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2004年联想并购IBM案例分析第三组组员：张明李璐孙兰2004年联想并购IBM案例介绍：2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。
收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。
或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评论。
誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。
“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。
”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。
一并购背景：IBM：是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员31万人之多，业务遍及160多个国家和地区。
截至2004年，IBM公司的全球营业收入达到965亿美元。
联想集团：其全球员工总数为19000多名。
并在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利分设两个主要运营中心：公司的研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
经过20多年来的发展，联想登上了中国IT业的顶峰，截至2004年，联想已连续八年占据中国市场份额第一的位置。
从上世纪九十年代开始，IBM就进行了战略转型，为集团客户提供IT服务业务成了IBM 新的利润增长点。
鉴于戴尔、惠普在商用台式机和笔记本电脑上积极的价格策略已经严重影响到了IBM个人电脑的销售。
2002年，IBM公司将硬盘业务卖给了日立公司，将PC制造业务卖给了Sanmina-SCI公司，个人电脑逐渐退出IBM的生产领域。
IBM的个人电脑业务占其总销售额的10%，但利润非常低，对公司每股赢利贡献率不到1%。
放弃低利润的硬件业务，走出无利可图的PC市场，在利润颇丰的服务器、软件和服务业务中投入更多的精力，正是IBM董事长兼首席执行官萨姆·帕米萨诺接过帅印后一直奉行的策略。
联想收购IBM PC案例分析报告一、案例介绍：2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。
2005年5月1日—联想集团有限公司与IBM对外宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。
收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。
或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评论。
誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。
“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。
”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。
二、并购双方的背景（一）IBM公司背景：IBM （International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。
总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区.世界最大信息工业跨国公司。
目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年IBM公司全球营业收入达到880多亿美元。
在全球超级计算机五百强最新派民众位居榜首。
2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。
该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。
1、IBM PCD（个人电脑事业部）背景简介主要从事笔记本和台式电脑生产和销售，总部设于美国北卡罗来纳州罗利市在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心，约9,500名员工2、财务表现2003财年收入为96亿美元2004年第三季度概况：IBM个人电脑事业部在世界各地的销量和收入均有所增长；IBM笔记本电脑出货量最高季度；IBM笔记本电脑销出货量连续第二个季度创历史新高；IBM笔记本电脑销量出货量持续8个季度增长3、市场地位根据IDC调查报告：商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%)商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%)商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%)在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19%。
联想收购IBM案例分析案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
一、收购动因对于IBM而言，卖掉PC业务的动机主要有以下几个：1、PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。
由于PC制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。
因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。
IBM公司继续留在资本集约和高度风险的PC产业中再也没有什么意义了。
实际上，IBM公司多年来一直在撤退。
在1999年，IBM公司停止在零售商店中销售电脑。
2002年，公司外包了大量的PC制造业务。
并购前，IBM公司在北卡罗莱纳的Raleigh的PC业务集中地仅有2000名员工，还不到公司员工的1%。
2、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。
2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。
基于战略成本管理的联想并购IBM的案例分析和启示【案例分析】其次，战略成本管理在并购过程中考虑了成本效益。
IBM的x86服务器产品线本身是一个亏损的业务，而联想在此过程中削减了一些不必要的成本，重新组织公司结构，并将公司重心转移到更具潜力的业务上。
通过优化并整合资源，联想成功将x86服务器业务转为盈利业务。
这表明战略成本管理可以帮助企业在并购过程中实现成本效益的最大化。
第三，联想在并购中注重了人力资本和组织文化的融合。
