哈佛商业评论
锻炼你的
真诚领导力
? 比尔·乔治 （Bill George ） ? 彼得·希姆斯（Peter Sims ） ? 安德鲁·麦克莱恩（Andrew N. McLean ） ? 戴安娜·迈耶（Diana Mayer ）
我们都具有激励他人并使他人具有领导力的能力。但在那之前，我们必须先致力于对自身作为领导者的成长与发展。
在过去的50年里，为了确定卓越领
导者的管理风格、特征和性格特点，研究人员已做了1000多项研究。然而，这
些研究依旧无法对一个理想的领导者进行清晰地描述。不过，也幸亏他们没有做到这一点。否则管理者就会永无止境地争相模仿，给自己戴上假面具，不但失去了自我，也很容易被别人一眼看穿。
模仿他人只会使得自己变得不真实。你可以从他人的经历中获取经验，但完全地模仿绝非成功之道。人们信任你是因为你率直、真诚，而不是因为你是另一个人的翻版。安进公司（Amgen）的CEO
兼总裁凯文·沙拉尔（Kevin Sharer）曾在20世纪80年代担任杰克·威尔奇（Jack Welch）的助理，他因此获得了
非常宝贵的经验，同时他也发现了在GE
内部由个人崇拜造成的不良影响。“每个人都想成为下一个杰克（Jack），”他
解释说。“领导理有很多种表现形式，你应该坚持自我，而不是一味的仿效他人。”
在过去的5年里，人们对领导者越发
缺乏信任。很明显，在21世纪，我们需
要新型的商业领袖。2003年，本文作者
之一比尔·乔治（Bill George）在《真诚
领导力：再探创造持久价值的奥秘》（Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value）一书中，号
召新一代领导者进行“真诚领导”。真诚的领导者会热切追求他们的目标，坚持自己的价值，在实际管理中他们用心感受，同时也用大脑思考。他们懂得与人建立长远，有意义的人际关系，并严格要求自己，以达到目标。他们对自己始终有着清醒地认识。
《真诚领导力》一书的读者，其中不乏许多CEO都表示他们迫切希望自己成
为真诚的领导者并想了解该如何去做。为此，我们的研究小组就“如何获得并保持真诚的领导力”这一问题作了研究。我们采访了125位企业领导研究他们如何培养自己的领导能力。在领导力发展研究领域中，我们的研究是有史以来规模最大的深度研究项目之一。我们的采访对象坦率地与我们讨论了发掘自身潜力的过程，也诚恳地与我们分享了自己的人生体验、个人的奋斗历程，以及过去的成功和失败。
从年龄上看，我们的采访对象介于
23至93岁之间，以10年为一年龄段，每一年龄段不少于15人。我们的主要选取
标准是看领导者在真诚方面的美誉、其领导效率和我们对他们个人的了解。同时我们也邀请其他领导者以及学者推荐他们认为合适的人选。最终选出的采访对象包括来自不同的种族、宗教、社会经济背景和国家的不同性别的领导者。其中一半是CEO，另一半是来自营利性或非营利性
机构的其他领导者，他们中有的是事业稳定的资深领导者，有的是职场刚刚起步的年轻领导者。
采访阶段结束后，我们终于明白了为什么过去进行了1000多项研究都无法将
一个理想的领导者描绘出来。在分析了超过3000页的记录后，我们的研究小组吃
惊地发现在这些人身上找不到他们赖以成功的共通的个性、特征、技能或者风格。相反，他们的领导力来自他们的人生经历。他们总是有意或无意地用现实世界中的经历来考验自己，并通过人生体验来更深入地了解自我。在这一过程中，他们发现了自己作为一个领导者的目的所在，并明白了坚持真诚如一是改进领导效率的良方之一。
这些发现非常鼓舞人心，他们说明了：想要成为一名领导者，你无需天生具备某种特征或特质，你也并不一定要等到别人把机会送到你手中，你也不一定要等到成为企业的最高领导人。相反，现在你就可以发掘自己的潜能。正如我们的采访对象之一，扬雅广告公司（Young
&Rubicam）的总裁兼CEO安·法吉
（Ann Fudge）所说得那样，“我们每
个人在领导方面都有我们的闪光点，无论我们是在企业或政府效力，还是在非营利机构工作。我们面临的最大的挑战就是如何真正的了解自己，如何才能发挥自己的领导才干去服务他人。
发现自身的领导才干需要专心致力于个人的发展。就像是音乐家和运动员一样，你必须穷尽一身去发掘自己的潜能。百货连锁企业克罗格公司（Kroger）的CEO
大卫·狄龙（David Dillon）称，在他
所认识的成功领导者中，绝大多数都是“自学成才”的。他说：“我们给公司员工的建议是，不要等待公司为你提供个人发展计划。你必须自我承担起个人发展的责任。”
