2-行业竞争分析模型——波特五力

波特五力模型分析报告一、行业内部竞争力行业内部竞争力体现在企业之间的竞争程度和竞争格局等方面。

主要有供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、进入壁垒和现有竞争的激烈程度。

首先，供应商的议价能力。

行业供应商对于原材料的供应能力和议价能力对企业的生产成本和产品价格有重要影响。

如果供应商数量有限，供应垄断，或供应商交易集中度高，那么供应商将具备较强的议价能力。

其次，买家的议价能力。

买家对产品或服务的需求量和购买集中度会影响其议价能力。

如果行业的买家数量较少或者存在相对较大的买家集中度，那么买家将具备较强的议价能力，抑制了行业利润的提高。

再次，替代品的威胁。

替代品的存在对于行业市场份额的影响较大。

如果存在大量的替代品，并且替代品的性能和价格与行业产品相似，则消费者更容易选择替代品，从而对行业形成威胁。

此外，进入壁垒。

进入壁垒指的是新企业进入行业所面临的障碍。

例如，技术壁垒、政府法规壁垒、专利壁垒等。

若进入壁垒较高，新企业将难以进入该行业，现有企业将面临较少新竞争者。

最后，现有竞争的激烈程度。

现有竞争对于行业内部竞争态势起到关键作用。

如果行业结构中存在多个竞争对手，各企业之间在价格、产品质量和市场份额上展开激烈竞争，那么行业的利润空间将受到压缩。

二、行业外部竞争力行业外部竞争力主要包括新兴行业的威胁、替代品、买家和供应商的谈判能力、政府政策和经济因素的影响。

首先，新兴行业的威胁。

新兴行业的崛起可能对现有行业构成威胁，新兴行业的技术创新与发展、市场趋势等都可能引起现有行业的转型或淘汰。

其次，替代品的威胁。

不仅行业内部替代品威胁需要考虑，还要考虑行业之外的替代品。

如果行业外存在可以满足消费者需求的替代品，那么行业内企业将面临消费者转移的压力。

再次，买家和供应商的谈判能力。

买家和供应商的集中度、议价能力和供需关系都对行业竞争态势产生重要影响。

若买家和供应商集中度高，且议价能力强，将削弱行业内企业的市场竞争能力。

波特五力模型分析波特五力模型分析:格力1.行业中现有企业的竞争中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国空调行业75%以上的市场份额和关注度，而在其中作为格力的主要竞争对手美的、海尔、海信各自有其独特的竞争优势，体现在战略计划和营销等方面的各异。

美的:作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。

优势:1、美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但其在营销和服务方面远胜于格力。

2 、美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行力较强，其销售网络体系覆盖面大和数量多，同时其民营的性质，也保障了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。

劣势:在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空调，此举目标直指行业老大的地位，但这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生的变频空调的成长无疑是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在质疑，也不利于变频技术的进一步发展美的从变频空调、广告、降价、软文炒作等方面对格力发动攻击，格力强硬抗击，目前美的没有占到好处。

海尔:优势:中国白色家电的行业龙头，其在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品牌影响力和号召力上所不及的，消费者对其品牌的认可度也是十分高的，同时海尔在服务上做到了较高的满意度。

劣势:海尔在快速扩张之际，其多元化战略必然会导致其无法专注于某一产品的研发生产上，在产品技术的革新上也远远落后于格力、美的、海信等对手海信:作为国产品牌中第一个研发变频技术的，从1997年开始，始终坚定不移的做变频，海信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变频行业的标杆和领军品牌，变频销量已连续13年稳居第一。

08年海信推出360度R410A无氟直流变频，09年8月又研制出360度、低频10HZ“双模空调”，海信再度站上空调行业世界顶峰位置。

波特五力模型名词解释技术发展和全球化对现今组织结构的影响非常大，更多的企业开始关注竞争者的行为。

波特五力模型（Porter’s Five Forces Model）是一种用来分析和预测在市场中的竞争的模型，它是经济学家波特（Michael Porter）于1980年开发的。

