当前位置：文档之家 › 18个常用培训管理方法及工具全面总结

18个常用培训管理方法及工具全面总结

  • 格式：xls
  • 大小：36.50 KB
  • 文档页数：9

下载文档原格式

  / 9

合集下载

工具使用及消毒培训管理方案

工具使用及消毒培训管理方案

工具使用及消毒培训管理方案一、前言工具使用及消毒培训管理方案是为了规范工具使用和消毒程序，保障员工和客户的安全及卫生而制定。

本方案旨在帮助企业建立完善的工具使用和消毒管理制度，提高员工对工具使用与消毒的认识，提升工作效率和服务质量。

二、培训目标1. 使员工了解各种工具的基本使用方法及规范操作流程；2. 提高员工对不同工具消毒程序的理解和执行能力；3. 加强员工的个人卫生意识和从业规范。

三、培训内容1. 工具使用规范：a. 不同工具的基本使用方法；b. 工具的日常维护与保养；c. 工具的安全使用技巧；d. 工具使用注意事项及禁忌行为。

2. 消毒程序：a. 根据不同工具的材质和用途，选择适当的消毒方法；b. 掌握消毒液的配置和使用方法；c. 消毒程序的标准操作流程；d. 消毒后的工具存放和保管要求。

3. 个人卫生：a. 培养良好的个人卫生习惯；b. 掌握正确的洗手方法和频率；c. 保持个人服装和外表的整洁与清洁。

四、培训方式1. 理论授课：通过PPT、视频等教学资料进行基础知识的讲解，使员工了解工具使用和消毒的重要性，以及规范操作流程。

2. 示范教学：由培训讲师现场示范各类工具的正确使用和消毒程序，员工可以实地学习和模仿。

3. 实践操作：由培训讲师指导员工进行实际操作练习，加深员工对操作要点的理解和掌握程度。

4. 考核评定：通过笔试、实操等形式对员工的培训效果进行考核评定，以确保培训内容的有效传达和掌握。

五、培训周期1. 工具使用和消毒基础培训：一次性完成，培训时长约为8小时。

2. 定期集中再培训：每半年或一年组织一次，加强员工对新知识和规定的学习和复习。

六、培训考核1. 培训结业考核：经过基础培训后，需要进行统一的结业考核，合格者方可取得结业证书。

2. 岗前考核：培训结束后，对员工进行岗前考核，确保员工掌握基本规范并能够独立操作。

七、培训考核1. 理论知识测试：通过笔试、问答等形式测试员工对工具使用和消毒程序的理解；2. 操作技能测试：通过实际操作，考核员工的工具使用和消毒操作技能；3. 规范守则考核：考核员工是否能够严格遵守工具使用和消毒程序的规范守则。

管理理论及工具方法简介

管理理论及工具方法简介

•
到今天，“官僚”一词已从技术意义上的“行政组织”（中性）演变成
“效率低下”的代名词（贬义）。然而，现今社会行政组织的过份低效，
并不是“官僚制”本身的错误，而是由于官僚行政组织内部机制障碍所致。 长期以来，我国政府和企业机构臃肿、效率低下，对照一下韦伯关于理想 的官僚组织的6项特征，也许它们可以作为政府机构改革和企业内部重整的
A代表这个组织的最高领导，按照组织系统，F与P 之间发生了必须两者协议才能解决的问题，F必须 将问题向E报告，E在报告D，如此层层由下而上， 由上而下到达P，然后P将研讨意见向O报告，层层 上报到A，再经过B、C……最后回到F。这样往返一 趟，既费时又误事，所以法约尔提出作一“跳板”， 使F与P之间可以直接商议解决问题，再分头上报
准则。
三、行为科学理论及管理理论丛林阶段
（30年代到60年代） 古典科学管理使企业管理走上了规范化、制度化和科学化的轨道，极 大地推动了生产效率的提高。但古典科学管理在实践中暴露出其本质的弱 点——对人的忽视。从20世纪30年代到70年代，管理学者们开始从微观上研 究造成企业效率下降的“软件”影响因素。他们认为管理过程既是决策制定 过程，又是创新和执行的过程，而这两个过程带有强烈的无法测度的个人感 情色彩，很难单靠严密的组织计划和机械的数字化管制方法加以掌控，强调 企业要充分运用“软”性的管理因素，通过培育企业文化来提高企业员工的 凝聚力。典型代表有： （一）“霍桑实验”——梅奥 （二）需求层次理论——马斯洛 （三）双因素理论——赫茨伯格 （四）“X理论”和“Y理论”——麦格雷戈
“霍桑实验”应用
由梅奥主持进行的“霍桑实验”（照明实验、福利实验、 访谈实验、群体实验）的结果表明： (1)职工是“社会人”而不只是“经济人”； (2)企业中存在着“非正式组织”； (3)生产效率主要取决于职工工作态度及其与周围人的关系。