下文中，我们将从七个方面总结访谈内容，并提出成为真诚领导者的方法。第一点，也是最重要的一点是，这些领导者从不做生活的旁观者，他们通过自身的经历进行更多的自我认知，积极地体验人生。在获得自我认知后，真诚的领导者有时要冒很大的风险来实现他们的价值观和原则。他们很注意平衡自己的各种动机，从而使自己的行为不仅可以得到来自外部的回报与认可，也符合自己内心的价值观要求。真诚的领导者还会在身边组建一支强大的支持团队，确保自己能够真诚如一、脚踏实地。
?从人生体验中学习
理解自己的人生体验是建立真诚领
导力的第一步。你的人生体验来自你的人生经历，你还能从中获得轰轰烈烈干一番事业的动力。小说家约翰·巴斯（John Barth）曾经这样写道：“你的人生体验
不是你经历的人生，而是你体会到的人生。”换句话说，你的生命中到底发生了什么具体事件并不重要，重要的是看你如何描述自己的人生历程。那些描述像电影一样在你的大脑中一遍又一遍地回放。你一遍遍地重复那些对你的人生极具意义的事件和与他人交往的经历，试图理解其中的意义，并找到自己在这个世界中的位置。
真诚领导者的人生体验涉及人生经历的方方面面，包括来自父母、体育教练、老师和职业导师的积极影响——但是很多领导者也告诉我们，生活中的一些痛苦经历往往成为他们成功的动力。他们描述了失去工作、罹患疾病、密友或者亲人突然去世、遭到排挤或者歧视、被同伴疏离等种种经历，讲述了这些经历如何给他们的人生带来的转折性变化。真诚的领导者并未将自己看成受害者，相反，他们通过这些有助于其成长的经历来赋予人生更多意义。他们会重新审视这些事件，战胜这些挑战，焕发出领导激情。
现在让我们来关注一位领导者：诺华公司（Novartis）的董事长兼CEO丹尼尔·魏思乐（Daniel Vasella）。在所有
受访者中，他是人生体验最为曲折的领导者之一。他早年时就遭遇了无数的艰难，而他最终还是战胜了困难，成为全球医药行业顶尖公司的最高领导人。他的成功之路非常坎坷，充满了在通往真诚领导力的旅途上许多领导者会经历的重重考验。
魏思乐于1953年出生在瑞士弗里
堡（Fribourg）的一个普通家庭。自幼
身体孱弱的他因此从小就立志成为一名医生。对于童年的第一次痛苦回忆，是他在4岁时因为食物中毒入院治疗。5岁时，他又因为哮喘被送往瑞士东部山区，离开父母度过了两个夏天。由于负责照看他的人嗜酒如命，对他的要求常常不理不睬，与父母分离的这四个月对他来说不免是一种煎熬。
8岁时，魏思乐得了肺结核，后来又得了脑膜炎，被送到疗养院住了一年。这一年当中，父母很少来看他，他只能与孤独为伴，饱尝乡思之苦。每次进行腰椎穿刺时，护士们都把他按倒让他不得动弹，那种痛苦和恐惧直到今天他仍记忆犹新。有一天，疗养院新来了一位医生，他花了
很长时间给魏思乐解释了穿刺的整个过程。
魏思乐问医生他可不可以抓着护士的手而不是被按倒在床上，医生答应了。“奇妙的事发生了，这次穿刺一点都不痛，”魏思乐回忆道，“结束之后，医生问我：
‘感觉如何?’我探起身子，紧紧地抱住
了他。这种人性化的做法所体现出的宽容、关怀和同情给我留下了深刻的印象，让我知道了自己将来要成为什么样的人。”
在青少年时期，魏思乐也一样命运多舛。10岁那年，他18岁的姐姐在忍受
了两年的癌症折磨后离开了人世。3年后，他的父亲在一次手术中意外死亡。为了养家，他的母亲不得不到一个很远的小镇上去干活，每三个星期才能回家一趟。没有了大人的约束，他和朋友们整日饮酒作乐，打架斗殴更是家常便饭。这种日子持续了三年之久，直至他遇到了他的第一个女朋友，魏思乐的生活才因为她的爱而彻底改变。
20岁时，魏思乐进入医学院学习，
并以优异的成绩毕业。在医学院就读期问，他曾接受过心理治疗，以使自己走出早年的心理阴影，摆脱自己是一名受害者的痛苦心态。在接受了心理分析后，他学会了从新的角度重新看待自己的生活经历。他意识到，一名医生能够帮助的人是有限的，而他的愿望是帮助更多的人。结束医院的实习后，他申请了苏黎世大学
（University of Zurich）主任医师的职位，但是学校的招聘委员会考虑到他太年轻而没有接受他。
魏思乐极其失望，但并不感到意外，他决定尽其所能对医药行业做出贡献。当时，他对金融和商业的兴趣越来越浓厚。在与山德士公司（Sandoz）制药部的主
管进行了一番交谈后，他得到了去美国分公司工作的机会。那里的工作环境激发了他的潜能，使他很快崭露头角。在美国工作的5年问，魏思乐从销售代表提升到
产品经理，并继续在山德士的市场部门中迅速晋升。
1996年，山德士与汽巴一嘉基（Ciba-Geigy）合并——这就是今天的
诺华公司。尽管他当时年纪很轻，而且经验不足，魏思乐仍被任命为新公司的CEO。担当重任后，魏思乐的领导才能
得以充分发挥。他预见到了建立全球医疗保健公司的机遇，希望通过研制挽救生命的新药来帮助大众。比如他们推出的格列卫克（Gleevec），被证明在治疗慢性髓样白血病方面疗效显著。童年时的那位医生给他留下了深刻的印象，因此他在诺华也着手建立以关怀、能力和竞争(compassion，competence，and competition)为核心的全新的企业文化。正是这样的文化使得诺华成为全球医药行业的巨头，魏思乐也成为人们心目中富有同情心的领导者。
