国际人力资源管理复习资料3

人力资源国际化管理知识及答案在当今全球化的背景下，人力资源国际化管理成为各企业面临的重要挑战之一。

随着跨国合作日益增加，了解和掌握人力资源国际化管理知识成为企业确保竞争优势和可持续发展的关键。

本文将介绍人力资源国际化管理的重要性，并提供一些管理策略和实操方法以应对这一挑战。

一、人力资源国际化管理的重要性1. 全球化劳动力市场：随着经济全球化的深入发展，跨国公司越来越注重在全球范围内寻找和配置人力资源。

了解和掌握不同国家和地区的劳动力市场特点，包括人才供给、劳动力成本、法律法规等，对企业招聘和留住优秀人才具有重要意义。

2. 跨文化管理：不同国家和地区拥有独特的文化背景和价值观念，因此跨文化管理成为人力资源国际化管理的核心问题。

企业需要培养跨文化沟通和协作能力，理解和尊重不同文化之间的差异，以有效管理全球员工团队。

3. 法律合规性：不同国家和地区的劳动法律法规存在较大差异，企业在国际化过程中需要了解并遵守当地的劳动法规。

合规性管理不仅可以避免法律风险，还可以维护企业的声誉和形象。

二、人力资源国际化管理的策略和实操方法1. 建立全球化人力资源团队：企业可以组建专门的全球人力资源团队，负责制定和执行跨国人力资源管理策略。

团队成员要具备国际化背景和经验，并能够协调全球范围内的人力资源活动。

2. 跨国人才招聘和培养：企业可以采用多种方式招聘和培养全球人才。

例如，与各大学或机构建立合作关系，开展校园招聘活动；开展跨国员工交流和培训计划，提高员工的国际化素养和能力。

3. 跨文化沟通和协作：企业应该培养员工的跨文化沟通和协作能力，提供培训和支持，以便他们可以更好地理解和适应不同文化背景下的工作环境。

此外，利用多种沟通工具和技术，如视频会议和在线协作平台，促进全球团队的协作。

4. 持续学习和改进：人力资源国际化管理是一个不断发展和变化的过程，企业应该保持对这一领域的关注，不断学习和改进管理方法。

可以参与国际性人力资源管理组织的活动，与同行业企业进行交流与合作，共同提高人力资源国际化管理水平。

人力资源管理师三级复习资料（培训与开发)第三章培训与开发（第三版)详细复习资料（2014下）一、简述培训需求分析的含义以及培训需求分析的技术模型.答:1、培训需求分析是在计划于设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程.2、常见的培训需求分析包括以下几个模型:(1）Goldstein组织培训需求分析模型。

该模型认为，培训需求分析应该从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手。

组织分析是根据组织机构经营战略判断组织内部哪些员工或部门需要培训,确保需求分析符合组织整体目标，是其他两项分析的前提。

任务分析是分析该任务所需的各类知识，从而确定所需的技能培训（侧重职业理想情况）人员分析是分析员工的绩效差距，即理想和现实的差距（侧重个人主观特征).（2）培训需求循环评估模型包括组织整体层面分析、作业层面的分析和个人层面的分析。

确定培训内容，指员工达到理想绩效所应掌握的技术和能力.将员工现有技能水平与预期未来的要求进行对比，寻找差距。

通过对外部环境、内部气氛的分析,确定企业员工在整体上的培训需求，高层的重视、投入是重要决定因素。

优点：全面、循环；缺点：工作量大，需要管理者与员工的积极参与。

（3）前瞻性培训需求评估模型。

该模型建立在未来需求的基点上，使培训工作由被动变主动; 2、充分考虑企业目标与个人发展的有效结合。

优点： 1、建立在未来需求的基点上,使培训工作由被动变主动; 2、充分考虑企业目标与个人发展的有效结合。

缺点: 1、建立在未来的基点上,难免预测出现偏差； 2、对培训的深度、广度较难把握；3、如不能较好的结合个人发展与企业目标,员工受训后无从发挥才能.适合高层管理与技术人才。

(4）三维培训需求分析模型首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力,对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性（即是否通过培训可以获得，其次,通过人才测评方法测出员工的现有能力等级，根据结果量化现有能力与岗位胜任力之间的差距值，对差距大小进行界定; 再次，以胜任力可塑性、胜任力重要性和测评差距大小为坐标轴,建立三维培训需求分析模型。