全面质量管理基础培训(完整版),培训必备

全面质量管理基础培训(完整版),培训必备

越来越显得突出。
30
二、质量管理基本概念和原理
统计质量控制阶段 （ Statistical Quality Control ） 统计质量控制（SQC）起源于1924年美国贝尔电话实验室的休哈特
（W.A.Shewhart）应用数理统计提出的SPC（Statistical Process
Control,统计过程控制）理论，形成于20世纪30年代。其目的是预防生产过 程不合格品的产生，从理论上实现了质量管理从事后把关向事前预防的转变。
满足要求的程度
（3）可信性：是用于表述可用性及其影响因素（可靠性、维修性和保障性）的集合 术语，是对产品的非量化的描述； （4）安全性：指产品在使用时保障人身和环境安全能力； （5）经济性：指产品在整个寿命周期内的费用，是制造费用、使用费用的总和；
9
一、质量的基本概念
质量特性
“软件产品的质量特性”
大多数企业设置了专职的检验（QC）部门和专职检验人员，制定了产品的检
验制度，添置了的检验仪器，用检测手段挑出不合格。那时，人们对质量管 理的理解还只限于产品质量的检验。因而被称为“检验员的质量管理”。
由检验员把关，加强了生产者的责任心，减少了不良产品的流通，促进了产
品质量的提高。但是，这种事后把关型的质量管理不能避免不合格品的产生， 而且出了质量问题又可能推诿责任。随着生产规模的不断扩大，其缺陷也就
26
二、质量管理基本概念和原理
质量管理的基本工作程序
八个步骤：
计划阶段4个步骤（分析现状，找出问题；分析影响质量问
题的原因；找出主要原因；制定实施计划）。
实施阶段1个步骤（实施计划，执行措施）
检查阶段1个步骤（检查效果，发现问题）

质量管理方法与工具培训资料(ppt 71页)

质量管理方法与工具培训资料(ppt 71页)

没有专门培训课程
执行不到位
没有专门人员负责
物
重
没有相关规定
量
输液皮条有水
过
医护人员
高
没有放水意识
制度
材料
（七）排列图
1、定义
它是由意大利经济学家提出，又称为帕累托图 或柏拉图。排列图由一个横坐标，两个纵坐标、几 个按高低顺序排列的直方图和一条累计百分比折线 组成。
2、用途
找出关键的质量问题； 找出引起质量问题的关键原因。
9
8
平均住院天数
（六）因果图
1、定义 它是由日本质量管理大师石川馨所发明
出来的，故又名石川图。用来表达结果（质 量问题）与众多原因之间关系的一种工具。 因形状像鱼骨，也称为鱼骨图。
2、寻用找途质量问题产生的原因，以便于
对症下药，解决质量问题。
鱼骨图
实施
制度
环境
等候区 病房 病床
信息设备 治疗设备 检查设备
CT室登记处 登记,核价
病人拿到CT 检查报告,离开
CT室扫描
收费处付费
急诊病人做 CT检查
扫描准备
CT室登记处 登记,预约检查
日期和时间
不好
是否当天 做检查?
否 CT室登记处 按约定时间到达
是
病人的自我 准备情况?
好
注射造影剂
病人需做 是 增强扫描
?
否
患者CT检查服务流程图
2、用途 通过对现有流程图各环节的分析，可以发现系统的质量
质量管理方法：有PDCA循环法， SWOT分析法等
什么是质量管理工具
质量管理工具是由管理者使用，直接或者 间接作用于管理对象，能够帮助管理者实 现管理目标的有形的事物。

质量管理工具培训内容

质量管理工具培训内容

质量管理工具培训内容4．2．5．1访谈1名院领导、2名职能部门管理人员对“PDCA、QCC（品管圈）、RCA(根因分析)、FMEA（失效模式和效应分析）”的了解情况。