魏思乐的经历只是诸多真诚领导者案例中的一个，他们都从自身的人生体验中获得了生活的启迪。当被问及领导力的来源时，这些领导者总是认为，其领导能力来自生活中的转折性经历，也正是这些经历帮助他们在更深层次上理解了领导力的含义。
?了解真实的自我
斯坦福大学工商管理研究生院设有一个咨询委员会，由75名成员组成。当有
人要求他们推荐领导者最应培养的能力时，他们的回答几乎毫无二致：自我认知(self—awareness)。但是很多领导者，尤其是事业刚刚起步的领导者，都在为立足商界而殚精竭虑，根本无暇顾及对自身的探索。他们要以外界认可的方式取得实实在在的成功——金钱、名誉、权力、地位，或者是不断攀升的股价。对这些东西的追求也确实使他们在短期内获得了职业成功，但他们无法延续这种成功。随着年龄的增加，他们会发现自己的生活中似乎缺少了什么，导致他们无法成为自己理想中的那种人。了解真实的自我要求他们勇敢、诚实，以开放的心态探究自己的人生
经历。能够做到这一点的领导者也往往更富有人性，更愿意展现自己的脆弱。
在我们所采访的领导者中，嘉信理财公司（Charles Schwab）的前任CEO
大卫·波特拉克（David Pottruck）就
曾经执著地进行自我认知。他在高中就成为了美国全联盟（all—league）足球队员，在宾夕法尼亚大学就读时当选为学院球队的最有价值球员。读完沃顿商学院（the Wharton School of the university of Pennsylvania）的MBA
课程后，他在花旗集团工作了一段时间，不久便加入了嘉信公司，成为市场部主管，并从纽约搬到了旧金山。波特拉克工作非常投入，但令他不解的是，他的同事对他废寝忘食的工作态度，以及积极进取的工作方法却相当反感。“我想我的成就将会证明一切。”他说，“我从未想过我的努力会令他人感到紧张和不快，因为在我看来，我做的一切都是为了公司。”
所以，当他的老板对他说“大卫，你的同事们都不信任你”时，波特拉克大吃一惊。他回忆道：“老板的话就像是在我的心头插了一把尖刀。同事们这样不接受我，是由于我没有能从他人的角度认识自己。我成了公司里产生摩擦的导火索，而对于自己在他人眼中的自私形象，我还浑然不觉。不过，在我内心深处，我感到同事的评价还是有道理的。”波特拉克意识到，如果他不能发现并克服自己的盲点，就不可能取得成功。
不被他人接受，通常是领导者在培养自我认知时面临的最大障碍。他们都需要维护自尊，消除不确定性和恐惧感。真诚的领导者意识到，他们必须愿意倾听别人的反馈，尤其是那种他们不愿听到的反馈。波特拉克确实意识到自己身上存在很大的盲点，是在他第二次离婚后。“我的第二次婚姻破裂后，我以为是自己的择偶眼光有问题。”于是，波特拉克去寻求心理咨询，结果医生告诉他一些让他感到意外的事实：“好消息是，你的择偶眼光并没有问题；坏消息是，作为丈夫，你的行为的确存在问题。”波特拉克后来痛下决心改变自己。如他所说：“我就像是一个得了心脏病的人，在发了三次病之后，才最终明白我必须戒烟，必须减肥。”
现在波特拉克对自己的第三次婚姻
感到很满意，他会仔细地去听妻子建设性的反馈。他承认自己有时候还会犯老毛病，尤其是在面临较大压力时。但他已经找到应对压力的方法。“回顾过去，我已经取得了足以令自己感到骄傲的成就。所以在面对批评时，我完全可以坦然接受而非抗拒。我终于学会了容忍自己的失败和失落，而不是一犯错就只会一味自责。”
?践行你的价值观和原则
真诚领导者的价值观基础来自其信念或信仰——但只有在受到压力的考验时，你才会真正理解自己的价值观。事业一帆风顺时，说出自己的价值观比较容易，遵照它行事也不难。只有当你的成就不保，你的事业，甚至你的生命处于险境时，你才会明白什么是最重要的，什么是你准备牺牲的，什么是你愿意放弃的。
所谓领导原则（leadership principles），就是现实行动中所体现出来的价值观。拥有一个坚实的价值观基础并让其接受严峻的考验，可以帮你建立自己的领导原则。例如，“关心他人”这一价值观可以转化成为这样一种领导原则，即“建立良好的工作环境，让乐于奉献的员工受到尊重，确保他们的工作安全感，并让他们充分发挥潜能”。
亨茨曼公司（Huntsman）的创始人兼董事长乔恩·亨茨曼（John·Huntsman）就是一个很好的例
子。在1972年水门事件之前不久，他
曾为尼克松政府工作过，在此期间，他
的道德标准经受了严峻的挑战。他在原
美国健康教育与福利部（Department
of Health，Education，and Welfare）短暂工作了一段时间后，开始为尼克松