联想对IBMx86服务器业务的员工进行了持续的练习和培训，以确保其顺利适应联想的组织文化和运营模式。
此外，联想还为员工提供了良好的福利和发展机会，以留住高素质人才。
这表明战略成本管理不仅关注财务成本，还关注组织的人力资源和文化的整合。
【启示】首先，战略成本管理是有效的经营手段。
通过战略成本管理，企业能够全面评估投资项目的成本效益，并优化资源配置。
对于并购案例，战略成本管理能够帮助企业在收购过程中控制成本，实现经济效益。
其次，人力资本和组织文化是并购成功的关键。
企业在并购过程中应注重员工的培训和发展，以适应新的组织文化和运营模式。
同时，企业还应提供良好的福利和发展机会，吸引和留住高素质的员工。
只有在人力资本和组织文化的成功融合之后，企业才能实现并购的长期目标。
最后，战略成本管理需要全面考虑各方面的成本和效益。
除了财务成本外，企业还应考虑其他潜在的成本和效益，如市场份额、技术优势和品牌价值等。
通过全面评估成本和效益，企业能够更好地决策并实施战略成本管理。
【总结】联想并购IBM的案例是基于战略成本管理的典型案例，为我们提供了许多启示。
通过该案例，我们可以看到战略成本管理在并购中的重要性，以及人力资本和组织文化在并购成功中的关键作用。
因此，在企业的战略决策过程中，应考虑并采用战略成本管理，同时注重人力资本和组织文化的融合，以实现长期的经济效益和增长。
联想集团并购IBM PC业务案例分析二、并购动因（一）战略选择1997年，联想凭借推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，一跃成为中国PC市场的领头羊，并保持国内市场占有率第一。
此后，联想开始提出战略转型，在手机、互连网、IT 服务等多个市场领域，进行了大规模的多元化扩张，但最终结果并不如意。
因此联想进行了战略收缩，把重心放到了PC业务上。
考虑到企业的长期的战略发展，联想集团的国际化征程有两条道路可走：一是在海外直接建立分支机构。
优点是一开始投入成本较低，财务风险较小。
但是需要面对关税及东道国的各种壁垒限制，而且从长期来看投入成本可能更高，而且短期内很难发展壮大。
二是并购海外行业内其他企业。
这样可以迅速获得部分目标市场份额，而且解决了新建分支机构所面对的营销渠道不畅、市场信息缺乏、推销经验不足等系列难题；还可避免因一段时期内生产能力的增加而导致的供需关系失衡、竞争加剧、利润降低。
基于以上原因，联想最终选择了并购方式吹响了向国际化进军的号角。
（二）并购目标的选择联想并购IBM PC对双方来讲都具有正面的意义。
联想具有大规模生产、制造管理能力，其成本控制管理也比较好，而IBM则在技术研发方面具有雄厚的实力。
联想不仅能同时取得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，而且还可以在IBM已有的运营平台上迅速实现其梦寐以求的国际化夙愿。
三、并购过程2003年，IBM正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。
2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。
2003年底，联想开始进行细致的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问，全面了解IBM的PC业务和整合的可能。
2004年春节过后聘请了高盛作为财务顾问。
经过13个月的谈判，双方最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了妥协，最终交易达成。
四、并购内容及结果分析（一）并购内容2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、制造、采购和销售以及ThinkPad系列品牌。
联想收购IBM PC部门案例分析案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有30%市场份额的联想集团宣布，以12.5亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负载转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM 全球PC业务，将组建起全球第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑出货量将达1190万台。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远影响。
一、收购时企业背景联想集团有限公司(Lenovo Group Limited)创建于1984年,一直是中国PC 市场的龙头企业。
它在20世纪90年代创下了十分辉煌的业绩,其股票在2000年成为了香港旗舰型的科技股。
同年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”,仅在国内PC业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的,联想创始人柳传志在2001年就曾提出联想要在几年内进入世界500强,在“做大”思路的驱使下,联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。
从那时起,联想不但稳守国内PC市场的龙头老大位置,还同时进军互联网、手机、IT三大领域,力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。
但是后来的投资却收效甚微。
2000年联想进军互联网,最大的举动就是于2000年4月18日创办了fm 365门户网站,可是网站的运营却使联想步入泥沼。
现在fm 365已经不复存在了。
2001年6月联想与美国AO L公司成立互联网合资公司,可公司后来没有运行任何业务,最终联想只能撤资。
2002年联想转攻转型IT服务,但从中几乎没有获得利润。
IBM 是全球个人电脑及笔记本电脑的创始人，现全球在为第三大个人电脑厂商，出售前约占6%的全球市场份额，仅次于戴尔和惠普。
IBM 的个人电脑业务出售前己累计亏损了三年半，亏损额累计达10亿美元销售额占其总销售额的10%，对每股盈利贡献率不足1%。
案例一联想收购IBMPC业务案例一联想收购 IBM PC 业务一、并购相关方面介绍（一）并购双方介绍(1) 联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有 PC生产基地，年产量约 500万台；在厦门设有手机生产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中心。
在中国拥有庞大的 PC分销网络，包括约 4，400家零售店。
员工总数：10 000。
(2) IBM的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。
约 9 500名员工。
（二）联想并购IBM的PC 业务的详细内容收购时间：2004年 12月 8日至 2005年 5月 1日。
