精细化管理流程图

精细化管理实施细则(总59页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除LJ-15标精细化管理实施细则一、总体目标通过实施精细化管理，更新项目管理理念。

项目建设全过程始终实行规范化、标准化、文明化的施工，确保各项施工规范得到严格的执行，实现“质量、安全、进度、费用”目标的和谐统一，单位工程优良率达到100%,各单项指标满足规范要求，不发生重大质量安全生产责任事故，环保工作满足要求，从而实现保阜高速公路“质量更可靠、工程更耐久、设施更完善、群众更满意”的建设目标。

二、指导思想公路工程项目建设精细化管理指导思想，以科学发展观为指导，落实“安全、环保、和谐、耐久、节约”公路建设新理念，围绕项目管理的质量、费用、工期、安全等目标，以公路建设法律法规、标准规范为依据，积极学习吸取先进技术经验及建设成果，总结自身建设经验，对项目管理活动进一步优化，尤其是一些关键环节应重点关注，建立健全的项目建设的各项管理制度，明确每位建设管理者的职责和岗位责任，明确每项工作负责人，工作到人、责任到人，从而保证各项技术要求落实到位，实现项目管理的精细化。

最终实现公路项目建设又好又快发展。

三、组织机构项目部成立由唐玉宽经理任组长的“保阜高速公路LJ-15标项目精细化管理实施领导管理小组”领导管理小组办公室设在保阜高速公路LJ-15标项目部。

组长：唐玉宽副组长：王凯、王凤忠、韩志成成员：王文龙、李生、邢永东、霍新河、赵颖贺、李久金、邢墨岭办公室主任：韩志成办公室成员：赵振兴四、活动时间时间安排：公路施工精细化管理自2009年5月6日开始至2010年6月结束，活动分为三个阶段进行：先制定合理的精细化管理制度、具体实施措施、最后进行总结探讨。

五、活动内容（一）组织动员为全面提高我公司公路工程管理水平和工程施工质量，体现我标段公路施工及管理特点，我标特成立以项目经理为首的学习小组，定期组织个分项负责人对工程中存在的难点及如何确保安全问题进行探讨，并学习当前先进的施工方法及施工理念。

如何在工艺流程中实现精细化管理在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想脱颖而出，实现高质量、高效率的生产，就必须在工艺流程中推行精细化管理。