一、跨国公司为什么进行国际化1．发展跨国业务，提升企业形象当今世界经济日益一体化，商业越来越呈现跨国界的发展趋势，企业也经常用跨国经营来增强企业实力，扩大企业经营区域。

而注册成立海外离岸公司是企业走向世界，开展跨国业务，提升企业国际形象的捷径。

成立跨国公司和集团公司，不仅可更好地提高形象及带来更好的经济效益。

2．方便国际贸易，避开关税壁垒一个企业向美国出口产品，需要申请配额及一系列的相关手续，这中间需要多花费一到两倍的成本。

而如果该企业拥有一个海外离岸公司，由企业向离岸公司出口产品，再由离岸公司向美国出口，就可以绕开关税壁垒获得免税待遇，并成功绕开出口配额限制。

3．避开外汇管理、方便引资、加强海外融资能力由于海外离岸公司的资金转移不受任何限制，公司在资金使用上也很方便。

通过海外公司，可直接在当地申请有关商业或项目贷款；或直接或间接境外上市，达到为企业融资的目的；或国内母公司在海外融资时，海外公司将会起不可估量的作用。

4．注册程序便捷、开放，成本低廉离岸公司的注册程序非常简单，可办专业的注册代理机构代为完成，无须注册人亲临注册地，而且注册后不须将资金打到国外公司，每年亦不须验资。

这些都是象中国大陆这样的国家所远不能比的。

有些国家，可以只是注册而已，可以空转，可以没有实际办公室，这对于那些只想取其形式之利，又可以减少开支的人再好不过了。

这种空转的公司每年的花费一般只是向当局汇报一下的手续费。

5.．合法避税，降低财务、税务负担可利用海外公司妥善安排税务，合理合法避税。

所有海外公司都有减或免税的政策，每年为您节省可观的税务负担。

如果注册公司所在国与自己原来公司的来源国之间签有双边税收合约,则有机会使境外的赢利推延或减少预付税。

6．简便的公司管理离岸公司无须每年召开股东大会及董事会，即使召开，其地点也可任意选择，管理程式简单，即可轻装上阵，把全部精力投入到公司经营管理中。

7．公司注册资料及文件高度保密在海外某些国家注册公司，不一定必须是这个国家的公民，外国人也可以去注册公司。

国际人力资源管理复习资料————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：国际人力资源管理复习课主要内容一、填空题考察的知识点（10小题，总计20分）1.泰勒与梅奥的管理理论的侧重点（p73—76）以泰勒(科学管理之父,美国）为代表的科学管理理论侧重于对劳动力的生产技能和管理方法方面的培训与素质的提高.梅奥在总结和概括霍桑实验的基础上，提出了“社会人”的人性假设。

2.人力资源管理和传统劳动人事管理重点的差异(p28、29）传统劳动人事管理着重于“管理"，而人力资源管理着重于“资源”。

3.美国人力资源管理模式的特点(p72）1）灵活的人力资源配置2）以详细职位分析为基础的制度化管理3）不遗余力的员工培训制度4）强烈的以物质刺激为基础的工资制度4.美国人力资源管理的基础（p77）美国人力资源管理是以详细的职位分析为基础的，实行制度化管理.5.日本人力资源管理实践中的终身雇佣制与年功序列制(p100）A、终身雇佣制⏹误解：并非“终身雇佣"，是指在某个企业长期工作的相对固定的雇佣模式，并非日本独有;⏹主要是在大型企业中采用，也并非面向所有员工，中小企业很少采用；⏹这种雇佣模式源于经济驱动：战后的人口结构、企业技术积累路径的人力资本支持B、年功序列制⏹定义:是指依据职工的年龄、工龄、学历等条件,决定工资和福利待遇、晋升的一种薪酬制度。

⏹具有稳定员工队伍的优势，也有负面影响⏹在1990年代之后,日本进入经济低速增长阶段，开始改变，能力主义取代年功序列是必然趋势6.跨文化管理学家霍夫斯蒂德(G。

Hofstede）的文化模型及其四个层次(p130）最外表的一层为象征物、第二层是英雄人物性格、第三层是礼仪、第四层是价值观.包括5个比较维度:➢权力差距，指的是不同国家在对待人与人不平等这一基本问题上的不同态度.➢不确定性规避是指具有某种文化的人们对不确定性和未知情景感到威胁的程度。