总统的白宫办公厅主任霍尔德曼（H．R．Haldeman）效力。亨茨曼发现，霍尔德曼发出的命令常常令他“非
常困惑”。他解释说：“我在执行命令时，会去看命令是否符合职业道德或者
社会道德，这是我的原则。我们之间发
生过一些冲突，因为霍尔德曼推行的很
多计划都让人怀疑。当时，整个白宫弥
漫着一种不道德的氛围。”
有一天，霍尔德曼指示亨茨曼设计
陷害一个反对白宫政策的加州议员。这
位议员是一家工厂的合伙人之一，其工
厂被怀疑存在非法用工现象。为了得到
不利于这位议员的证据，霍尔德曼要求
亨茨曼授意其公司下属的一家工厂的经理，要他设法把几个没有合法证件的工
人安插到那位议员的工厂里。
“有时，我们在执行他的命令时行
动过于仓促，没有时间考虑对错，”亨
茨曼回忆道，“这次也是如此，我没有
细想，就照他说的给工厂经理打电话了。虽然直觉告诉我，这样做不对，但我一
开始并没意识到这一点。事实上，在和
那位经理通话15分钟后，我内心深处
的道德指针才唤醒了我。我意识到，这
样做是错误的。在我心中从小就有的那些价值观开始发挥作用。当我和工厂经理谈话进行到一半时，我顿时醒悟，对他说：‘算了，我们还是别这样做了。我不想玩这种游戏。就当我没打过这个电话。”’
亨茨曼对霍尔德曼说，他决不会让自己的手下去干这种事。“要知道，我是在对全国的第二号人物说不。可想而知，他并不喜欢这种回答，因为在他眼中，这就等于对他不忠。我这样做无疑是在砸自己
如何成为真诚的领导者
在阅读本文时，先想一想你发展自己领导力的基础是什么?你需要沿着怎样的道路前进才能成为真诚的领导者7然后回答下列问题：
1. 在你的早年生活中，什么人和什么事对你的影响最大？
2. 以使用哪些工具来培养自我认知？你真实的自我究竟是什么？什么时候你才可以确定地说：这就是真正的我？
3. 你内心深处坚持的价值观是什么？它们从何而来？自从童年以来．你的价值观有无重大改变？你的价值观如何指导你的行为7
4. 激励你的外部动机是什么？激励你的内部动机又是什么？生活中你是如何平衡内部动机和外部动机?
5. 你有着一支什么样的支持团队？你的支持团队如何使你成为真诚的领导者？你怎样才能使这支团队更为多元化，从而开阔自己的思路？
6. 你在生活中能否坚持真诚如一的原则？在你生活的各个层面——包括个人生活、工作、家庭和社区生活中．你能坚持真诚如一的原则吗？如果不能，是什么阻碍了你？
7. 在你的生活中，坚持真诚如一的意义是什么？你的领导效力是否因此而提高？你是否曾为你真诚的领导风格付出过代价？你觉得值得吗？
8．为了成为真诚的领导者，你今天、明天，或者明年能采取什么步骤？
的饭碗。由他去吧。我果真在半年后离开了白宫。”
?平衡内部及外部动机
真诚的领导者既要具有强烈的工作动机，又要维持生活的平衡，因此，对于他们来说，了解驱动自己前进的动因很重要。这些因素可以分为两类，即外部动机和内部动机。大多数领导是参照外部的标准来衡量他们的成功的，并以此作为工作的动力——尽管他们不愿承认这一点。他们喜欢职位晋升或者收入增加带来的认同感和社会地位的提升。内部动机与外部动机不同的是，它来自领导者对自身生命意义的感悟，与领导者的人生体验以及人生体验的形成方式密不可分。这些人生体验包括个人成长，帮助他人获得成长，参与社会公益事业，以及为改造世界尽一份力等。就发掘真诚的领导力而言，关键是如何在外部动机(赢得他人认可)与内部动机(实
现工作成就)之间取得平衡。
很多受访者都想提醒渴望成功的领导者，不要陷入社会、同事或朋友以及父母的期望中不能自拔。在硅谷的惠普（Hewlett—Packard）公司担任过几十
年高管的黛布拉·邓恩（Debra Dunn）曾经坦言，外部世界会带来巨大的压力：“致富之路就摆在你面前，你知道该如何一步步地向财富靠近。如果你背离这条路，人们就会怀疑你是不是神经出了问题。摆脱物质至上主义的唯一方法，就是弄明白到哪里去追寻幸福和充实的生活。”
在衡量个人成就时，摆脱外部标准并非易事。业绩卓著的领导者早已习惯以前佳绩不断的辉煌，要让他们转而追求内部动机需要极大的勇气。但是到了事业发展的某个时期，大多数领导者都会意识到，若要取得真正有意义的成就，就必须面对更加艰巨的挑战。麦肯锡公司（McKinsey）的爱丽斯·伍德沃克
（Alice Woodwark）在29岁时就已取
得相当令人瞩目的成就。她回忆道：“我对成就的感受非常简单，就好像小时候受到表扬和关注一样。但是，如果你为了这些赞誉而疲于奔命，就不可能达到一个真正有意义的目标。”
比起外部动机，内部动机更加贴近你的价值观，更能带来成就感。比如，纽约股票交易所（New York Stock Exchange）的CEO约翰·塞恩（John Thain）说过：“把手头的事情做到最好