收购金额：实际交易价格为 17.5亿美元，其中含 6.5亿美元现金、6亿股票以及 5亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675港元，向 IBM发行包括 8.21亿股新股，及 9.216亿股无投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其 X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大 PC厂商，年收入规模约 120亿进入世界 500强企业。
IBM高管沃德出任联想集团 CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达 19000人，主要生产基地在中国。
股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团 45%左右的股份，IBM 公司将拥有 18.5%左右的股份(如下图)。
二、并购背景与动因（一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在 2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界 500强最大企业之中。
联想并购IBM案例分析J11021334 刘灯辉摘要：随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。
面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。
这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。
并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。
失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。
因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。
也是提高企业并购成功率的重中之重。
本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。
以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。
最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。
关键词：企业并购、联想、IBM、整合无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。
并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。
而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。
从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。
也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。
企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。
企业并购整合的具体实例着实不少。
值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购IBM PC部门。
这个跨国并购却引起了争议。
不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。
因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。
更别说是大型的跨国并购。
所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。
但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。
也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。
在这样的大环境下，企业并购整合也会出充满发生的可能性。
然而对企业并购后，应该如何整合双方企业的的资源，也是一个严峻的问题。
我们试图从企业并购与跨国并购的理论，联系联想并购案例的的实际，从客观角度出发，并且对企业并购整合的意义，企业并购整合的具体步骤，进行一个实务分析，并有助于企业并购的实际工作。
一、企业并购与跨国并购企业并购形象的来说，是企业的控制权的一种让渡行为。
这是各企业增强自己企业实力，向外部扩张策略经营的一种途径。
其目的是为了扩大企业的经营规模，增长企业的受益。
实现企业规模经营，拓并且宽企业经营范围，最终实现分散经营形式的综合化经营。
而且，在企业并购的行为中，企业收购行为都是以企业控制产权作为企业的交易对象。
而跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。
跨国并购的基本含义：一国的企业为了达到某种目的，去也通过手段，一定的支付手段和渠道，将另一国的企业，其整个企业资产，或者是足够能行使经营企业的控制权的大部分股份购买下来。
跨国并购涉及的是两个国家甚至的两个以上国家的企业。
其本身是某企业，对全球经济环境进行分析，并根据其内部组织结构的变化，针对自己企业的结构、体制、规模、功能等一系列方面进行重新组合。
并将调整企业的的组织，进行变革或企业制度创新维护，也将是企业对全球经济市场的直接投资的另外一种重要形式。
二、双并购方简介联想集团简介一、1989-1993年创业阶段1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。
1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。
1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。
从此开始批量生产和出口主板。
1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。
1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最新技术情况与信息。
1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。
二、1994-2003年的PC阶段1994年2月联想在香港挂牌上市。
标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。
开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。
1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。