人力资源三级复习提纲一、人力资源概念与职能1.人力资源的定义、特征和基本职能2.人力资源管理的目标和基本原则3.人力资源规划与组织设计4.人力资源招聘与选拔5.人力资源的培训与发展6.人力资源绩效管理7.人力资源的薪酬管理8.人力资源的劳动关系管理二、人力资源规划与组织设计1.企业发展战略与人力资源的关系2.人力资源规划的意义和步骤3.人力资源需求与供给的衡量4.组织设计的基本原则和方法5.组织结构的类型与特点6.岗位与职责的设计7.组织变革与重组的管理三、人力资源招聘与选拔1.人才招聘的流程和方法2.招聘渠道的选择与运作3.人才选拔的基本原则和方法4.面试技巧与注意事项5.招聘与选拔的法律要求6.用人单位与招聘中介的合作四、人力资源的培训与发展1.培训与发展的意义和目标2.培训需求分析与培训计划3.培训方式和方法的选择4.培训资源的开发与管理5.岗位培训与职业发展6.绩效反馈与员工发展五、人力资源绩效管理1.绩效管理的目的和原则2.绩效管理体系的构建与评价3.绩效考核方法和工具的选择4.绩效考核结果的处理与反馈5.绩效考核与激励机制的关系6.绩效管理与组织文化的建设六、人力资源的薪酬管理1.薪酬管理的基本原则和目标2.薪酬制度的设计与评价3.薪酬管理的程序与流程4.各类薪酬与福利的管理5.弹性薪酬与绩效激励6.薪酬管理与员工关系的维护七、人力资源的劳动关系管理1.劳动关系的定义和特点2.劳动法律法规与劳动合同管理3.劳动争议处理与解决4.劳动关系的调节与协调5.劳动力供给与用工形式6.劳动力市场与人才竞争力以上是人力资源三级考试的复习提纲，通过对以上知识点的掌握，能够全面了解和掌握人力资源管理的基本概念、职能与方法，有助于提高人力资源管理能力，并成功通过人力资源三级考试。

一、名词解释1、管理：管理者对组织资源进行计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的活动过程2、人力资源：指一个国家或地区具有劳动能力的人的总和管理的任务：（1）取得经济效果。

（2）使工作具有生产性，并使员工有成就。

企业资源有三类：资本、人力和时间，但真正的资源只有一项：人。

（3）承担社会责任。

3、人力资源管理：管理者对组织中的人力资源进行计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的活动过程4、国际人力资源管理：跨国企业中的管理者对其人力资源进行计划、组织、领导和控制，以实现其战略目标的活动过程5.跨国公司人力资源管理主要研究跨国公司人力资源管理职能活动，着眼于跨国公司层面的人力资源管理及由此产生的职能活动特征。

6.人员配备的民族中心法是指跨国企业所有的关键岗位都由母国人员担任。

这种政策对国际化早期阶段的公司来说很普遍6、国际人力资源管理的主要内容：（1）具有代表性的国家或地区的人力资源管理模式（美国、日本、欧洲、中国等）（2）跨国公司人力资源管理的各项活动或职能（工作分析和设计、人力资源规划、招聘、甄选和录用、培训、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、劳动关系管理等）、学习国际人力资源管理的意义：（1）更好地进行跨国经营，服务于“走出去”战略。

