便为增长筹措资金;波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释,如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果;通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况,通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”,检查有问题的孩子,并确定是否卖掉“瘦狗”;但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用,并且具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者;这个矩阵模型过于简单,企业实际的经营情况要复杂得多; GE 行业吸引力矩阵这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵;这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位;一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的;通过对这两个变量进行打分,确定业务单位位于矩阵中的位置,并由此来确定对该业务单位所采取的策略;建保退中 弱 强市场吸引力竞争地位GE 行业吸引力矩阵对于市场吸引力,需要考虑的因素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等;对于业务单位的实力或竞争地位,需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等;持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等;在打分的时候,每个标准都有三个等级,如果标准之间的重要性有很大的不同,那么就应该进行加权,从而得到一个更为平均的分数;1——选择性/收益2——重组/收割2——有风险/退出2——再投资/领导地位5——投资/增长6——目标增长通过确定业务单位在矩阵中的位置,其需要实施的主要战略可能是：1）投资建立地位；2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；3）放弃并退出市场;企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置,企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合,与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务;三四规则三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的;这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位;在一个稳定的竞争市场中,参与市场竞争的参与者一般分为三类,领先者、参与者、生存者;优胜者一般是指市场占有率在15％以上,可以对市场变化产生重大影响的企业,如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业,这些企业虽然不能对市场产生重大的影响,但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者,这些企业的市场份额都非常低,通常小于5％;在有影响力的领先者之中,企业的数量绝对不会超过三个,而在这三个企业之中,最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍;这个模型是由下面两个条件决定的：1）在任何两个竞争者之间,2比1的市场份额似乎是一个均衡点;在这个均衡点上,无论哪个竞争者要增加或减少市场份额,都显得不切实际而且得不偿失;这是一个通过观察的出动经验性结论;2）市场份额小于最大竞争者的1/2,就不可能有效参与竞争;这也是经验性结论,但是不难从经验曲线的关系中推断出来;通常,上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的倍,而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4;“三四规则”只是从经验中得出的一种假设,它并没有经过严格的证明;但是这个规则的意义非常重要,那就是：在经验曲线的效应下,成本是市场份额的函数;倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额,那么,谁能提高相对市场份额,谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比,得到的可能会更多;但是对市场竞争的领先者而言,可能得到的好处却反而少了;然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下,最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者;这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后,各个企业的竞争态势的变化;在长虹第一次降价后,企业的成本和产量都得到收益,使它迅速成为市场占有率最大的企业,康佳和TCL则紧随其后;经过几次的降价后,企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了,企业必须创造新的竞争优势;价值链模型业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献,并奠定了企业竞争优势的基础;价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动;企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的;价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润;价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石;利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差;价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动;基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动;辅助活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动;设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货;生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等;外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等;市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等;服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等;在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型：采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括辅助活动相关的购买行为,如研发设备的购买等;技术开发：每项价值活动都包含着技术充分,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术;人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动;人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链;基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条;对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本;对于任意一个价值增加行为,关键问题在于：1） 是否可以在降低成本的同时维持价值收入不变； 2） 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；3） 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；； 4） 更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条;价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源;通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势;下图为复印机生产企业的价值链;人力资源技术开采 购 内部后生产外部市场服务复印机生产企业的价值链价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值;价值链的应用不仅仅局限于企业内部;随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显;企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、物流等环节;ROS/RMS矩阵ROS/RMSReturn Of Sales/Relative Market Share矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵,主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略;这个模型认为,企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比,并且该业务单元或产品的销售额越高,该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高;如下图,企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加,其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加;如果该业务单元或产品的销售额增加,而其对企业的销售回报或相对市场份额降低,那么企业就不应该在这个时候进入其他领域,应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况;其他分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型指出企业在发展过程中必须全面的考虑各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观等;也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中发生失误;因此,战略只是其中的一个要素;在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”;麦肯锡的7S 模型是提醒企业的管理人员：软件和硬件同样重要;硬件要素战略战略是企业根据内外环境及可取得的资源的情况,为求得企业生存和长期稳定的发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础;结构战略需要健全的组织结构来保证实施;组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存在基础,它是企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式;组织结构就是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机的整体;组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调;制度企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现;所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想相一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现;软件要素风格一个企业的管理风格与它的企业领导人的性格和作风密切相。

SWOT分析法波特五力模型分析法市场营销学2009-05-10 19:10:51 阅读1597 评论1 字号：大中小订阅SWOT分析法波特五力模型分析法波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。

如下图所示：影响产业竞争的五种力量五力分析潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。

现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。

五力分析供货商的议价能力：供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。

买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。

替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。

从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。

家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。

目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。

波特行业竞争结构分析模型波特行业竞争结构分析模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael E. Porter）于1980年提出的一种经典分析模型，用于评估一个行业的竞争环境和竞争力。

这一模型主要包括五个力量：供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁、进入者的威胁和现有竞争者之间的竞争程度。