医院领导与职能部门能将管理工具运用于日常质量管理活动,有案例说明。

一、PDCA持续改进1、定义：又称戴明循环。

主要用于全面质量管理及持续改进的质量管理体系.P（Plan）--计划，确定方针、目标及活动计划D(Do)—-执行,实地去做，实现计划中的内容C（Check）——检查，总结执行计划的结果，明确效果,找出问题A（Action）--行动,对检查结果进行处理，成功经验和失败教训，模式化或标准化适当推广,未解决的问题放到下一个PDCA循环.2、我院开展现状我院医疗、护理、院感等职能部门、临床科室均已运用PDCA持续质量改进的方法进行质量管理。

二、品管圈（Quality Control Circle，QCC)1、定义：是由同一个工作场所的人(5—12人）为了解决现场工作问题，提升工作绩效,自动自发地组成一个团队（圈），然后团队成员分工合作，应用品质管理（Quality Control，QC)的手法工具，进行各种分析,解决工作场所的问题，以达到改善业绩的目标.2、十大基本步骤一般而言遵循戴明循环(Deming Cycle）即计划、实施、确认与处理(Plan—Do—Check—Action)4个阶段来进行。

3、常用QC手法:1）头脑风暴法：是指一群人围绕一个特定的兴趣或领域，进行创新或改善，产生新点子、提出新办法。

2）查检表：用来记录事实和分析事实收集数据的统计表（如主题评价表）主题评价表主题评价题目上级政策可行性迫切性圈能力总分排序选定提案人减少留置针并发5 3。

0 5 3.5 16.5 1 刘雁宏症降低气管插管拔5 3 5 4 17 2 王伟管率降低尿管相关性4 45 5 18 3 易静感染发生率3）甘特图：用于拟定活动计划4)鱼骨图:又称特性要因图,一般用于原因分析。

员工培训与开发管理 第五章 培训方法与技术

员工培训与开发管理 第五章 培训方法与技术
1第五章第五章培训方法与技术培训方法与技术培训方法概述及其历史发展基本的培训方法的类型不同培训方法的差异培训方法的优势和劣势不同情境下培训方法的选择学习要点学习要点51培训方法概述培训方法概述52培训方法的发展培训方法的发展53培训方法的类型培训方法的类型54培训方法的选择培训方法的选择思考与复习思考与复习第第55章章培训方法与技术培训方法与技术51培训方法概述培训方法概述第第55章章培训方法与技术培训方法与技术人类社会的进步与变化使工作种类工作技能和使用的工具也发生了很大的改变
培训方法是指为有效实现培训目标而采取的手段和技术。培训 方法必须适应教育培训需求、培训课程和培训目标的变化。随着科 学技术的发展与应用，培训手段和技术也在不断地改变，培训方法 的选择必须结合多种因素，进行恰当的选择，才能使培训有显著的 效果。
第5章 培训方法与技术
5.2 培训方法的发展
培训费用的花费必须从随机性逐步走向预算管理。从企业的实 际情况出发，合理规划培训经费，已经成为许多培训经理关注的重 要问题。
第5章 培训方法与技术
网络学习的特征:
网络学习特征图 (5)虚拟现实培训(VR)。
第5章 培训方法与技术
新技术培训采用技术手段、组织形式、信息交流渠道等，反映出了 与传统培训方法的区别
培训方法 比较项
传统培训
计算机辅助培训 E-Learning
远程培训
5.3.1 传统培训方法
2. 综合能力类培训
(1)学习契约法。 (2)头脑风暴法。 (3)模拟法。 (4)辩论法。
3. 心理培训类培训
(1)敏感性培训法。 (2)演练法。
第5章 培训方法与技术
5.3.2 传统培训方法
随着信息技术的发展和应用，新技术不断应用到培训中。新技术 培训即“结合信息、计算机和通信技术应用的学习”“采用多种媒体 来组织、交换信息和进行互动的学习过程”。其主要特点是：以技术 为支持基础，跨边界学习，更以受训者为中心。