（2）有利于更好地理解跨国公司的做法，并在跨国公司中更顺利地工作。

（3）对于本国企业的人力资源管理也具有指导作用。

7、跨国公司：以海外直接投资的方式在世界多个国家设立子公司，通过构建全球性的生产销售网络，谋求集团利益最大化的跨国巨型垄断企业体。

8、文化：指的是人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。

它包括物质文化、制度文化和心理文化三个方面9、跨国公司人力资源的来源及优缺点：（1）母公司外派人员。

优点：外派人员更了解母公司的战略意图。

缺点：没有那么多人才；成本很高；盲目移植管理方法；与东道国法律相冲突。

（2）东道国人员。

优点：克服语言障碍，减少培训成本，解决文化适应问题；节省管理成本，解决就业问题，与东道国建立良好关系；避免烦琐手续。

16秋《国际人力资源管理》作业3
1：以下哪个属于外派人员派遣的类型（）
A：自主自立型
B：长期驻地型
C：适应型
D：文化型
正确答案：B
2：国际人力资源管理全球中心模式的优点有（）
A：弥补母国人员的不足
B：增强当地人的责任感
C：母公司容易控制海外子公司的经营
D：当地人的薪酬福利等费用可能降低
正确答案：A
3：国际人力资源管理的一般模式是（）rn①本国中心模式②多中心模式③全球中心模式④混合中心模式
A：①③
B：②④
C：①②③
D：①②③④
正确答案：D
4：下列哪个不属于跨文化管理策略（）
A：凌越
B：折中
C：混合
D：融合
正确答案：C
5：下列哪些不属于全球中心模式优点的是（）
A：培养国际管理人员队伍
B：提升企业创造价值的能力
C：大幅降低语言障碍与当地经营的沟通成本
D：推动思维创新
正确答案：C
6：下列哪个不属于外派人员管理循环的过程（）
A：选拔
B：培训
C：准备。

第一章导论1、跨国公司（MNE）：在一个以上的国家拥有或控制经营活动的公司。

2、东道国：指子公司或分公司所在的国家；母国：指公司总部所在的国家；其他国：指劳动力、资金和其他投入品的来源国。

东道国员工（HCNs）、母国员工（PCNs）、其他国员工（TCNs）3、摩根人力资源管理三维度：人力资源活动、员工类型和企业经营所在国家类型之间的互动组合。

4、外派人员：也叫“国际代理人”，指在国外工作并暂住的员工。

内派人员：指由子公司调到母国机构的员工5、外派人员与非外派人员的区别6、国际人力资源管理复杂性的因素：更多的人力资源活动、需要一种更宽广的视野、对员工个人生活的更多关心、随着外派员工和当地员工的融合而转移重心、风险的暴露、更多的外部影响。

7、影响国内人力资源管理和国际人力资源管理之间差异的变量：文化环境、跨国公司主要涉及的产业（或产业群）、跨国公司对其母国国内市场的依赖程度、高层管理者的态度第二章组织结构1、企业国际化成长的管理需求：规模、结构、地域分散性、控制方法、多国文化和语言、东道国需求、运作模式、信息流和信息量2、各种需求之间的相互关系：各种因素并非相互排斥。

例如：地域分散性会影响企业规模，增加企业控制的难度，这种压力反过来会影响企业结构变化。

企业快速发展（如企业规模）会影响企业信息流和信息量的大小，从而增强企业控制（如采取何种运作模式、管理系统和过程进行企业集中化和授权）。

地域分散性涉及多个国家的文化和语言，由此影响企业信息流和信息量的大小。

东道国要求将会影响母公司、东道国子公司和其他国子公司的员工构成。

3、全球化演变的路径：包括出口、销售子公司、国外生产、子公司网络四个阶段。

但必须强调的是，有些企业会采取许可、分包或者其他经营方式来代替直接在国外建立生产和服务基地。

4、跨国并购：指一家公司以现金、证券或其他形式购买另一个国家或地区的公司的部分或全部资产或股权，以取得对该企业控制权的一种经济行为。

1、年功序列工资（Wage system based on seniority）员工的基本工资随员工本人的年龄和企业工龄的增长而每年增加，而且增加工资有一定的序列，按各企业自行规定的年功工资表次序增加，故称年功序列工资制。

2、职业生涯管理：职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。

简答：1、霍夫斯泰德文化模型1、个人主义—集体主义（individualism-collectivism）“个人主义”是指人与人之间的关系比较淡薄，人们只顾及他自己及其直系家属。

“集体主义”则强调人与人之间的紧密联系，相互结合在一起，组织一个集团，为他们提供终生的保护，而他们必须始终忠诚于自己的集团。

2、不确定性规避（uncertainty avoidance）对不确定性和未知情景感到威胁的程度。

3、男性化—女性化（masculinity-femininity）对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而坦然；而女性社会则谦顺、温柔，关注生活质量。

4、权力距离:不同国家在对待人与人不平等这一基本原则问题上的态度，包括员工是否敢于表达与其管理者相反的意见；下属对其上司做决定的方式的看法；下属对其上司做决定的偏好。