就是我行动的动力，不过，我更愿意通过一群人的努力来成倍增加我对社会的影响力。”《时代周刊》（Time）的董事长
兼CEO安·穆尔(Ann Moore)也更看重
内部动机，她说：“25年前我初入杂志社，纯粹是出于对杂志和出版业的爱好。”当年，刚从商学院毕业的穆尔得到了多家公司的邀请，但是她最终选择了报酬最低的这份工作，主要还是出于对出版事业的热爱。
?建立自己的支持团队
领导者不可能仅靠个人能力取得成功，即使那些看起来最为自信的管理人员，也需要他人的支持和建议。如果没有密切合作的团队来提供不同的分析视角，领导者会很容易迷失自我。
为了确保自己的方向正确，真诚的领导者会建立强有力的支持团队。团队成员在他迷惑时为他提供建议，在他困难时为他提供支持，在他成功时与他分享喜悦。在经历了最艰苦的岁月后，领导者发现有这样一支团队相伴是一件幸事，他可以依靠他们，向他们敞开心扉，显露自己的脆弱。当事业滑入低谷时，身边总会有一些人来关心他，这些人不在乎他的职位高低，看重的是珍贵的友情。真诚的领导者会发现，自己的支持团队不但能给予自己肯定，还能提出建议和意见，并在必要时提醒自己纠正错误。
那么如何打造这样一个支持团队呢?
大部分真诚领导者的支持团队是由其配偶、家人、导师、密友以及同事等各种角色共同组成的，而且也是经过长时间的选择慢
慢形成的，领导者曾与这些人患难与共、推心置腹，因而在其经受考验或者面临困惑时，才获得了他们的信任和支持。同时，领导者也深知“投之以桃，报之以李”的道理，对于他们的付出，他总能适时地给予回报，从而维护了这种互利互惠的关系。
要建立支持团队，你首先得找到至少一个知己，在他（或她）面前，你可以展现完全真实的自己。尽管你有这样那样的缺点，对方也会无条件地接受你，而且对方往往是唯一一个愿意对你说实话的人。大多数领导者会和自己的配偶建立起这种密不可分的关系，当然也有一些人会选择别的家庭成员、好朋友，或者所信任的导师。当领导者可以得到无条件的支持时，他们才更有可能接受一个真实的自我。
而与他人的密切关系，是在表达共同价值观，探讨共同目标的过程中逐渐建立起来的。风险投资公司KPCB(Kleiner Perkins Caufield&Byers)的兰迪·科米
萨(Randy Komisar)与惠普公司的黛布拉·邓恩是夫妻。兰迪认为，他俩的婚姻
之所以能持久，就是因为他们拥有相似的价值观：“黛布拉和我都非常独立，但是在诸如个人志向、价值观以及生活原则等方面，我们却极为一致。对于很多问题，比如‘我们能给世界留下什么?’我俩往
往都能心心相通。在对待生活的态度上保持一致非常重要。”
很多领导者的生活都曾经因为导师的影响而改变。他们与导师之间的良好互动，应该能够促进相互学习，促进对彼此相似价值观的共同探讨，并能分享成功的快乐。如果领导者只是希望导师能助自己一臂之力，但对导师的人生体验毫无兴趣，那么这种师生关系就不可能长久。师生关系中双向互动的本质才是维持这种关系发展的动力。
无论是在个人生活中还是在职业生涯中，支持团队都可以以多种形式出现。派杰公司（Piper Jaffray）的塔德·派伯（Tad Piper）是匿名戒酒会
（Alcoholics Anonymous group）的
成员。对于会中成员，他是这样评价的：“这些人并非CE0。他们只不过是一群
善良勤劳的普通人，希望能够摆脱酒精麻醉，清醒地过日子。他们互相帮助，想要成为开朗、诚实、能面对自己缺点的人。我们谈论自己在执行12步戒酒法的过程中，如何克服对酒精的依赖，以此相互强化自己改正后的行为。能够和思考相同问题的人聚在一起，并且一起采取行动而不仅仅是空谈，我觉得很幸运。”
比尔·乔治也有着与派伯类似的经历。1974年，几位男士在一次周末聚会后成立了一个沙龙，比尔成为其中的成员之一。30多年后，这个沙龙的成员依然会在每
周三的早上聚会。他们总是先交流个人的生活近况，讨论一下某人正面临的困难。然后，8名成员中会有一个人组织大家讨论他所选择的话题。这种讨论很开放，很深入，并且很有意义。他们成功的关键在于，大家可以开诚布公，不用担心别人的评价、批评或指责。所有成员都认为这个沙龙是他们生活的重要组成部分。通过参加沙龙的活动，他们明确了自己的信仰和价值观，以及对重要事件的理解，并懂得了在需要时为别人提供真诚的反馈。
?扎根生活，真诚如一
如何在生活中坚持真诚如一的原则，是领导者们面临的最大挑战之一。要过一种平衡的生活，你必须把生活的各方面都考虑进去，包括工作、家庭、社区以及朋友，只有这样你才能在任何一种环境下都保持不变。你可以把生活想象成一所房子。卧室是用来享受个人生活的，书房是为职业生活准备的，家庭活动室作家庭聚会之用，客厅用于招待朋友。你能不能把所有房间之间的墙全部推倒后，在每个房间中依然表现得像同一个人呢?