同年以10%的市场占有率居国内市场首位。
2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。
2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO 三、2004年开始的全球化阶段。
2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。
2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性的第一步。
IBM公司简介IBM是“国际商业机器公司”的简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，曾列美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。
该公司的主要业务为商用打字机，转为文字处理机，最后才到计算机及其有关服务。
IBM仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。
自1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。
公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。
IBM是计算机产业长期的领导者，在大小型和便携机（Thinkpad）方面成就相当瞩目。
其创立的个人计算机标准，仍不断的沿用和发展。
另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面都领先于业界。
软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。
三、企业并购（一）、并购目的央视财经《高朋满座》论坛，我国的联想控股有限公司总裁，柳传志曾在在论坛上这样说道：“如果当时不做并购今天的联想充其量就是一个非常平庸的企业，甚至有可能在这几年被强势国外企业兼并，落得温水煮青蛙的结果。
”联想并购IBM PC业务的目的是：随着中国市场的开放，计算机行业的竞争也趋于白热化。
随着激烈的价格战，市场上个人电脑的平均售价逐渐降低，中国计算机市场的利润空间逐渐变小，国际化已成为计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。
对于有国际化战略的联想集团，并购成为其短时间之内获取有利资源的最佳选择。
曾经，联想作为一家上市公司，但是由于主营业务单一，届时在国内由于电脑市场同质化加剧，价格拉锯战惨烈。
而联想的CEO杨元庆提出了多元化的发展联想企业的多元化战略。
但是在其实施过程中受到各种阻碍，联想做出了一个决定：回归PC主业、进行战略收缩和剥离ＩＴ服务的决定。
并且将将商标更改为“Lenovo”，在当时成为了奥运会全球的合作伙伴。
新生的联想的战略意图是“专业化与国际化”。
（二）并购方法：根据收购交易条款，联想企业支付给IBM的交易代价是12.5亿美元。
包括约6.5亿美元现金，和按2004年12 月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6 亿美元的联想企业的股份。
双方的交易完成后，IBM将拥有联想18.9%股权。
此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。
他们的具体实施方法如下：1、1+1=股权 + 现金并购后，IBM 将成为联想的首选服务和客户融资提供商。
双方企业在股权结构方面，IBM无疑成为并购后的联想集团的第二大股东。
联想集团此次并购的总价为12.5亿美元。
但在三年锁定期结束时，IBM 也将获得至少6.5 亿美元的现金和价值至多6 亿美元的联想集团的股份。
但联想还承担了来自 IBM约5 亿美元的净负债。
而IBM 将持有联想集团18.9%的股份，成为联想第二大股东之前，IBM的股权在三年之内都不可以对外出售。
2、1+1= 并购融资 + 股权投资对于交易额中联想企业应支付的6.5亿美元现金。
联想不仅得到了充足的资金，并且采取了合理转嫁风险的方式。
四、并购面临的风险和制约因素（一）政治与法律因素据熟悉美国法律的律师称，美国联邦贸易委员会(FTc)和司法部的反垄断审查以及外国企业投资委员会(CFIUS)国家安全审查，是外商并购美国公司必须通过的两个最重要的政府审查环节。
2005年1月26日，3名美国共和党议员联名致信美国外国投资委员会，认为这一并购可能危及美国国家安全。
美国外国投资委员会决定，对此次展开全面调查，45天后美国外国投资委员会宣布批准联想收购IBM个人电脑业务。
2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM 全球PC业务。
（二）市场因素IBM电脑的金字招牌在市场上占据着较大的消费群体，当PC部门被一家中国的企业收购之后，推出的产品是否还会得到市场的认可，能否避免客户流失是联想需要思考的问题。
因为在2002年，惠普收购康柏电脑时就造成了18%的客户资源流失。
不仅要保留原有客户，而且联想需要制定新的市场战略吸引新客户的购买。
并购前联想的市场范围仅为亚太地区，对于识别其他区域消费倾向能力，市场推广能力，服务能力等积累甚少，欧美市场能否认可联想品牌及其产品存在未知性。
（三）文化因素联想集团与IBM公司是两家文化完全不同的公司。
从公司的发展角度来看，IBM的公司历史比联想长80年，文化的深度自然不能相提并论。
地区上的不同也造就了文化差异，联想是以亚太区为主的公司要接收管理IBM来自全球50多个国家的PC机构，只从文化差异的角度来看，也可看出其中的管理难度。
再者，新联想在文化整合时，也凸显了文化差异问题，到底是谁要融合谁的文化?是IBM 将联想变成其PC业务部，还是联想的红色文化浸染蓝色巨人?突然间被一家发展中国家的公司收购了，对于原有的JBM员工的心理冲击是巨大的，如何避免员工的大规模离职并使他们认同联想的管理模式与文化特征，对联想来说存在不小的整合难度。
五、并购带来的收益与机会(一)产生规模经济效应并购提高了企业规模，使联想对上游厂商的议价能力加大，控制供应链的能力增强，不但利用IBM原有的欧美供应链，而且双方的供应链可以合并使用降低全球采购成本。
此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。
戴尔在全球PC市场以16.8%的份额位居第一，惠普紧随其后，而合并之后联想以约占全球PC份额的7.8%跻身前三。
（二）有利于国际化战略实施联想在多元化战略失败后，开始向专业化转型，回归PC主业并决心打造成为国际品牌。
联想得到了全球认知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年内使用IBM品牌，为联想的品牌过渡做好铺垫。
（三）提升技术研发与产品竞争优势通过并购，联想集团得到了IBM关于台式机与笔记本电脑的所有专利和位于美国罗利、日本大和的两个研发中心，对于联想在PC领域技术上的积累获得了优势，弥补了联想在核心领域缺少关键性技术的劣势。