精细化管理不仅仅是一种管理理念，更是一种能够提升企业核心竞争力的有效手段。

那么，如何在工艺流程中实现精细化管理呢？首先，我们需要明确什么是精细化管理。

精细化管理是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

它强调将管理工作做细、做精，通过精确的规划、精准的执行和精细的控制，实现管理效益的最大化。

一、深入了解工艺流程要实现精细化管理，就必须对工艺流程有深入的了解。

这包括对每一个工序、每一个操作环节的详细分析。

从原材料的采购、存储，到生产过程中的加工、组装，再到成品的检验、包装和运输，每一个步骤都需要清晰地掌握。

我们可以通过绘制详细的工艺流程图，将整个工艺流程直观地展现出来。

在这个过程中，要标注出每个工序的关键控制点、所需的设备和工具、操作的标准规范以及可能出现的问题和解决方案。

同时，与一线操作人员进行充分的交流，了解他们在实际工作中的经验和困惑，以便对工艺流程进行更加合理的优化。

二、制定明确的标准和规范在深入了解工艺流程的基础上，制定明确、详细的标准和规范是实现精细化管理的关键。

这些标准和规范应该涵盖工艺参数、操作流程、质量检验标准、设备维护要求等各个方面。

例如，对于生产过程中的温度、压力、时间等工艺参数，要明确规定其具体的数值范围和控制精度。

对于操作流程，要详细描述每一个操作步骤的先后顺序、动作要领和注意事项。

质量检验标准要明确规定检验的项目、方法、合格的判定标准以及不合格品的处理方式。

设备维护要求要包括设备的保养周期、保养内容、维修方法以及备件的管理等。

制定标准和规范时，要充分考虑到实际的生产条件和操作人员的能力水平，确保标准和规范具有可操作性和可执行性。

同时，要定期对标准和规范进行审查和更新，以适应生产技术的不断进步和市场需求的变化。

五化工作管理制度一、精细化管理1. 组织结构精细化（1）建立明确的组织结构，明确各部门之间的职责和权限。

实行分级负责制，明确各级管理人员的管理职责和权力范围，确保管理层能够及时准确地掌握企业内部的各项情况。

（2）建立健全的沟通机制，确保信息的畅通和共享。

建立正式的会议制度和报告制度，每周召开例会，及时汇报工作进展和问题，以便及时解决各项工作中的困难和难题。

2. 工作流程精细化（1）建立完善的流程管理制度，明确各项工作的流程和要求。

对于重要的工作流程，建立标准化的流程模板，以确保工作的顺利进行和效果的最大化。

（2）制定详细的工作计划和细化的工作任务，明确每个员工的工作职责和工作目标。

每个员工要根据自己的工作任务和工作计划，制定详细的工作计划，确保工作的及时完成和质量的保证。

3. 资源管理精细化（1）建立有效的资源管理制度，确保企业的各项资源能够得到最大程度的利用。

建立细致的成本核算和资源分配制度，对企业的各项资源进行统一管理和调配，以提高企业的资源利用效率。

（2）严格监督和控制企业的各项资源的使用情况，确保资源的充分利用和节约。

建立严格的资源开支审批制度，严格控制各项资源的使用情况，避免资源的浪费和滥用。

4. 品质管理精细化（1）建立健全的质量管理体系，确保产品和服务的质量达到客户的需求和期望。

建立严格的质量检测和监督制度，对产品和服务进行密切监控，确保产品和服务的质量稳定和可靠。

（2）建立持续改进机制，积极开展质量改进活动，提高产品和服务的质量和性能。

建立质量改进小组，每周开展一次质量改进会议，对产品和服务进行深入分析和改进，不断提高产品和服务的品质水平。

5. 绩效管理精细化（1）建立科学的绩效考核机制，建立绩效评价标准和考核体系，对员工的绩效进行定期评价和考核。

定期进行员工绩效评价，及时发现和解决员工工作中存在的问题和短板，确保员工的工作质量和效率。

（2）建立绩效奖惩制度，对员工的绩效进行评价，并根据绩效的好坏给予奖励或惩罚。

物业管理实施方案一、工作思路在现有物业管理组织架构基础上完善组织架构和岗位人员配置，制定工作标准、考核办法，责任到人。

工作标准、考核办法制定力求简洁扼要，具有可操作性，并在工作中再进行完善、提高，向物业管理规划化、精细化过度。

二、组织架构1、各房地产开发公司分管经理分管项目物业管理工作并进行监督和管理；2、各承接项目设物业科长一名，副科长两名；3、管理面积≥20万㎡以上设客服主管、维修主管、安防主管、保洁主管和绿化主管各一名，以上为集团正式在编人员，其他为临时人员。

4、保洁员按建筑面积每5000㎡设一人，安防人员每门岗设6人，车辆管理设3人，《5、管理面积20万㎡以内维修人员设3人（含维修主管），6、每个项目设客服和收费员设3人（含客服主管）。