它具有预测因素的力量，以引导企业了解行业的竞争，并采取适当的行动。

本文将介绍波特五力模型，并解释其中的五种力量。

第一，供应商和购买者的力量。

这种力量是指供应和需求之间的关系，购买者在行业中拥有影响力，而供应商在商业交易中拥有折扣权。

对供应商来说，他们可能会收取更低的价格，这也可能会影响收入。

购买者有更多的选择，他们可以从一个供应商转到另一个供应商，这也可以影响企业的收入。

第二，竞争力量。

竞争力量是指市场内竞争对手的力量，如果有很多竞争对手，那么企业就会降低价格，减少利润空间。

此外，竞争者可以把利润分成一个小池子，这会影响企业的利润率。

第三，产品替代品的力量。

这是指如果有其他产品可以替代企业的产品，就会产生威胁，这种威胁可能会导致降低价格来抢占市场，甚至可能会失去市场。

第四，新进入者的力量。

新进入者力量是指新进入者的力量。

如果一个新的公司进入了一个市场，它可能会改变竞争格局，从而破坏当前企业的垄断地位，甚至带来价格战，这可能会影响利润率和收入。

第五，竞争对手间的力量。

竞争对手间的力量是指看到其他企业进行技术改进，产品降价等活动对当前企业研发新产品，提高服务质量，降低价格等手段带来的压力。

波特五力模型是企业了解行业竞争的一个有力工具，它可以帮助企业更好地分析和利用市场的力量，并采取适当的行动，保护自身的利益。

以上就是波特五力模型的名词解释，希望对大家有所帮助。

“波特五力”模型分析按照波特的观点：一个行业的激烈竞争，根据在于其内在的竞争结构。

在一个行业中存在五种基本的竞争力量,即:行业中现有企业间的竞争、新进入者的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力、替代品或服务的威胁。

这五种竞争力量的现状，消长趋势及其综合作用强度,决定了行业竞争的激烈程度和行业获利能力。

(一）上游供应商讨价还价能力供应商,是指那些向行业提供产品或服务的企业，群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。

作为互联网行业的供应商,主要是为互联网企业承担基础产品的开发工作，比如动画广告设计、互动内容开发到网页设计等。

此类工作属于技术性比较强的任务，对互联网企业来说这种选择的余地会相对较大，因此很多时候供应商的议价能力受到了同业竞争的限制,因此对互联网行业来说就有了议价优势.（二）行业现有企业间的竞争互联网行业是一个十分精细化的行业，同时也是一个“粗放”的行业。

主要还是行业大企业之间的竞争。

但也不排除小企业由于抓住发展机遇而飞速发展的例子。

经过了历史上的互联网寒冬、业务盈利模式转型等考验，中国有影响力的门户网站所剩无几，竞争格局基本形成:第一阵营有新浪、百度、搜狐、网易、腾讯；业务由单一走向多元化退入至第二阵营：中华网、TOM、雅虎中国、21CN、MSN中国、北青网、互联时空、天空等。

同时发展出许多的专业的人群服务网站：如58同城、赶集网、猪八戒网、威客网。

（三）下游用户讨价还价能力决定买方议价能力的基本因素有两个：价格敏感度和相对议价能力.价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多大;相对议价能力决定买方能在多大程度上成功地压低价格。

表面上来看，互联网企业提供的产品大多不是实物,但这并不影响商家购买互联网企业的产品和服务。

一般来说，互联网行业盈利模式多种多样，互联网企业产品和服务的购买商其实也是多种多样。

这些购买上的议价能力将直接影响到互联网企业的盈利水平。

比如在网络广告行业中，广告商对门户网站的议价能力就不强,因为门户网站只有几家,而通常有好多个广告商可供选择，其替代成本相对较高。

五种力量分别是：①行业新加入者的威胁②现有竞争者之间的竞争程度③替代产品的威胁④购买者讨价还价的能力⑤供应商讨价还价的能力这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