培训方法与工具

培训方法与工具培训是提升组织内部人才素质的重要途径，它不仅能够提高员工的专业知识和技能，还有助于塑造良好的团队合作氛围和企业文化。

为了达到良好的培训效果，选择合适的培训方法和工具是至关重要的。

本文将探讨一些常用的培训方法和工具，以便帮助组织和个人做出明智的培训选择。

一、面对面培训面对面培训是最传统也是最常见的培训方法之一。

它通过直接的面对面交流，使培训者与学员之间建立密切联系。

面对面培训的优势在于能够实时解答学员的问题，促进互动和反馈。

培训者可以通过言语、表情和肢体语言传达更多的信息，提高学习效果。

此外，面对面培训还有助于建立起学习者之间的人际关系，促进团队合作。

二、在线培训随着互联网和信息技术的迅速发展，在线培训成为一种越来越受欢迎的培训方法。

在线培训提供了灵活的学习时间和地点，学员可以根据自己的时间安排和兴趣选择学习内容。

在线培训通常包括视频教学、在线讨论、电子书籍等形式，能够以更直观、多媒体的方式呈现知识，提高学习的趣味性和互动性。

此外，在线培训还可以记录学习者的学习进度和成绩，方便培训者进行评估和反馈。

三、沙盘模拟培训沙盘模拟培训是一种通过小型模型或场景进行培训的方法。

学员可以通过操纵模型或者在模拟场景中扮演角色，模拟真实的工作环境和情境。

这种培训方法可以帮助学员更好地理解和应对各种挑战和问题，培养解决问题的能力和应变能力。

沙盘模拟培训还可以减少实际操作带来的风险和成本，提高培训效果。

四、反馈工具反馈工具是培训中常用的辅助工具，它可以帮助培训者了解学员的学习状况和需求，及时调整培训计划和内容。

一种常见的反馈工具是问卷调查，通过学员填写调查问卷，培训者可以了解学员对培训的满意度、理解程度和建议意见。

此外，还可以利用小组讨论、个案分析等方式，促进学员之间的反馈和学习互动。

反馈工具的使用可以提高培训的灵活性和针对性，提升培训效果。

五、实践机会实践机会是培训中不可或缺的一环。

通过给学员提供实践机会，使其能够运用所学的知识和技能解决实际问题，提升自己的能力。

员工培训管理工具表单汇总(华为模板)9个

员工培训管理工具表单1.年度培训项目计划表2.培训统计表3.内训师统计表4.培训需求调查表5.培训申请表6.员工培训记录表7.内部培训评估表（柯氏一级评估）8.培训反馈调查表9.员工培训服务协议书附录1：年培训项目计划表部门（分公司）：填表日期：培训统计表部门：整理人：内部合格培训师统计表Internal Trainer List培训需求调查表姓名部门填表说明：在空格内填写A、B、C、D。

A：非常重要 B：重要 C：一般 D：没必要附录5：培训申请表附录6：员工培训记录表附录7：内部培训评估表（level 1）(recaction evaluation)培训课程：讲师：培训日期：（请帮助我们完成以下评估问题，告诉我们您对本次培训的评价，这将有助于我们全面评估培训工作的效果，您的建议和评价也将极好地帮助我们安排将来的培训课程，从而能够更好地满足您需要读完每一项陈诉后，请在您认为合适的数字上划圈，并且写出您的建议：）高低１、您如何评价培训中讲授的内容？５４３２１您的建议：２、您如何评价讲师的授课水准？５４３２１（准备程度，沟通能力，视觉手段）您的建议：３、您对培训场地及设施的安排是否满意？５４３２１（舒适，方便等）您的建议：４、您对授课进程的安排是否满意？５４３２１（时间长度，快慢等）您的建议：５、您是否认为这次培训课５４３２１能够有助于您日后的工作？６、在知识获得方面：Ａ。

培训前水平５４３２１Ｂ。

培训后水平５４３２１７、总而言之，您对这次培训的总体评价：５４３２１如何？８、您认为哪一个主题对您最有帮助？５４３２１９、为了帮助我们更好地组织此类培训，５４３２１您还有什么建议？培训反馈调查培训课题：培训时间：请回答下列问题：1、你具备该教程要求的知识水平吗？□ Yes □ No2、在选择这次培训之前，你了解该培训的目标吗？□ Yes □ No3、在培训之后，你是否能将培训学到的知识运用到实际工作中？一点也没有□□□□□正是这样4、课程的结构不适合□□□□□适合5、培训内容对学习帮助不大□□□□□对学习帮助很大6、理论课对实践有帮助很少□□□□□帮助很大7、培训内容与日常工作的联系很少□□□□□很多9、关于总体安排(如培训辅助设备、服务等)差□□□□□极好11、你对培训讲师的测评：讲师姓名：A讲师对专业知识的了解程度差□□□□□优秀B讲师的授课技巧差□□□□□优秀C讲师授课是考虑到了学生的特殊要求差□□□□□优秀多谢你在百忙之中抽出时间完成这份问卷，如果你还有别的意见或看法需要与我们沟通，请留下你的姓名和联系方式。

