摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析

摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析(总5页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除一、营销环境分析摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。

它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。

成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。

但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。

而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。

摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。

摩托罗拉公司市场环境swot分析图二、营销策略方案及实施失败败于“铱星计划”为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。

铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。

铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。

整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。

谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。

摩托罗拉公司的人力资源管理分析一、公司简介摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。

1947年，摩托罗拉创始人保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。

摩托罗拉是美国最大的电子公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。

公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。

摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。

公司现任董事长是爱德华·詹德、首席执行官是Greg Brown。

公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。

摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。

梁念坚先生任摩托罗拉（中国）电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。

目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。

截止2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。

其中，研发投入超过6亿美元。

二、人力资源管理分析（一）人员招聘：本土化原则和返聘制度摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成功可以说是人才的成功。

摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。

摩托罗拉（中国）公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。

他们还有一个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。

前车之鉴风险管理五大失败案例在市场风险不确定性增加的环境下，企业风险管理成为企业应对经济危机的核心。

国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险管理风险、运营风险和法律风险。

本期《新智囊》梳理出五个案例，希望可以作为广大企业的前车之鉴。

摩托罗拉陷入战略迷途风险管理案例风险管理案例类型：战略风险典型企业风险管理案例：摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场风险管理占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%！10 年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬之一的尊崇地位。

它一度前无古人地每隔10 年便开创一个工业领域，有的10 年还开创两个。

成立80 年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。

但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003 年手机的品牌竞争力排在第一位，2004 年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005 年，则又被三星超过，排到了第三位。

而在2008年5 月，市场风险管理调研厂商IDC和分析StrategyAnalytics 表示，摩托罗拉可能在2008 年底之前失去北美市场风险管理占有率第一的位置。

摩托罗拉的当季报也显示，2008 年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。

败于“铱星计划”风险管理案例营销战略失误风险管理案例——迷失了产品开发方向风险管理案例。

不考虑手机的细分发展，3 年仅依赖V3 一个机型。

没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005 年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉也重焕生机。

尽管V3 让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。

摩托罗拉(MOTOROLA)公司移动电话创新营销管理方案一、方案概述摩托罗拉公司是提供集成通讯解决方案和嵌入式电子解决方案的全球领导者。

公司最早生产整流器和车载收音机，在四、五十年代得到不断的发展壮大。

六十年代，摩托罗拉开始拓展海外市场，逐渐成为一个全球性公司。

目前，摩托罗拉在全球共有近14万名员工，业务范围涉及无线通信、半导体、汽车电子、宽带、网络和互联网接入产品等。

公司1999年的全球销售额为331亿美元，在“财富500强”中位列第34名。

摩托罗拉于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，后于1992年在天津注册成立摩托罗拉(中国)电子有限公司，生产寻呼机、手机、对讲机、无线通信设备、半导体、汽车电子等，产品销售到中国和亚洲其它市场。

目前，摩托罗拉公司是中国电子领域最大的外商投资企业和美国在华最大的投资商之一。

1999年9月，《财富》周刊把摩托罗拉列为第二家在华整体最受赞誉的公司，公司在总共11项评比中有5项排名第一。

在模拟手机时代(1995年以前)，摩托罗拉曾占据着中国手机市场80％以上的份额。

然而在从模拟时代到数字GSM时代转变的过程中，摩托罗拉公司当时把公司发展的重点业务放在了窄带CDMA上，出现了战略方向上的错误，一度被芬兰诺基亚超越。

1996年至今，爱立信、诺基亚等后进入者，抓住GSM数字网开通带来的机遇，市场份额急剧上升，直接挑战摩托罗拉、手机市场形成摩托罗拉、爱立信、诺基亚三足鼎立的局面。

为此摩托罗拉公司需要创新营销管理策略，中国市场无疑具有巨大的潜力。

二、市场分析手机于八十年代后期进入中国，1987年我国移动通信移动电话用户仅有3200户，一直到1997年用户才得以突破1000万，而其后，在1998年和1999年则分别以每年增加一倍的速度快速增长，2000年年底中国的手机用户已经超过8500万户，已经超过日本成为继美国之后的世界第2大“手机国”，预计快则2001年内迟则在2002年，中国的手机用户数将超过美国跃居世界第一。