5、时间定向（time orientation）指对于战略的看法或是否具有长远的眼光和工作计划。

2、简述跨国公司文化配置方法及优缺点1、民族中心法：所有的关键岗位都有母国人员担任缺点1.限制了所在国人员的晋升机会，造成士气下降、人员流失2.驻外经理需要适应环境，可能做出错误和不当的决策3.母国人员与所在国人员的薪酬差距过大，造成不公平感2、多中心法的人员配备政策：招聘所在国人员管理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。

i.优点：1.消除语言障碍，避免驻外经理人员及其家属的适应问题2.减少培训开支3.避免一些敏感的政治风险4.减少聘用成本5.保持子公司管理的连续性ii.缺点1.语言和文化差异会使总部与子公司产生隔阂，造成失控2.所在国和母国经理人员的职业生涯问题3、地区中心法：地区中心政策，多国基础上的功能合理化组合。

国际人力资源管理复习（中级）1、单项选择题1、国际人力资源管理研究的视角不包括：A制度比较视角 B文化比较视角C跨文化管理视角 D跨国公司视角2、战略性人力资源管理的功能是：A制定薪酬策略 B制定人才策略C制定培训策略 D制定并调整人力资源管理战略规划3、在欧洲人力资源管理模式中，工会的角色逐渐演化为：A调解人 B劳方代表C社会伙伴 D资方附庸4、行为矫正的方法主要有四种：正面强化、反面强化、惩罚和A消退 B鼓动C补偿 D劝说5、（）沟通网络是一个开放式的信息沟通系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。

A圆型 B全通道式C链型 D轮式6、在长期激励的图形中我们发现工资曲线越陡峭，偷懒的愿望会A不变 B越大C越小 D先大后小7、以一种集体的力量支持和保护雇员，在工作场所形成与雇主相抗衡的联合力量，这属于工会的A代表功能 B政治功能C选举功能 D基本功能8、劳动关系与劳动法律关系最主要的区别在于：A劳动关系不受法律保护B劳动法律关系体现了国家意志C劳动关系不是以法律的形式确定的D劳动法律关系要高于劳动关系9、人力资源战略管理中筛选问题的最重要标准是：A人力资源问题的重要性B人力资源问题对企业文化的影响C人力资源问题对竞争优势的预期影响D人力资源问题的大小10、人力资源会计的基本前提是将人力资源视为一种：A资源 B价值C资产 D使用价值11、人力资源管理部门单独负责的活动是：A雇用面试 B绩效管理C惩戒 D员工工作记录的保持12、以下说法不符合人力资源规划的发展趋势的是：A企业正在使其人力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战略规划B企业的人力资源规划应更大范围的实施控制，甚至强加给企业其他战略流程C人力资源规划更注意特殊环节上的数据分析，更明确地限定规划范围D企业更重视将长期的人力资源规划中的关键环节的现实转化，并明确效果13、下列不属于工作设计常用的方法是：A工作丰富化 B工作扩大化C工作专业化 D工作特殊化14、对公司基层文职岗位做逐个分析，首选的分析方法是：A观察法 B功能工作分析法C管理职位分析问卷法 D主题专家分析法15、在完全陌生的环境下进行跨文化沟通时，文化差异最可能影响沟通的方式：A文化迁移 B文化定势C文化隔阂 D逆文化迁移16、职位薪酬体系设计的依据是：A职位评价 B技能分析C组织分析 D胜任力评估17、根据已经制定好的问题问应聘者，这样有准备的系统面试被称为：A结构化面试 B非结构化面试C压力面试 D半结构化面试18、冲突的解决技术中，最为缓和的方式是：A职权技术法 B公开矛盾C存货缓冲法 D利用第三方19、易变性职业生涯的目标是：A晋升 B加薪C心理成就感 D他人的羡慕20、在培训方法中，受训者依据背景材料针对某个典型事例进行分析，并提出解决问题的方法，这种培训方法是：A讲授法 B案例教学法C角色扮演法 D无领导小组讨论21、心理评价技术的评价意见提供者是：A上级领导 B人事职能专家C被评者 D下属22、下列对绩效管理含义的描述中，最正确的一项是：A一套绩效考核的制度 B一个阶段性的回顾C一个双方交流的过程 D一个最终的评价23、常用于管理人员自我考评的方法是：A工作述职法 B目标考核法C量表评定法 D关键事件法24、（）是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度个广度来支付基本薪酬的一种报酬制度。