销售部可设2名形象岗位（在编）；以上人员根据承接面积逐步增加。

三、薪酬标准及保险1、各项目主管享受物业管理员工资待遇，维修主管可适当提高，提高幅度不得高于其他项目主管月工资的20%（可考虑至副科长级薪资待遇）。

2、临时工工资参照当同行业、同工种月工资适当上浮，但上浮率不得超过月工资10%。

3、各物业分公司须规定为临时人员购买雇主保险，保险金额为330元/人·年。

四、费用"1）各项目前期物业开办费按各省、市、县相关规定执行，由各房地产开发单位交纳。

物业公司购置设备、实施和办公用品等费用由物业公司申请从物业开办费中支出。

2）各项目开发单位小区前期未出售的空置房和车位、储藏室的物业服务费按各地区物价局审批后的服务费收费标准，由房地产开发单位支付各物业公司并进行考核。

3）前期小区地上规划车位、人防车位（不可销售）由物业分公司出租经营，属物业公司收入。

4）各项目管家服务费收费标准根据当地市场由物业分公司自行确定，并公布上墙，并作为物业公司收入，但须确保收费合法性；5）质保期内设施设备维修费用可从房地产公司支付给物业公司的费用中核减。

五、考核办法1）对物业科长各房地产公司从服务费收取率、往年欠费收追缴率和业主满意度三个方面进行考核。

员工工作精细化管理方案一、目标。

让每个员工都清楚知道自己该干啥、咋干好，把工作整得明明白白，就像拼图一样，每一块都精准地放在合适的位置，最后拼成一幅超棒的工作画卷。

二、员工工作内容的明确与细化。

# （一）岗位说明书大翻新。

1. 拉清单。

每个岗位都得整一个超详细的工作内容清单。

就像厨师做菜，从买菜、洗菜、切菜到下锅炒，每一步都列清楚。

销售岗位就得写清楚客户开发、客户跟进、订单处理这些环节的具体任务。

找各个部门的老员工和主管一起唠唠，把他们这么多年积累的经验和工作里那些容易被忽略的小细节都挖出来，加到这个清单里。

2. 动态更新。

这岗位说明书可不是写了就扔那积灰的东西。

市场在变，公司业务在发展，工作内容也会跟着变。

每季度都得瞅一瞅，有没有新的任务要加进去，有没有旧的任务已经不适合了，就像给衣服换季一样，不合适的就淘汰，新的就穿上。

# （二）项目任务分解。

1. 项目大拆解。

一旦有项目，就把它拆成一个个小任务。

比如说要搞一个新产品推广活动，那就分成活动策划、物料准备、场地预订、人员邀请、现场执行这些小任务。

每个小任务都像一颗螺丝钉，虽然小但是很关键。

2. 责任到人。

每个小任务都得有个责任人，就像每个孩子都得有个家长管着一样。

而且这个责任人要清楚知道任务的要求、时间节点和质量标准。

不能说大家都管，最后就变成没人管的“烂摊子”。

三、员工工作流程的优化。

# （一）流程图绘制。

1. 找关键步骤。

把每个岗位或者项目里的工作流程像画地图一样画出来。

先找出那些最重要的环节，就像在地图上找到城市的地标一样。

比如客服工作，接待客户咨询、解答问题、记录反馈这几个环节肯定是关键的。

2. 简化与优化。

看看这流程里有没有绕圈子或者重复劳动的地方。

就像你出门，如果有条路能直接到目的地，就没必要先绕到别的地方再回来。

能合并的步骤就合并，能去掉的多余环节就果断去掉。

# （二）流程标准化。

1. 制定标准。

每个环节都得有个标准，就像考试有答案一样。

如何推进精细化管理，做到精准细实一、细化过程管理，实行目标激励，以实现制度化、流程化、定量化为标志，以制度检查、考核为切入点，推进精细化管理.二、精细化管理目标精:做精，求精，追求最佳、最优.准：准确、准时。

细：做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。

实:落实，主要体现对管理要求、制度、责任的落实。

三、主要思路精细化管理的本质意义就在于，它是一种对战略和目标分解细化和责任落实的过程,是让企业的战略规划能有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程,同时也是提升企业整体执行力的一个重要途径。

（一）决策保证1、定位准确导入卓越绩效模式，是以提高组织经营绩效，实现组织可持续发展为目的,通过系统科学的管理理论，务实高效的管理方法和管理工具,进行管理改进，使组织从容应对挑战，进入更高的发展平台，建立持续改进和提升经营质量的优秀管理模式,加速实现公司未来的发展目标。