四、特色创建摩托罗拉城是摩托罗拉在服务方面的又一个创新举措，它是一个集售前、售中和售后服务于一体的综合服务城。

创建摩托罗拉城的初衷是希望将公司的整体形象直接呈现在消费者面前。

多年来，由于采取的代理制销售模式，在中国市场上，摩托罗拉公司一直在幕后，直接与消费者见面沟通的机会很少，消费者能够直接了解感触到摩托罗拉公司的机会也很少。

摩托罗拉城的创建，将使它由幕后走到台前，希望通过与广大消费者的接触，学习到更多有价值的东西，并能获得更多的信息。

摩托罗拉城将向消费者展示摩托罗拉从过去到现在、再到未来的发展历程。

它既是一个展示中心，又是一个售前、售中和售后服务中心，更是一个与消费者相互了解沟通的中心。

五、摩托罗拉企业遇到的问题与解决方案过去一段时间里，摩托罗拉手机业务以提升市场份额为重点，直到2006年第3季度，增长与利润间的比例仍比较理想。

摩托罗拉承认，此前错误地判断了在激烈市场竞争环境下的定价计划，而公司的产品系列也存在一些问题。

一直以来，摩托罗拉公司随顾客的偏好和市场条件的改变而进行不断的自我转型，改变产品和生产线，它的做法是世界一流的。

通过六西格玛管理和员工培训来提高产品质量和生产率，公司取得了非常好的效果，也间接地推动了美国经济，因为其他企业学习并采纳了这些原则。

但是流程的改善仅仅是一个公司获得成功的部分原因。

摩托罗拉公司以及其他非常成功的公司所面临的挑战是：公司越来越大、越来越复杂，很难找到增长的机会，也更难找到一个统一可行的战略。

这时，每家公司都会意识到能力比任何具体产品更重要，因而也就需要为这些能力寻找有利可图的用途，或要了解是不是开发或获取新能力的时机到了。

摩托罗拉公司近来低于正常水平的表现，不是一系列的错误造成的，这些错误还不至于毁掉整个公司。

其主要原因在于，这家多业务公司的不同部门中出现的战略和执行错误不幸地叠加到了一起。

虽然这些错误的类型相似，但如果它们变得系统化又不加以改正，就有可能毁掉整个公司。

全球文化战略——案例分析xxxxxxxxxxxxxxxx班“xxx”队队名：“xxx”队口号：xxxxxxxxxxxxxxxx 组长：xxxx组员：xxx、xxx、xxx、xxx案例：摩托罗拉的全球文化战略摩托罗拉公司成立于1930年，最早生产汽车收音机与音响，后来发展到无线对讲、宇航通讯。

1993年，近10万员工的摩托罗拉销售总额达到170亿美元，在1999《财富》杂志全球500强排行榜上，该公司排行第100位，营业收入额293.98亿美元，利润9.62亿美元，资产额287.28亿美元。

摩托罗拉文化的核心是：为用户提供品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要；企业从中获得收益，不断发展壮大。

精诚公正；以人为本；跨文化管理中的本土化，这是摩托罗拉三位一体的核心理念。

一、精诚为本与公正摩托罗拉把“精诚为本与公正”确定为自己的企业理念，也是公司对自己数十年经营历史和成功经验的总结。

摩托罗拉公司现有员工数万人，业务遍及世界各地，它生产的成千上万种电子产品为提高人类生活水平作出了贡献，在种类繁多的电子产品中，有蜂窝式移动电话、信息处理、数据通讯、双向无线通讯、太空探索电子设备等。

在过去60多年的历史中，摩托罗拉率先研制、生产了众多的电子产品，成为年销售额近百亿美元的大企业，跻身于世界驰名电子公司的行列。

摩托罗拉之所以能创造这样的业绩根本原因就在于公司倡导的精诚为本的企业责任感。

公司始终以这种企业责任感教育每一个员工。

摩托罗拉的质量技术培训是增强企业家和企业员工的道德关切和企业责任感。

每个人和每个企业必须在反复的做事和学习中来提高自己的技能。

尽管环境变化无常，人的行为不可能至善至美；然而人们追求生活的理想和目标是没有穷尽的，因此人们追求技术和产品质量也没有尽头。

摩托罗拉的CI手册中印着这样一段话“诚信不渝——在与客户、供应商、雇员、政府以及社会大众的交往中，保持诚实、公正的最高道德标准，依照所在国家和地区的法律开展经营。