约翰·多纳霍（John Donahoe）是
电子港湾（eBay）的市场部总裁，以前
曾担任贝恩公司（Bain）的全球执行董事。他特别指出，作为真诚的领导者，就意味着在任何情况下都要认清自己。他警告说：“如果你对自己没有一个明确的认识，你就会被你所处的环境改造。而要形成自我认知，你必须学会做理性的选择。有时这种选择非常困难，犯错也是常有的事。”
真诚的领导者始终以自信的形象示人。他们不会今天一个样，明天又一个样。保持真诚如一的形象需要自律，尤其是在面对压力的时候。因为，越是在这种时候，人们越脆弱，越容易犯老毛病。多纳霍深切地体会到，在生活中坚持真诚如一的原则促使他提高了领导效率。他这样说道：“现实世界中没有一劳永逸的事，你必须不停地奋斗，因为生活中的艰难选择并不会随着你年龄的增长而变得容易。”但对于真诚的领导者来说，个人生活和职业生活的选择并非是对立的。正如多纳霍所言：“事实上我相信，因为有了孩子，我在工作中发挥出了更有效的领导力。高质量的个人生活对我来说非常重要。”
领导工作充满了压力。你要对你的属下、你的组织和工作结果负责，还要应对工作环境中出现的各种不确定情况，想摆脱压力是不可能的。地位越高，控制个人命运的自由度就越大，但是面临的压力也随之增大。因此，问题不是你能否规避压力，而是你如何控制压力，维持生活的平衡感。
真诚的领导者会始终谨记扎根生活的重要性。他们除了会与家人和朋友共度美好时光，还积极参加体育锻炼、提高个人修养、参与社区服务，也会经常回到养育自己的故乡看看。这些都是他们成为更为卓越的领导者的必要因素，也同时帮助他们怀有一颗真诚的心。?授权他人领导
在讨论了探究真诚领导力的过程之后，我们下面要讨论的话题是，真诚的领导者如何对组织内的人员授权，从而让公司取得最佳的长期业绩。这是所有领导者需具备的基本功。
真诚的领导者明白，领导的目的不是为了获取个人的成功，也不是为了能有一帮紧紧跟随自己的下属。他们知道，组织成功的关键是在各个层面上都有了得到充分授权的领导者，包括那些没有直接下属的人。真诚的领导者不仅要有能力激励身边的人，还要帮助他们担负起领导工作。
当年，施乐公司(Xerox)之所以能够
实现惊人逆转，就是因为身任总裁兼
CE0的安妮·穆尔卡希(Anne Mulcahy)
能够建立良好的工作关系网，并进行充分授权。当穆尔卡希从前任手中接管施乐时，公司已欠下180亿美元的债务，也用完
了在银行的贷款额度。随着公司股价的暴跌，员工士气也跌落到有史以来的最低点。更糟糕的是，美国证券交易委员会(SEC)又在此时调查公司营业收入确认的操作问题。
对所有人而言，穆尔卡希被任命为CEO着实令人意外——包括她本人也没
有想到。作为施乐公司的老员工，她曾在销售一线和公司的人事部门工作了25年，但是却从未涉足过财务、研发和制造。毫无财务方面经验的穆尔卡希会如何应对这场危机呢?事实上，25年来，她广泛建
立了良好的工作关系，对整个组织有准确的理解；更重要的是，她真诚的领导风格为她赢得了诸多信任，这些都成为她上任后可以利用的资源。她曾为施乐鞠躬尽瘁，这是尽人皆知的事实。就冲这点，许多人也愿意跟随她攻克难关。
在接到任命后，穆尔卡希亲自和公司最高层的100名管理人员谈话，问他们是否愿意留下来，与公司共同面对挑战。“我知道有人并不支持我上台，”她说，
“所以我就直接与他们沟通，告诉他们：‘一切从公司利益出发考虑问题。”’和穆尔卡希谈话的前两名高管人员分别主管公司的两大部门，在谈话后他俩决定离开，但是剩下的98人都决心留下来。
在整个公司危机期间，施乐管理人
员在穆尔卡希的授权下，都主动承担起领导工作，以使公司重获往日辉煌。穆尔卡希的领导最终使施乐公司避免了破产的命运。她采取了节约成本和开发新产品双管齐下的战略，不仅偿还了100亿美元的
债务，还让公司重新赢利并恢复了收入增长，公司股价也因此上涨了两倍。
※※※
像穆尔卡希一样，所有领导者都必须实现公司收入的增长。良好的业绩有利于提高领导者的威信，而有效的领导也增进了企业的业绩，通过这样的良性循环，真诚的领导者不管在顺境还是在逆境中都可以保持基业常青。他们的成功吸引了有才之士，他们懂得向下属授权，让其接受更大挑战，并促使员工们在共同的目标下团结奋进。事实上，对于真诚的领导者来说，他们最显著的特点就是能长时期内保持优秀的业绩。虽然不真诚的领导者也有可能在短期内获取某种成就，但我们看到的是，唯有真诚的领导力才能确保可持续的工作业绩。