利用卓越绩效模式梳理公司企业文化和战略，提出职能战略,构建公司战略绩效关键指标体系，指导完善公司的绩效评价指标。

利用卓越绩效模式梳理公司企业文化和战略，使公司的愿景、使命和发展战略与业绩评价系统具备一致性,将战略转变为具体的目标和评测指标，以实现公司战略和绩效的有机结合，促进公司内部之间的相互协调与配合并聚焦于战略执行，进而驱动公司业绩和行为，提高效率,提出职能战略。

2、目标分解通过建立一条以“5年战略目标—3年经营规划—年度经营计划—月份计划—周计划-周督办”为主线的战略目标管理体系，根据战略目标分解出策略→根据策略分解出一系列方案→分解成执行案→分解为分工表→分解为进度表→理事，落实到岗位上。

将战略发展目标层层分解，落实到人。

精细化管理的目标体系按管理的对象逐一分解量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，每一个问题都有专人负责,确立每个人的工作目标。

构建公司战略绩效关键指标体系，完善公司的绩效评价指标。

（二）规则基础精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，使组织管理各单元精确、协同和高效运行. 规则包括四个内容：流程、程序、岗位、制度。

企业精细化管理流程图生产总监生产部生产能力核定小组相关部门总经理生产总监生产部相关部门总经理生产总监生产部相关部门生产总监生产部生产车间生产班组生产总监生产部生产车间生产班组生产总监生产部生产班组相关部门生产车间总经理生产副总采购部相关部门财务部总经理财务部相关部门采购部总经理采购部供应商相关部门法律顾问相关部门供应商采购部总经理相关部门财务部主管副总采购部总经理相关部门主管副总采购部总经理供应商采购部主管副总相关部门总经理设备安装人员采购部设备部主管副总操作人员生产部相关部门主管副总设备操作员设备治理部设备治理员主管副总修理人员生产部相关部门主管副总供应商采购部生产车间主管副总生产部采购部仓储部设备治理部总经理生产车间财务部主管副总设备治理部技术副总相关部门专家委员会技术部总经理相关部门专家委员会技术部技术副总董事会相关部门技术副总技术部总经理4.1.4 新产品技术预备流程总经理产品设计部技术副总技术部董事会相关部门专家委员会技改评审小组总经理总经理生产部专家委员会技术部技术副总4.2.2 新产品工艺预备流程总经理相关部门专家委员会技术部技术副总总经理相关部门专家委员会技术部技术副总总经理相关部门专家委员会技术部技术副总总经理相关部门专家委员会技术部技术副总生产副总人力资源部技术部 生产车间专家委员会总经理相关部门专家委员会技术部技术副总总经理相关部门质量治理部生产部主管副总总经理质量治理部生产部主管副总5.2.1 试制过程质量治理流程总经理生产部质量治理部设计部主管副总5.3.1 原材料质量治理流程总经理仓储部质量治理部生产部主管副总5.4.1 生产过程质量治理流程总经理技术部质量治理部生产部主管副总5.4.2 半成品质量治理流程总经理生产部质量治理部主管副总总经理相关部门质量治理部主管副总总经理生产部质量治理部主管副总5.5.1 产成品质量治理流程总经理生产部质量治理部主管副总5.6.1 不合格品处理治理流程总经理生产部质量治理部主管副总6.2.1 6Sigma 推行流程总经理职员推行委员会项目小组主管副总6.2.2 6Sigma治理实施流程6Sigma推行委员会职员6Sigma项目实施小组6.3.1 准时生产转换流程总经理供应商主管副总 JIT 推行小组 相关部门6.4.1 全面生产治理推行流程总经理相关部门TPM 推进委员会各级推进小组总经理生产车间主管副总精益生产推广办主管副总相关部门财务部质检人员仓储部主管副总生产部财务部采购部仓储部总经理生产部主管副总质量治理部仓储部。