培训管理工具

总结词
利用软件工具进行数据分析，帮助组织快速准确地确定员工的培训需求。
详细描述
随着信息技术的发展，越来越多的软件工具被应用于培训需求分析中。这些软件工具可以帮助组织快 速准确地收集和分析数据，确定员工的培训需求。通过软件工具，组织可以更高效地进行数据分析， 制定更加符合员工需求的培训计划。
培训资源管理工具
移动学习平台优缺点分析
优点
方便快捷：移动学习平台无需固定场所和时间， 用户可以随时随地学习。
个性化学习：移动学习平台可以根据用户的学习 进度和需求提供个性化的学习建议和资源。
移动学习平台优缺点分析
互动性强
移动学习平台提供在线交流和互 动功能，方便用户与其他学习者 或教师进行交流。
数据驱动
移动学习平台可以对学习数据进 行统计和分析，帮助用户了解自 己的学习状况和优化学习计划。
提供在线讨论区、问答等功能，方便学员 之间以及学员与教师之间的交流和互动。
在线培训平台应用场景
企业内训
企业可以使用在线培训平台进 行内部培训，提高员工的技能
和素质。
职业培训
在线培训平台适用于各种职业 培训领域，如IT、销售、人力 资源等。
语言学习
在线培训平台可以用于语言学 习，提供多种语言的学习资源 和学习工具。
兴趣爱好
除了职业培训，在线培训平台 还可以用于各种兴趣爱好领域
，如音乐、绘画、摄影等。
在线培训平台优缺点分析
优点
方便快捷：在线培训平台无需面对面接触，节省了时间和成本，学员可以随时随地学习。
丰富的课程资源：在线培训平台提供了丰富的课程资源和学习工具，满足不同领域和层次的 学习需求。
在线培训平台优缺点分析
课程内容
根据课程目标，设计课程内容，包 括理论知识、实践操作等。