案例：分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。

这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。

出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。

而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。

实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。

劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4．5亿美元。

劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。

1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。

当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。

大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。

两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。

尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。

他补充说：“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。

”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。

1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。

威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。

他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。

”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。

摩托罗拉手机---品牌定位战略前言移动通讯领域的摩托罗拉，在最近几年时间当中经历着大起大落，从早期的霸主地位到被诺基亚抢过风头，后又被LG、三星、索爱赶超，现在排名已经降到全球第五，08年摩托罗拉宣布手机业务分拆。

也许是摩托罗拉的命够硬，当然更重要的是决策层的破釜沉舟，摩托罗拉成为谷歌Android系统普及与移动互联网潮流最大的受益者之一。

这两年高频率的新产品推陈出新让摩托罗拉在产品与服务方面都迅速成熟，在给了用户更大选择空间的同时，也让用户对摩托罗拉品牌重拾信心，现在摩托罗拉已然成为Android阵营的代表品牌。

摩托罗拉完成了浴血重生。

这一重生究竟经历了多少的不为人知，让我们一一揭秘！充满疑虑的市场突破点在摩托罗拉潜心研究的智能机“黑金刚”首推中国市场之际，诺基亚,爱立信，西门子等手机大牌厂商也进入中国市场，企图分一杯羹。

这一切无疑增加了摩托罗拉的市场压力，一场恶战由此展开。

在移动通信世界的这场大战中，摩托罗拉迷茫过，亦彷徨过，自然也迷失过，幸好他们重新找回自己。

没有就此被打败。

那么曾经究竟是什么困扰过他们呢？（一）国际通信市场分析欧洲市场分析：全球移动市场的各大手机制造厂商绝大多数都来自于欧洲，诺基亚、爱立信、西门子等移动巨子几乎控制了全球绝大部分的手机市场，他们的迅速成长很大程度上得益于其强大的海外扩张能力和技术开发能力。

这些移动巨头直接的市场激励作用，使欧洲的移动通信和互联网也获得了飞速的发展。

北美市场：在互联网的应用和电子商务方面也一直走在世界前列，不过在移动通信这一领域，美国是明显落后的。

复杂的技术标准和覆盖范围使得它的质量和服务水平都远远落后于欧洲地区。

摩托罗拉在这样的氛围下终究难以有所作为。

亚洲移动通信市场：是世界各大手机制造厂商的首选投资地区，尤其在目前全球经济增长放缓的情况下，亚洲市场的地位更加突出。

这样作为美国品牌的摩托罗拉在亚洲市场的发展就这样输在了技术的起跑线上。

尽管早在时间上占据了亚洲的市场先机，最终却还是没能抵抗的了半路杀出的掌握高端电子技术的诺基亚。

摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析内容提要本文将从营销战略风险的角度分析10年前曾享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位，引领尖端技术和卓越典范的代表的摩托罗拉公司从辉煌到衰败的关键性营销战略风险管理失败的案例。

前言摩托罗拉公司创立于1928年，是世界《财富》百强企业之一，是全球通信行业的领导者。

为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。

业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。

摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。

公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。

摩托罗拉公司事业部摩托罗拉公司有四大业务集团，分别为移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部和宽带联网事业部等。

摩托罗拉在中国摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品销售到中国和世界其他市场。

然而它的衰败主要归咎于三个重大的市场营销战略失误。

一是“铱星计划”，二是迷失产品开发方向，三是价格跳水快，自毁品牌形象。

本文旨在通过对摩托罗拉公司营销风险管理失败案例的分析告诫公司管理者在制定营销战略时应当谨慎，对营销风险有个清楚的认识，控制并降低风险。

一、营销环境分析摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。

它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。

成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。

但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。

中国联想并购摩托罗拉案例分析2014年10月30日，联想集团（Lenovo）正式宣布完成并购摩托罗拉移动（Motorola），这起由国内IT届老大发起的海外并购行动终于落下帷幕。