行业竞争分析：利用波特五力模型进行分析：1.买方对行业内的影响买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。

主要包括如下因素：(1)行业内企业的产品的差别化程度。

录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。

(2)买方对价格的敏感程度。

客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。

(3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。

新进入者的威胁替代品或服务的威胁购买者的 侃价能力 供应者的侃 价能力 行业内竞争者潜在的进入者购买者供应者替代品客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。

(4)买方行业与供应商行业的集中程度。

录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动(5)买方的采购量的大小。

单个客户租录像带的数量不多。

(6）买方的转换成本。

目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。

2.供方对行业内企业影响有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动。

3.替代品威胁随着光纤技术家用信息高速公路建立，不仅录像带出租行业，连电影行业也将遭受巨大的冲击，客户可以足不出户在家里利用网络随心所欲地观看电影，在不久的将来，录像带出租录像带出租将受到很大的威胁。

4.新加人者的威胁从目前的情况来看，整个录像带出租行业已经成熟并趋向于饱和，应该很少有新加入(1)行业内企业的规模经济性。

录像带出租的老企业比新加人者的规模大，这将给那些产量低、成本高的新加人者进人该行业造成很大的障碍。

竞争分析之波特五力分析模型五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势，五种力量模型确定了竞争的五种主要来源。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1）新进入者威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。

预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。

总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

2）替代品的威胁两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；其次，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；最后，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。

波特五力模型的内容波特五力模型（Porter’sFive Forces）是由美国哈佛大学著名管理学家Michael E. Porter提出的商业战略模型，用于评估一个市场或行业的竞争格局。

此模型由五大核心因素组成，即“供应商力量”、“客户力量”、“竞争力量”、“威胁替代品”和“协作力量”。

1. 供应商力量（Supplier Power）：指为该行业生产或销售产品或服务的供应商拥有的权力，从而影响行业企业的盈利能力。

具体来说，市场中供应商越少，其力量就越大；供应商的组织规模越大，价格谈判的结果越有利于其自身；供应商提供的原材料越是专一，也可以给供应商提供垄断力量。

2.客户力量（Buyer Power）：即客户拥有的权力，能够影响行业企业的盈利能力。

通常情况下，当客户购买力强时，企业的收入会受到客户的影响，因为客户可以降低行业的价格以及让求供应商给出特别优惠，或者可以透过自己的占有率降低企业的利润率。

3.竞争力量（Competition Power）：衡量行业内主要竞争者之间的竞争程度，以及行业中新进企业拥有的并购能力或替代品带来的压力程度。

按照Porter的逻辑，行业竞争企业越多，行业中心商家利润将越低。

4.威胁替代品（Threat of Substitutes）：该力量指向企业提供的产品或服务存在替代品中，此替代品制造商拥有的威胁程度。

考虑到替代品带来的威胁，企业和供应商可能不愿为本身所提供的产品和服务收取高价，所以企业的利润率也受挤压。

5.协作力量（Bargaining Power of Collusion）：指行业双方，一方为企业，一方为客户或供应商，在谈判上达成协议的力量程度，这种努力可以促进双方的利己目的，也可以有效弥补行业竞争的不平等。