培训管理工具大全

培训管理工具大全第2章培训体系设计工具2.1 培训组织岗位职责2.1.1 培训部经理岗位职责2.1.2 培训部主管岗位职责2.1.5 培训部专员岗位职责2.2 培训体系建设流程2.2.1 培训需求分析2.2.2 培训课程建设2.2.3 内部讲师养成2.2.4 培训计划制订2.2.5 培训计划实施2.2.6 培训评估改进2.4 培训体系建设方案2.4.2 经理级人员培训体系建设方案2.4.5 技术人员培训体系建设方案2.4.6 研发人员培训体系建设方案第3章培训需求调查分析工具3.2 个人层次培训需求分析工具3.2.1 高层管理人员培训需求调查表3.2.2 中层管理人员培训需求调查表3.2.8 采购人员培训需求调查表3.3 组织层次培训需求分析工具3.3.1 组织职能分析表3.4 职务层次培训需求分析工具3.4.1 总监级培训需求分析表3.4.2 经理级培训需求分析表3.4.3 专员级培训需求分析表3.6 培训需求调查分析方法3.6.1 观察法3.6.2 面谈法3.6.3 问卷法3.7 培训需求调研分析报告3.7.1 班组长培训需求调研分析报告第4章各类课程培训需求调查工具4.1 沟通类课程培训需求调查4.1.1 有效沟通课程需求调查问卷4.3 职业化类课程培训需求调查4.3.1 勇于担责课程需求调查问卷4.6 销售业务类课程培训需求调查4.6.1 渠道管理课程需求调查问卷4.9 项目管理类课程培训需求调查4.9.2 项目管理课程需求调查问卷第5章培训课程设计工具5.1 培训课程目标设计工具5.1.1 课程目标描述工具5.1.2 管理类人员课程目标设计表5.6 培训课程运营设计工具5.6.1 培训课程运营成本设计5.6.3 培训课程运营反馈设计5.9 培训课程设计案例5.9.1 管理技能类课程设计案例第6章内部培训讲师管理工具6.1 内部培训讲师部门推荐制度6.1.1 内部讲师部门推荐办法6.1.2 内部讲师部门选评办法6.2 公司内部培训讲师选拔制度6.2.2 内部讲师试讲管理制度6.3 公司内部培训讲师管理制度6.3.1 内部讲师培训办法6.3.3 内部讲师管理办法6.4 公司内部培训讲师激励制度6.4.1 内部讲师奖励办法6.6 公司内部培训讲师选聘流程6.6.1 内部讲师选拔流程第7章培训计划管理工具7.1 月季度培训计划7.1.1 月季度培训计划考虑因素7.2 年度培训计划7.2.2 年度培训计划工作报告7.3 新员工培训计划7.3.1 新员工培训计划制订工具7.4 培训计划的执行7.4.1 培训计划执行时间表7.5 培训计划报告7.5.1 年度培训报告7.5.2 新员工培训报告7.6 培训计划管理流程7.6.1 培训计划制订流程第8章培训机构与课程选择工具8.1 培训机构选择8.1.1 培训机构选择标准8.2 培训课程选择8.2.1 培训课程选择标准8.2.3 培训课程试听评估8.3 培训讲师选择8.3.1 培训讲师选择标准8.3.4 培训讲师面谈评估8.4 培训招标管理8.4.3 培训评标管理办法8.5 培训合同执行与管理8.5.1 培训合同执行控制流程8.6 培训合同范本8.6.1 培训机构合同范本第9章培训实施工具9.1 培训实施保障制度9.1.2 培训管理实施办法9.2 培训实施场地选择9.2.1 培训场所选择规定9.3 培训现场督导管理9.3.2 突发事件处理管理规定9.3.3 现场秩序维护管理规定9.4 培训实施工作流程9.4.1 培训组织管理流程9.5 培训实施工具表单9.5.1 培训出勤情况表9.5.2 培训费用登记表9.6 培训实施方案设计9.6.1 新员工培训实施方案第10章培训效果评估工具10.1 培训效果评估模型10.1.1 柯氏四级评估模型10.1.2 投资回报率模型10.1.3 CIRO培训评估模型10.3 培训课程评估分析10.3.1 培训课程评估问卷10.3.2 培训课程评估表10.3.3 课程内容契合度评估分析工具10.3.4 课程内容实用性评估分析工具10.4 培训讲师授课评估分析10.4.1 培训讲师评估表10.5 培训现场与工作改变分析10.5.1 现场听课情况分析表10.5.2 阶段性学员改变调研工具10.6 培训工作评估表10.6.1 培训管理人员工作评估表10.6.2 培训部工作评估调查表10.7 培训效果跟踪考核表10.7.2 培训课程效果定期跟踪表10.9 培训费用量化评估分析10.9.1 业务费用量化分析第11章培训预算工具11.1 培训预算管理流程11.1.2 培训预算审批流程11.2 培训预算管理表单11.2.1 年度培训预算表11.2.2 培训预算申请表11.3 企业培训预算方案11.3.1 年度培训预算编制方案第12章培训工作总结与报告12.1 培训工作总结12.1.2 培训部工作总结12.2 培训工作报告12.2.1 培训课程评估工作报告12.2.5 销售人员培训评估工作报告第13章培训经典故事13.1 执行类课程经典故事13.1.1 制订计划类经典故事13.1.2 时间管理类经典故事13.2 团队类课程经典故事13.2.1 团队目标类经典故事13.3 领导类课程经典故事13.3.1 角色认知类经典故事13.4 沟通类课程经典故事13.4.2 表达能力类经典故事13.5 绩效类课程经典故事13.5.3 绩效考核类经典故事13.5.4 绩效改进类经典故事13.7 问题解决类课程经典故事13.7.2 问题分析类经典故事13.7.3 解决技巧类经典故事13.8 流程设计类课程经典故事13.8.2 流程创新类经典故事13.9 市场营销类课程经典故事13.9.1 产品类经典故事第14章培训常用游戏14.1 执行类课程常用游戏14.1.2 快速过桥14.1.3 制造“飞机”14.3 沟通类课程常用游戏14.3.1 指导沟通14.4 创新类课程常用游戏14.4.5 头脑风暴14.5 问题解决类课程常用游戏14.5.2 搭建帐篷14.5.3 取回气球附录弗布克已出版图书书目第2章培训体系设计工具2．1 培训组织岗位职责2．1．1 培训部经理岗位职责2．1．2 培训部主管岗位职责2．1．5 培训部专员岗位职责2．2 培训体系建设流程2．2．1 培训需求分析培训需求分析是企业开展培训工作的前提。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