对于真诚的领导者来说，还可以得到一种特殊的回报：当你带领一群人为实现一个伟大的目标而共同努力时，所产生的喜悦感是任何一种个人成就感都无法相比的。当你们一起冲过终点线时，你经历的所有痛苦和折磨便烟消云散。取而代之的，是一种内心深处的满足感。因为你知道，是你对下属的信任让这个世界变得更好——而做到这点是真诚领导者面临的挑战所在，也正是其实现满足感的源泉。
领导力培训心得 首先非常感谢公司给我了这样一个机会,参加此次培训。通过这三天的培训,对于刚刚走上管理岗位的我受益匪浅。 以下我就我作为“服务型领导”,在未来的领导日子里要为周围人提供什么样的服务以及‘真诚领导力’五个方面展开论述。 服务型领导又称为仆人型领导,领导者必须为整个团队服务,才会取得团队的信任,团队的成员才会愿意永久地跟随组织,服务型领导的目标就是与大家一起共同成长,而不就是控制她人,她们从事任何事件的首要动机就是为大多数人谋取利益。 服务型领导通过服务于员工来达到领导员工的目的,所以她们能够在第一时间获取员工的信息。服务型领导者能够在第一时间知道员工的需求,员工对公司管理的建议。服务型领导能够提高员工的满意度,降低员工的流失率。服务型领导与员工的接触,会让员工感觉自己收到了领导的重视,精神会得到一种满足。同时也解决了员工因为得不到领导的认可而选择离职的情况。服务型领导能够充分授权,员工有了工作的主动性与自动性,员工的潜能也会激发出来,同时领导也有更多的时间去思考更重大的问题 服务型领导要从五个方面来实现,分别就是平台,舞台,机会,潜能,以及员工的自我实现。第一,平台,从大的方面来说,平台就是由我们公司提供,而我,需要做的就是让员工在这个平台上稳定有序的工作,实现自己的物质以及精神方面的追求。第二,舞台,要因人而异,把合适的人放在合适的位置,实现员工价值的做大化。第三,机会,提供公平竞争,学习,提升员工自我价值的机会。第四,要善于发现人的性格特质,发掘其潜能,从而让员工在自己舞台上不仅完成公司的目标,更能自我实现。 我认为服务型领导要做到以下几个方面: 第一、倾听,能够主动真诚地倾听她人的声音 第二、换位思考,能主动去理解她人,接受与认可她人的独特性 第三、治愈,有能力治愈自己及她人的创伤,使其保持积极心态继续努力工作下去。 第四、直觉,有深刻的自我知觉,对自己的信念、价值观等有清晰的认识,
读书笔记-《管理十律》刘澜 这里讲的管理十律，属于“临床管理学”——帮助组织中的经理人解决实际问题的管理学。这十条法则很重要，所以我称为管理的黄金法则。它们可以分为四组：管理自己、管理他人、管理组织、领导力。 一、管理自己 第一律：做自己的CEO。 管理者首先要管理自己。而且，管理者还不仅仅是管理自己的鸡毛蒜皮，而是要像CEO 经营一家企业一样，认认真真、高瞻远瞩地经营自己。 第二律：既要计划，又要梦想。 管理企业要计划，管理自己也要计划。但是只有计划还不行，还要有梦想。计划是地图，梦想是指南针。计划让我们脚踏实地，梦想让我们仰望星空。没有计划可能走不动，没有梦想肯定走不远。梦想加上计划，人生才能成功。 第三律：学而时习之。 学习力是管理者最重要的能力。管理者在学习上要避免落入两个陷阱：一个是学而不习。习是实践，管理者必须践行自己学到的东西。另一个是学而乱习。有些管理者喜欢乱实践，在外面学会了用锤子，回家看什么东西都是钉子。 二、管理他人 第四律：用人之长。 用人的真理就是四个字——用人之长。用人之长有三个要点：见人之长，识人之异，育人之才。见人之长，是肯定每个人都有才；识人之异，是发现每个人的独特的才；育人之才，则是说每个人的长处都可以得到进一步培养。
第五律：管理你的上司。 过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵，这都是对管理上司的误读。管理上司的三个要点是：见上司之长，识上司之异，急上司之急。这样做能够帮助上司更好地创造业绩，并且帮助上司更好地帮助你创造业绩。 三、管理组织 第六律：别把顾客当上帝。 这有两层含义：第一，你要重视顾客，要把顾客当回事儿；第二，不要过分重视顾客，别把顾客当上帝。营销的最高境界是驱动市场，而非被市场驱动。要驱动市场，就要走在顾客前面，而非被顾客牵着鼻子走。 第七律：把员工当人。 员工不是人力资源，也不是人力资本，更不是人力成本，而是人。如果把员工当成本，动词就该是节约；如果把员工当资源，动词就该是利用；如果把员工当资本，动词就该是增值。如果把员工当人，动词应该是激励、尊重、培养和关心。 第八律：超越利润。 企业没有利润就不能生存，但是利润不是企业的目的；就像人不吃饭不能生存，但是吃饭不是人生的目的和意义。伟大的企业都有超越利润的目的，而且不以利润为目的的企业往往更能创造利润。 四、领导力 第九律：动员群众解决难题。