当年初联想作出从谷歌（Google）手中并购摩托罗拉的决定时，业界就有不同看法：有人认为谷歌是在抛售“鸡肋”，有人认为联想挖到了“璞玉”，众说纷纭，见仁见智。

如今，联想已经完成并购审查和交易，并即将带领摩托罗拉重返中国市场。

可以说，摩托罗拉已经为联想搭建了一座国际化的舞台，而盛装出镜的联想将为我们表演一台大戏。

一、案例简介2014年1月30日，恰逢中国农历除夕，联想与谷歌同时宣布：前者将斥资29.1亿美元从后者手中收购摩托罗拉的智能手机业务（MotorolaSmartphone ）。

2011年8月15日，摩托罗拉移动被谷歌以125亿美元收入麾下。

这次收购，是联想自2005年并购IBM个人电脑业务后又一笔重大并购。

在并购消息正式公布之前，IT界人士就已经看出了联想的意图，不过几乎所有人都认为联想会收购黑莓（Blackberry）或台湾宏达（HTC），而摩托罗拉却成了最终的黑马。

word范文杨元庆在接受媒体采访时说，“其实我们对摩托罗拉心仪已久，但最后的结合可以说是‘闪婚’。

”这位联想集团的掌舵人早在2010年就对摩托罗拉“动了心”，但后来被谷歌捷足先登。

为此，杨元庆在自己家里专门宴请了谷歌董事长施密特，并明确表示，任何时候谷歌想放手这个业务，都可以找联想！两个多月前，杨元庆收到了施密特的E-mail，双方迅速展开谈判，并在短期内达成了共识。

据联想集团披露的消息，本次并购包括摩托罗拉旗下的诸多品牌，比如MotoX、MotoG以及MotoDROID等系列产品以及智能手机产品，包括产品规划与开发。

至于专利，联想将只能获得摩托罗拉移动的 2000项专利，而余下的15000项专利还是在谷歌手中。

此外，联想还将收获摩托罗拉与50 多家全球运营商的合作关系以及3500名员工。

[徐磊分析326610632][谷歌收购摩托罗拉移动案例分析][[徐磊]2022年4月27日谷歌收购摩托罗拉移动案例分析一、手机制造业背景：2011年7月苹果联手EMC、爱立信、微软、RIM和索尼买下了北电LTE相关专利的完全所有权，以及一揽子可以用于打击谷歌Android系统的专利。

而谷歌本次在专利上的失利，将会对其移动互联网战略有一定的影响。

在同年8月，谷歌宣布斥资125亿美元收购摩托罗拉移动。

该交易将纵向整合谷歌安卓手机平台以及摩托罗拉移动的手机制造业务和1.7万余项专利,包括大量技术标准中的核心专利。

Google的这次收购可以看作是对此前苹果和微软等多家公司联手对其进行专利围剿的一次反击。

二、并购前企业简介：谷歌：Google公司，是一家美国的上市公司（公有股份公司），于1998年9月7日以私有股份公司的型式创立，以设计并管理一个互联网搜索引擎；Google网站于1999年下半年启动；2004年8月19日，Google公司的股票在纳斯达克上市，成为公有股份公司。

Google公司的总部位于美国加州圣克拉拉县的芒廷维尤。

收购摩托罗拉移动前目前总市值 1820.3亿美元，2011年二季度谷歌营收90.3亿美元，净利润25.1亿美元，持有现金391亿美元。

Android是基于linux开放性内核的操作系统，是Google公司在2007年11月5日公布的手机操作系统。

2011年第一季度，Android 在全球的市场份额首次超过塞班系统，跃居全球第一。

摩托罗拉手机在渐衰之时正式依靠Android成功翻身。

摩托罗拉：摩托罗拉移动控股公司，由原摩托罗拉的手机部门和机顶盒部门分拆于2011年1月分拆，是总部设于美国芝加哥一家通通讯企业。

摩托罗拉移动技术公司在全球各地拥有20,000多名员工，已经获得和正在申请的专利达24,500项。

2011年第二季度摩托罗拉实现净营收33亿美元，同比增长28%；净亏损5600万美元合每股亏损19美分，去年同期为净利润8000万美元合每股盈利27美分。