首先，供应商的议价能力指的是供应商对于行业中的企业的影响力。

如果供应商较少，且他们在市场上占据较大份额，那么他们有较高的议价能力。

此时，行业中的企业往往难以从供应商那里获得更低的价格或更好的服务，因此供应商的议价能力较高。

其次，购买者的议价能力指的是购买者对于行业中的企业的影响力。

如果购买者较少，行业中的企业的产品在市场上相对独特，那么购买者的议价能力较低。

反之，购买者较多，且企业的产品相对替代品较多，购买者的议价能力较高。

再次，替代品的威胁指的是其他行业或其他产品对于行业中企业的竞争威胁。

如果替代品较多且替代品的价格较低，那么替代品的威胁较高。

在这种情况下，行业中的企业往往需要降低产品价格或提高产品的附加价值，以防止顾客转而购买替代产品。

此外，进入者的威胁指的是新企业进入当前行业对现有企业的竞争威胁。

如果进入壁垒较低，且没有明显的限制新企业进入，那么进入者的威胁较大。

此时，现有企业需要更加努力地提高产品质量和服务，以保持市场份额。

最后，现有竞争者之间的竞争程度指的是行业中现有企业之间的竞争程度。

如果行业中竞争者众多且竞争激烈，那么现有竞争者之间的竞争程度较高。

此时，企业需要不断提供创新的产品或服务，以在市场中脱颖而出。

总之，波特行业竞争结构分析模型通过评估供应商、购买者、替代品、进入者和现有竞争者等五个力量，旨在揭示一个行业的竞争环境和竞争力。

通过对这些力量的分析，企业可以更好地了解行业竞争的现状，并制定相应的竞争战略。

管理工具波特行业竞争结构分析模型1. 引言在竞争激烈的商业环境中，了解行业竞争结构变得至关重要。

波特行业竞争结构分析模型是一种广泛应用的管理工具，可以帮助企业识别和评估其所处行业的竞争力。

本文将介绍波特行业竞争结构分析模型的概念、要素和应用。

2. 波特行业竞争结构分析模型概述波特行业竞争结构分析模型是由著名管理学家迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的一种框架，用于分析行业中的竞争力因素。

这个模型主要基于两个核心要素：五力模型和竞争优势。

2.1 五力模型五力模型是波特行业竞争结构分析模型的核心部分，它包括以下五个方面的竞争力因素：1.竞争对手：评估行业内的竞争对手数量、实力和策略。

竞争对手的增加和强势程度会对企业的竞争地位产生影响。

2.供应商议价能力：衡量供应商对企业的影响力。

供应商议价能力强大意味着他们可以通过增加价格或限制产品供应来对企业造成不利影响。

3.买家议价能力：考察购买者对企业的影响力。

买家议价能力强大意味着他们可以通过降低价格或要求更好的服务来对企业施加压力。

4.替代品威胁：评估替代产品或服务对企业的威胁程度。

替代品越多，企业面临的竞争压力越大。

5.新进入者威胁：考虑新进入者对行业的威胁。

新进入者的增加可能会加剧行业的竞争，降低现有企业的利润空间。

通过对以上五个方面的分析，企业可以更好地了解行业内的竞争态势，制定相应的战略方案。

2.2 竞争优势竞争优势指企业相对于竞争对手在某些方面具有的优势。

波特将竞争优势分为成本领先和差异化两种类型。

•成本领先：指企业通过有效管理和优化业务成本，在同类产品或服务中以较低的价格销售，从而获得竞争优势。

•差异化：指企业通过提供独特、高品质或具有特定特征的产品或服务，使其与竞争对手有所区别，从而获得竞争优势。

企业可以通过在成本领先或差异化方面的持续努力，加强自身的竞争力，提高市场份额和盈利能力。

3. 波特行业竞争结构分析模型的应用波特行业竞争结构分析模型可以用于指导企业制定市场战略、评估行业风险和机会、识别竞争对手的优势和劣势。

波特五种竞争力分析模型波特五种竞争力分析模型（Porter's Five Forces Analysis Model）是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具。

该模型主要用于评估一个行业的竞争力和吸引力，以帮助企业制定竞争战略和解决市场竞争问题。

1. 竞争对手的威胁（Threat of New Entrants）：这个方面主要考虑新竞争者的进入对当前市场的威胁。

如果一个行业的进入门槛较低，新进入者容易进入市场，那么该行业的竞争就会增加。

进入门槛高的行业则相对较少竞争。

因此，企业需要评估新竞争者的威胁程度，并采取措施保护自己的市场份额。

2. 替代品威胁（Threat of Substitutes）：替代产品和服务的存在可能对行业造成威胁。

如果存在替代产品，消费者可以选择转而购买替代品而不是行业内的产品。

这会对行业的吸引力和利润能力产生影响。

因此，企业需要评估替代品的可行性和吸引力，并寻找方法来提高自己的产品或服务的独特性和竞争力。

3. 买家的议价能力（Bargaining Power of Buyers）：买家的议价能力指的是买家对产品或服务价格和质量的影响力。

如果买家有较多的选择，低价供应商众多，那么买家的议价能力就比较强。

这会对企业的定价和利润能力产生影响。

因此，企业需要评估买家的议价能力，并采取措施来增加自己产品或服务的竞争力和差异化。

4. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）：供应商的议价能力指的是供应商对企业价格和服务条件的影响力。

如果供应商数量较少，供应商对市场的控制较大，那么供应商的议价能力就比较强。

这会对企业的成本和供应链管理产生影响。

因此，企业需要评估供应商的议价能力，并与供应商进行谈判或其他合作方式，以降低成本和提高效率。

总体来说，波特五种竞争力分析模型可以帮助企业了解行业竞争的现状和趋势，以制定战略决策和措施。

SWOT分析法波特五力模型分析法市场营销学2009-05-10 19:10:51 阅读1597 评论1 字号：大中小订阅SWOT分析法波特五力模型分析法波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。

如下图所示：影响产业竞争的五种力量五力分析潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。

现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。

五力分析供货商的议价能力：供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。

买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。

替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。

从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。

家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。

目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。

SWOT分析法波特五力模型分析法市场营销学2009-05-10 19:10:51 阅读1597 评论1 字号：大中小订阅SWOT分析法波特五力模型分析法波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。

如下图所示：影响产业竞争的五种力量五力分析潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。

现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。

五力分析供货商的议价能力：供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。

买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。

替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。

从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。

家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。

目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。