同时，协作也可以限制其他参与者的进入和活动，从而减少同行内部的竞争。

行业竞争的五力模型分析五力模型，即波特五力模型，是由哈佛大学教授迈克尔·波特在1980年提出的竞争战略分析工具。

该模型主要用于评估一个行业的竞争激烈程度，帮助企业分析行业内的竞争力量，并制定相应的竞争策略。

以下是对五力模型的分析，以及其在行业竞争中的应用。

1. 供应商的谈判能力：供应商对企业的谈判能力取决于其市场地位、产品替代品的可行性以及企业进入成本等因素。

如果供应商数量有限，且产品替代品较少，供应商对企业的谈判能力较强，企业可能会面临供应成本的增加和供应不稳定的风险。

2. 买家的谈判能力：买家的谈判能力取决于其市场地位、购买量以及产品的标准化程度等因素。

如果买家数量众多，市场竞争激烈，且产品标准化程度较高，买家对企业的谈判能力较强，企业可能会面临价格下降和产品要求的增加等压力。

3. 替代品的威胁：替代品的威胁体现在消费者可以通过替代产品来满足其需求。

如果替代品的质量较高、价格较低，且替代品的可行性较高，企业可能会面临消费者转向替代品的威胁。

4. 新进入者的威胁：新进入者的威胁体现在新企业进入行业后可能给现有企业带来的竞争压力。

如果进入行业的障碍较低，市场利润较高，以及新企业进入的成本较低，现有企业可能会面临新进入者的竞争威胁。

5. 行业内现有竞争对手之间的竞争程度：行业内现有竞争对手之间的竞争程度会影响企业的市场份额和利润水平。

如果行业内竞争激烈，企业可能会面临价格竞争和市场份额缩减的风险。

对于行业竞争，企业可以通过五力模型分析来制定相应的竞争战略。

例如，当供应商的谈判能力较强时，企业可以寻找多个供应商并进行供应链多元化，以减少供应风险和成本压力。

当买家的谈判能力较强时，企业可以提供差异化的产品和优质的售后服务，以增加买家对其产品的选择和忠诚度。

此外，企业还可以通过创新和研发来减轻替代品的威胁，提供更具竞争力的产品和服务。

对于新进入者的威胁，企业可以通过建立品牌、拓宽产品线、加强与供应商和买家的合作等方式增加进入门槛。

迈克尔波特的五力模型美国哈佛大学著名管理学家，以提出竞争理论著称，是产业集群研究之父，多次到中国讲学，其竞争三部曲在中国影响巨大。

迈克尔·波特（Michael Porter）竞争战略之父：迈克尔·波特（Michael Porter）迈克尔·波特简介迈克尔·波特是哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。

他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。

他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。

到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》[1]（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。

迈克尔·波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。

他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。

目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。

迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。

作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，迈克尔·波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。

其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作《竞争优势》，至今也已再版32次。

迈克尔·波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。

迈克尔·波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。

五种力量分别是：①行业新加入者的威胁②现有竞争者之间的竞争程度③替代产品的威胁④购买者讨价还价的能力⑤供应商讨价还价的能力这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

行业竞争分析：利用波特五力模型进行分析：1.买方对行业内的影响买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。

主要包括如下因素：(1)行业内企业的产品的差别化程度。

录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。

(2)买方对价格的敏感程度。

客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。

(3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。

客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。

新进入者的威胁替代品或服务的威胁购买者的 侃价能力 供应者的侃 价能力 行业内竞争者现有企业间的抗衡 潜在的进入者购买者供应者 替代品(4)买方行业与供应商行业的集中程度。

录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动(5)买方的采购量的大小。

单个客户租录像带的数量不多。

(6）买方的转换成本。

目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。

2.供方对行业内企业影响有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动。

3.替代品威胁随着光纤技术家用信息高速公路建立，不仅录像带出租行业，连电影行业也将遭受巨大的冲击，客户可以足不出户在家里利用网络随心所欲地观看电影，在不久的将来，录像带出租录像带出租将受到很大的威胁。

4.新加人者的威胁从目前的情况来看，整个录像带出租行业已经成熟并趋向于饱和，应该很少有新加入(1)行业内企业的规模经济性。

波特五力五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供给商的讨价还价能力、购置者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量模型将大量不同的因素聚集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的根本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供给商和购置者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以与最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如如下图所示：1．供给商的讨价还价能力〔suppliers bargaining power〕供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们波特五力分析模型所提供给买主的是投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总本钱的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比拟强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比拟稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换本钱太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进展后向联合或一体化。

2．购置者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购置者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说，满足如下条件的购置者可能具有较强的讨价还价力量：- 购置者的总数较少，而每个购置者的购置量较大，占了卖方销售量的很大比例。