促进团队内部和谐、提供沟通效率、提升员工积极性，开发潜力，开拓思维。
优：节约培训费用，培训内容易修正，及时成本低；利用大量的声音、图片和 影音文件等资源，提供趣味性，提供学习效率；课程安排灵活。 劣：要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量的培训资金，中小企业能力 受限；部分培训内容不适合网上培训。
类别
方法
讲授法
适宜知识类培训 的直接传授方法 专题讲座法
研讨法
实践法
工作指导法
掌握技能为目的 的实践性培训方 法
工作轮换法
特别任务法
个别指导法
自学
案例研究法
参与式培训方法
头脑风暴法
模拟训练法
敏感性训练法
管理者训练法
角色扮演法 适宜行为调整和 心理训练的培训 方法
拓展训练
网上培训 科技时代的培训 方式
事件处理法。优：参与性强，使学员由被动接受变为主动参与；将学员解决问 题能力的提高融入知识传授中；教学方式生动具体，直观易学；学员之间能够 通过案例分析达到交流的目的。 劣：案例准备的时间较长且要求高；案例法需要较多的培训时间，同时对学员 能力有一定的要求；对培训顾问的能力要求高；无效的案例会浪费培训对象的 时间和精力。
对象局限。
优：新员工在师傅的指导下开始工作，避免盲目探索；有利于新员工尽快融入 团队；可消除刚从高效毕业的学生进入工作状态的紧张感；有利于企业传统优 良工作作风的传递；新员工可以从指导者处获取丰富的经验； 劣:为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术， 从而是指导流于形式；指导者自身水平对新员工的学习效果有极大影响；指导 者不良的工作习惯会影响新员工；不利于新员工工作创新。 优：费用低；不影响工作；学习者自主性强；可体现学习的个别差异；培养员 工的自学能力。 劣：学习的内容受到限制；学习效果可能存在很大差异；学习中遇到的疑问和 难题往往得不到解答；容易使自学者感到单调、乏味。
优：仿真性、超时空性、自主性、安全性，在培训中，学员能够自主地选择或 组合虚拟培训场地或设施，而且学员可在重复中不断增强自己的训练效果，更 重要的是这种虚拟环境使他们脱离了现实环境培训中的风险，并能从培训中获 得感性知识和实际经验。
以工作中实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模 型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提 高其处理问题的能力。其基本形式有人和机器共同参与模拟活动，人与计算机共 同参与模拟活动。适用于对操作技能要求较高的员工培训。 又称T小组法，简称ST法（Sensitivity Training），要求学员在小组中就参加者 的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法， 并说明其引起的情绪反应。它的目的是要提高学员对自己的行为和他人的行为的 洞察力，了解自己在他人心目中的“形象”，感受与周围人群的相互关系和相互 作用，学习与他人沟通的方式，发展在各自情况下的应变能力，在群体活动中采 取建设性行为。适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员 的人格塑造训练，新进人员的集体组织训练，外派工作人员的异国文化训练等。 常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等活动方式。 简称MTP法（Manager Training Plan）是产业界最为普及的管理人员培训方法。 旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高他们的管 理能力。适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理的能 力，一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。可大型的集中训练，以脱产方 式进行。 是在一个模拟真实的工作情景中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按 照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作 事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法的精髓在于“以动作和行为作为 训练的内容来开发设想”。也就是说，学员们不是针对某问题相互对话，而是针 对某问题采取实际行动，以提高个人及集体解决问题的能力。行为模拟法是一种 特殊的角色扮演法，它通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中 进行角色扮演，并由指导者对其行为提高反馈的训练方法，适宜于中层管理人员 、基层管理人员、一般员工的培训。它能使学员的行为符合其职业、岗位的行为 要求，提高学员的行为能力；使学员能更好地处理工作环境中的人际关系。根据 培训的具体对象确定培训内容，步骤：确定示范模型，角色扮演与体验，社会行 指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。以外化型体 能训练为主，学员被置于各种艰难的情景中，在面对挑战、克服困难和解决问题 的过程中，使人的心理素质得到改善。包括场地拓展训练和野外拓展训练两种形 式。 通过企业内部网或因特网对学员进行培训的方法。将现代网络技术应用于人力资 源开发领域而创造出来的培训方法产物，它以无可比拟的优越性受到越来越多企 业的青睐。
科技时代的培训 方式 虚拟培训
内容
指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。是最基本的培训方 法，适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解，主要有灌输式讲师、启 发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键。
形式上和讲授法基本相同，但在内容上有所差异，讲授法一般是系统知识的讲 授，每节课涉及一个专题，接连多次授课；专题讲座是针对某一个专题知识，一 般只安排一次培训。这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展 方向或当前热点问题等方面知识。 指在教师的引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法 。可分为以教师为中心和以学生为中心的研讨，还可不区分身份以某一个组织举 办；任务取向与过程取向的研讨。 通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所 需的知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容 和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段。适用于从 事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。
