联想并购IBM过程

联想公司与IBM重大并购案例分析一、合并过程简介联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。

联想在并购IBMPC 业务过程中：（1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可能。

在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。

（2）财务方面。

IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。

IBM 将持有联想集团约19% 的股份。

（3）2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。

柳传志先生为董事会非执行董事。

二、结果评估与得失简要分析①现状与收获：并购两年来，新联想开始盈利。

2007年8月2日下午，联想发布了07—08财年第一季度财务报告，财报显示，第一财季联想净利润达6684万美元，是去年同期521万美元的11.8倍。

数据显示，联想第一季度的综合营业额达39 亿美元，较去年同期增长13%，主要受益于各个地区的强劲销量增长。

联想个人电脑全球销量在本季度增长逾22%，远超于市场平均增长的13%。

集团毛利率从去年同期的14.3%提升至14.9%，相较上一季度则下降0.3 个百分点。

不计第一季度的重组费用，除税前溢利上升258%，达 1.23 亿美元。

2007 年 6 月30 日，集团的净现金储备总额为13亿美元。

并购两年来，通过制定正确的战略和有力的执行，联想的业绩开始呈现可喜的增长势头。

已经地度过了整合过渡阶段，这个并购可以被看作是一个成功的并购。

下阶段，联想将立足于在健康基础上的更快速的发展，将把握个人电脑市场潜在的增长机会，在改善既有业务竞争力的同时，大力拓展消费业务在全球的发展。

联想并购IBM案例一、案例背景联想集团是中国最大的个人电脑制造商之一，成立于1984年，总部位于中国北京。

而IBM（国际商业机器公司）则是全球知名的信息技术和咨询服务公司，成立于1911年，总部位于美国纽约。

本案例将介绍联想集团并购IBM的背景、动机、过程以及影响。

二、并购背景1. 联想集团的发展自成立以来，联想集团一直致力于个人电脑制造和销售业务，并在中国市场占据了较大份额。

然而，在全球范围内，联想的知名度和市场份额相对较低。

为了进一步扩大市场份额和提升品牌影响力，联想集团开始考虑通过并购来实现快速发展。

2. IBM的转型在21世纪初，IBM逐渐从传统的硬件制造商转型为一个注重软件和服务的公司。

这一转型战略使得IBM在全球IT服务市场上占据了领先地位，并在云计算、人工智能等领域取得了重要突破。

然而，IBM的硬件业务逐渐面临竞争压力，需要寻求新的发展方式。

三、并购动机1. 联想集团的动机联想集团希望通过并购IBM来实现以下目标：- 扩大全球市场份额：借助IBM的全球销售网络和品牌优势，加速联想产品在全球市场的推广和销售。

- 提升技术实力：通过获取IBM的技术和专利，提升联想集团在研发和创新方面的实力，加快产品更新迭代速度。

- 拓展服务业务：借助IBM在IT服务领域的经验和专业知识，发展和壮大联想集团的服务业务，提供更全面的解决方案。

2. IBM的动机对于IBM而言，与联想集团的并购有以下动机：- 退出低利润的硬件业务：IBM的硬件业务面临着竞争压力和低利润率，通过出售给联想集团，可以减少成本和风险。

- 专注于高利润的软件和服务业务：IBM希望通过剥离硬件业务，将更多资源和注意力集中在软件和服务领域，提高盈利能力和市场竞争力。

四、并购过程1. 谈判和协商联想集团与IBM开始进行并购谈判，并派出高层代表进行协商。

双方就交易结构、股权比例、资金支付方式等进行多轮谈判，最终达成一致。

2. 审批和合规在并购过程中，联想集团需要获得相关监管机构的批准，并确保交易符合反垄断法和其他法律法规的规定。

（完整版）案例⼀联想收购IBMPC业务案例⼀联想收购IBM PC 业务⼀、并购相关⽅⾯介绍（⼀）并购双⽅介绍（1）联想集团主要业务为在中国⽣产和销售台式电脑、笔记本、⼿机、服务器和外设产品。

总部位于中国北京。

在惠阳、北京和上海设有PC ⽣产基地，年产量约500 万台；在厦门设有⼿机⽣产基地。

在北京、深圳和上海设有研发中⼼。

在中国拥有庞⼤的PC 分销⽹络，包括约 4 ，400家零售店。

员⼯总数：10 000 。

（2） IBM 的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑⽣产和销售。

总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。

在北卡罗来纳州罗利和⽇本⼤和设有研发中⼼。

约9 500 名员⼯。

（⼆）联想并购IBM的PC业务的详细内容收购时间：2004年12 ⽉8 ⽇⾄2005 年 5 ⽉ 1⽇。

收购⾦额：实际交易价格为17.5 亿美元，其中含 6.5 亿美元现⾦、 6 亿股票以及 5 亿的债务。

收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675 港元，向IBM 发⾏包括8.21 亿股新股，及9.216 亿股⽆投票权的股份。

IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think ”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列⽣产线）；以及位于⼤和（⽇本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中⼼。

收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三⼤PC ⼚商，年收⼊规模约120 亿进⼊世界500 强企业。

IBM⾼管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。

公司分布：联想总部设在美国纽约，员⼯总数达19000⼈，主要⽣产基地在中国。

股权结构：中⽅股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份（如下图）。

⼆、并购背景与动因（⼀）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期⽬标是在2010年之前以⼀个⾼技术企业的形象进⼊世界500强最⼤企业之中。

第一章联想并购IBM的过程第一节联想的介绍联想集团成立于1989年11月，自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，自1999年起成为亚太区最大PC厂商。

其主要业务为生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品及网络产品等，总部位于中国北京，在惠州、北京和上海设有PC生产基地，年产量约500万台。

联想集团拥有庞大的PC分销网络，包括约4，400家零售店。

员工总数约为10，000人。

2003／04年．联想集团销售收人为231．8亿港元：全年实现净利润1O．5亿港元。

至2O04年第三季度联想集团在中国市场占有率为26．8％。

联想大事记1993：联想进入“奔腾”时代，推出中国第一台“奔腾”个人电脑。

1994：联想在香港证券交易所成功上市。

1995：联想推出第一台联想服务器。

1996: 联想首次位居国内市场占有率首位。

联想笔记本问世。

1997：联想与微软签订知识产权协议。

1998：第一百万台联想电脑诞生。

1999：联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中名列第一。

2000：联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香港旗舰型的高科技股。

2001：杨元庆出任联想总裁兼CEO。

联想首次推出具有丰富数码应用的个人电脑产品。

2002：联想举办首次联想技术创新大会（Legend World 2002），联想推出"关联应用"技术战略。

2003：联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准备。

2004：联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。

联想推出为乡镇家庭用户设计的圆梦系列电脑以发展中国乡镇市场。

联想和 IBM 宣布达成协议，联想将收购 IBM 全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务。

新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。

2007年加入了idea品牌2008年联想年度总营收达到167.88亿美元，，首度进入全球500强企业排行榜，排名第499位。

联想并购ibm案例分析目录：一．联想并购的过程。

二．联想并购的动机及其原因。

三．联想并购ibm的启示。

四．我自己的看法。

一．北京时间3月9日晚上21时，联想集团与IBM正式对外宣布说，美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，通过该审查为交易的继续进行铺平了道路，有关合并工作将继续按照原计划进行。

IBM现任高级副总裁、IBM个人系统部总经理、候任联想首席执行官Steve Ward表示：“联想致力于成为优秀的企业公民,此次积极迅速的配合CFIUS审查工作就是一个很好的-->例子。

在全球任何地方，我们都会这样做，因为新公司将致力于客户、员工和社会的最佳发展。

新联想将是不断创新的国际PC公司，提供业界最好的产品.”他补充道：“现在美国政府的审查已经完成，联想和IBM正在迅速的行动，整合双方的PC业务，并且一切进展顺利。

我们正在努力按计划于第二季度完成交易，同时继续为客户提供世界级的PC产品和服务。

”现任联想首席执行官，候任联想董事局主席杨元庆指出：“我们很高兴最终通过美国政府的全部审查，这向着我们最终完成这笔交易迈出了一大步。

审查结果保障了新联想的合法权益和竞争力，我们将按照现有的业务方式继续向美国各个政府机构提供产品和服务。

”他同时说：“此次审查让我们对国际法律法规体系以及国家安全管理等有了更深刻的了解，这将帮助我们更好的为联想在全球范围内开展业务做好准备。

我们在全球任何地方都将坚持以诚信为最高准则开展业务，新联想将尊重各国在法律法规方面的要求和对国家安全的关注。

”据悉，此次联想和IBM的合作将成为IBM业务战略的重要组成部分，IBM将通过全球约30，000名专业的销售人员及IBM网站为联想的产品提供销售支持和服务。

同时，IBM全球融资服务部将成为联想的租赁、融资服务的首选供应商，在全球IT服务方面排名第一并拥有强大企业客户渠道的IBM全球服务部将成为联想保修、维修服务的首选提供商。

联想收购IBM案例分析案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。

届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。

此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。

这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。

一、收购动因对于IBM而言，卖掉PC业务的动机主要有以下几个：1、PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。