指利用虚拟现实技术生成的实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，学员通过运 用某些设备接受和响应该环境的各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多 种交互设备来驾驭环境、操作工具和操作对象，从而达到提高培训对象各种技能 或学习知识的目的。
优劣 优：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境 要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通；也能够向教师 请教疑难问题；学员培训费用低。 劣：传授内容多，学员难以吸收、消化；单向传授不利于教学双方互动；不能 满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实际相脱 节；传授方式较为枯燥单一，不适合成人学习。 优：培训不占用大量的时间，形式上比较灵活；可随时满足员工某一方面的培 训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。 劣：讲座中讲授知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。 优：多向式信息交流；有利于培养学员的综合能力；加深学员对知识的理解； 形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。 劣：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导老师的要求较高。 优：经济，受训者边干边学，一般无须特别准备教室及其他培训设施；实用、 有效，受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结 合，而且受训者在“干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评 价。 应用广泛，可用于基层生产工人培训，如让受训者通过教练工作和实际操作， 掌握机械操作的技能。也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员 一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦现任管理人员因退休、提升、调 动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务培养 和开发企业未来的高层管理人员。不一定要有详细、完整的教学计划，注意要 点，关键工作环节的要求，做好工作的原则和技巧，避免和防止的问题和错误 。 优：能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；使受训者明确自己的 长处和弱点，找到适合自己的位置；改善部门间的合作，是管理者能更好地理 解相互间的问题；改善部门间的合作，是管理者能够更好地理解相互间的问题 。 劣：鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适合职能管理人员 。
对象局限。
指导教师是管理者训练法的关键，一般外聘专家或企业内部曾接受过此法训练 的高级管理人员担任。
优：学员参与性强；培训效果好；增强学员之间的交流；学员间可以相互学 习；提高业务能力的同时，加强反应能力和心理素质；具有高度的灵活性（时 间与内容）。 劣：设计的场景可能过于简单、造作，受训者得不到较好的锻炼；模拟环境是 静态的、不变的，可能与复杂多变的实际工作环境脱节；扮演仅限个人，不具 有普遍性；学员自身原因，参与意识不强和角色不认真，影响培训效果。
优：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益；可帮助学员 解决工作中遇到的实际困难；培训中学员参与性强；小组讨论有利于加深学员 对问题的理解程度；集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。 劣：对培训顾问要求高，如不善于引导讨论，可能使讨论漫无边际；培训顾问 主要扮演引导的角色，讲授的机会较少；研究的主题能否得到解决也受培训对 象水平的限制；主题的挑选难度大，不是所有主题都适合用来讨论。 优：学员在培训中工作技能将会获得提高；通过培训有利于加强员工的竞争意 识；可以带动培训中的学习气氛。 劣：模拟情景准备时间长，而且质量要求高；对组织者要求高，要求其熟悉培 训中的各项技能。
与“师傅带徒弟”或“学徒共制度”类似，通过资料较深的员工的指导，是新员 工能够迅速掌 Nhomakorabea岗位技能。
适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。既适用于岗前培训，又 适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。
是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起， 是一种非常有特色的培训方法。可分为案例分析法和事件处理法两种。案例分析 法又称个案分析法，他是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化 处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来 提高学员的及解决问题的能力的一种培训方法。要求内容真实，案例中应包含一 定的管理问题，必须要有明确的目的。可分为描述评价型，即描述解决某种问题 的全过程，包括其实际后果不论成功或失败，留给学员的分析任务只是对案例中 的做法进行事后分析，提出“亡羊补牢”性的建议。分析决策型，介绍某一待解 决的问题，由学员去分析并提供对策，能更有效地培养学员分析决策、解决问题 的能力。（解决问题的过程：找问题、分主次、查原因、提方案、权衡、决策、 实施）。事件处理法，是指让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个 案，利用案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来处理日常工作中可能出现的 问题，适宜各类员工了解解决问题时收集各种情报及分析具体情况的重要性，了 解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性，通过自编案例及案例的交流 分析，提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力以及表达、交流能 又称研讨会法、讨论培训法或管理加值训练法，其特点是培训对象在培训活动中 相互启发思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力， 提供解决问题的更多更好的方案。