由于PC制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。

因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。

IBM公司继续留在资本集约和高度风险的PC产业中再也没有什么意义了。

实际上，IBM公司多年来一直在撤退。

在1999年，IBM公司停止在零售商店中销售电脑。

2002年，公司外包了大量的PC制造业务。

并购前，IBM公司在北卡罗莱纳的Raleigh的PC业务集中地仅有2000名员工，还不到公司员工的1%。

2、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。

IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。

但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。

到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。

2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。

联想集团并购IBM PC业务案例分析二、并购动因（一）战略选择1997年，联想凭借推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，一跃成为中国PC市场的领头羊，并保持国内市场占有率第一。

此后，联想开始提出战略转型，在手机、互连网、IT 服务等多个市场领域，进行了大规模的多元化扩张，但最终结果并不如意。

因此联想进行了战略收缩，把重心放到了PC业务上。

考虑到企业的长期的战略发展，联想集团的国际化征程有两条道路可走：一是在海外直接建立分支机构。

优点是一开始投入成本较低，财务风险较小。

但是需要面对关税及东道国的各种壁垒限制，而且从长期来看投入成本可能更高，而且短期内很难发展壮大。

二是并购海外行业内其他企业。

这样可以迅速获得部分目标市场份额，而且解决了新建分支机构所面对的营销渠道不畅、市场信息缺乏、推销经验不足等系列难题；还可避免因一段时期内生产能力的增加而导致的供需关系失衡、竞争加剧、利润降低。

基于以上原因，联想最终选择了并购方式吹响了向国际化进军的号角。

（二）并购目标的选择联想并购IBM PC对双方来讲都具有正面的意义。

联想具有大规模生产、制造管理能力，其成本控制管理也比较好，而IBM则在技术研发方面具有雄厚的实力。

联想不仅能同时取得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，而且还可以在IBM已有的运营平台上迅速实现其梦寐以求的国际化夙愿。

三、并购过程2003年，IBM正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。

2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。

2003年底，联想开始进行细致的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问，全面了解IBM的PC业务和整合的可能。

2004年春节过后聘请了高盛作为财务顾问。

经过13个月的谈判，双方最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了妥协，最终交易达成。

四、并购内容及结果分析（一）并购内容2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、制造、采购和销售以及ThinkPad系列品牌。

联想并购IBM一、背景介绍及并购过程(刘江浪) (2)（一）行业背景 (2)（二）并购各方概况 (3)（三）并购过程 (6)二、并购条款及分析（杜勤杰） (7)（一）订立要紧附属协议的缘故和好处 (7)（二）订立各项知识产权协议的缘故和好处 (8)（三）订立雇员事项协议的缘故和好处 (9)三、并购估值分析（赵煊增） (10)（一）股利折现模型（DDM） (10)（二）自由现金流折现模型（DCF） (10)四、交易方式——并购中对价支付方式的规定（陈亦凡） (14)（一）联想和IBM PCD的财务表现： (14)（二）股权结构变化： (15)五、收购后会计财务阻碍（王丹） (17)（一）红利政策 (18)（二）薪酬福利政策 (19)六、并购后治理结构、治理层以及整合风险（郑逸） (21)七、交易结果及并购启发（陈佳苑龚纯） (25)（一）并购期望产生的效益 (25)（二）期待取得效益的实际成效 (26)（三）并购存在的额外风险和不利因素： (27)（四）模型分析 (28)（五）并购效益预期和实际差异的缘故分析 (31)（六）并购启发 (32)一、背景介绍及并购过程(刘江浪)（一）行业背景1. 2004年全球个人运算机产业概况个人运算机产业的全球价值链可划分为：原材料与供应；芯片，零配件的生产；外设、征集生产与柱状；平拍与设计；个人运算机软件及营销服务五个要紧环节。

其中零配件分为一样元件和核心元件两大类，外设和整机又分成中低档产品和高档产品两大类。

图一个人运算机产业的“微笑曲线如下”：资料来源google搜索结果微笑曲线左侧的运算机产业的上游，由美国、日本、我国台湾和韩国的少数大型厂商操纵着运算机各个关机不见得研发与生产，包括中央处理器、动态储备器、液晶显示器和系统软件，在那个部分垄断厂商之间竞争的关键是技术、制造能力、生产规模和产业标准，缠上的目标是瓜分全球市场。

微笑曲线的右侧是按照国家划分的地区性竞争，在这一部分一定数量的运算机厂商通过整机产品的竞争、价格的竞争、服务的竞争、品牌的竞争力求占据大的市场份额，因而这些厂商坚持了相当大的产品附加值。