领导力手册 一：领导力、领导者、领导职位。 1：领导力：动员群众解决难题。 2：领导者：承担动员群众解决难题责任的人。 3：领导职位：发挥领导力的职业平台。 二：领导者和管理者角色定位。 领导者管理者 设定方向精于执行 做正确的事把事情做正确 为长远考虑更多考虑眼前 引领变革管理现状 领导的是人管理的是流程和事 经常问什么和为什么经常问怎么去做 启发和教练人安排工作 更多用授权和激励更多用控制和约束 为成长创造条件将条件具体实施 三．领导力素质的基本模型 <一>.最核心的是对事业的热忱。 1.充满激情的关注赢得市场； 2.表现出富有感染力的热情，描绘出激动人心的愿景； 3.坚定不移地按“和成文化”的价值观为人处事； 4.接受企业面临的现实，同时以乐观自信的形式做出反应；
5.表现出对整合服务集成潜力的充分理解； 6.对“1+8”机制的解决方案充满兴奋感。 <二>.致力于成功。 1.对客户的洞察力。 （1）能够设计出超出客户预期并能显著增加价值的解决方案；（2）能够同时站在客户角度和公司角度看待客户的要求，使人们能够关注，并且深刻理解客户的环境，能够努力理解并且满足客户的基本现实需求和未来需求； （3）一切以满足客户的需求为优先考虑，以解决客户遇到的难题为己任。 2.突破性思维。 （1）必要时能够突破企业条条框框的限制，不受传统的束缚，积极创造新的理念； （2）从复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；（3）能够看出事物背后不易察觉的联系和模式； （4）从战略的角度而不是依据先例做出决策； （5）能够高效的，创造性的与别人探讨解决方案，以为企业创造突破性的改进为第一要务； （6）创造性的开发新战略，使公司立于不败之地。 3.渴望成功的动力。 （1）设立富有挑战性的目标，能够显著的改善业绩； （2）能够经常的寻求更简单，更快，更好的解决问题的方法；
才能会使你到达顶峰，但要保持顶峰的位臵需要优良的品质进行巩固。 当成功到来时，领导者常常就会发生变化。有些人相信那些把他们推上顶峰的东西也会让他们一直待在那里。不是这样的，骄傲自满是一个品质的问题。 一位不断学习的领导是一位彻彻底底的领导。 学习是领导者的终身追求。你一定切记有一种自我错觉，认为自己无所不知了。提醒自己，“明了一切之后的领悟才最为关键。”这是个真理。 旅程要胜过客栈。 塞万提斯（Cervantes）的这些话概括了我对于奖杯、冠军和其他“奖励”的观点。旅程是达到个人伟大的过程，而“奖励”是第二位的，是旅程的副产品。在场上的胜利，“证明自己强过别人”已经让人很满意。但在这之前的过程才能带来乐趣和最大的个人满足感。旅途的乐趣要胜过客栈的舒适。 如果你没有犯错，说明你什么也没做。 在普渡大学，教练沃德〃“猪仔”〃朗伯（Ward“Piggy”Lambert）告诉我，“犯错最多的球队可能会赢。”行动就会犯错。但要确保你的错误不是因为仓促地准备或者草率地执行。胜利者所犯的错都是正确的错误。 不要让你能力之外的事干扰你力所能及的事。 当你让自己陷于你无法控制的事情之中时，它就会影响你做好那些力所能及的事。时间是有限的。把精力集中在你能够提升、改进和改变的事情上。不要理会你无法控制的事。 没有行动是最大的失败。 “犹豫”这个词我绝不会和竞争之伟大联系在一起。害怕面对失败的领导者很少有机会面对成功。你一定要具备决策的勇气，然后迅速有效地行动。 小事成就大事。 成功是从最基础开始建立的。我会向队员们示范如何正确地穿上汗袜。那些让某些人笑话的小事情就和全国冠军之类的大事密切相关。细节部分会因你和你的团队而不同，但成功都是从最基础做起的。 提升团队的最佳途径是提升你自己。 我们通常对提升别人的竞技水平非常热衷，常常忽略了我们自己的缺点。在领导者的自我提升中，诚实的自我评价是第一步，并且是最难的一步。 不把自己的错误归责于别人，就不是失败者。 把时间花在埋怨上面是一种浪费。领导者就需要为团队的表现负责任。从你开始把责任推给别人的那一刻起，你就开始欺骗自己了。自我欺骗就是自我毁灭。
上海蓝草企业管理咨询有限公司 《领越?领导力课程》 【体验式课程背景】将通过课堂讲授边做边学体验式学习可以调动大脑各个部分的活动，将学习成果“烙印”在成员的头脑中，指导下一步的践。 体验式学习认为经验是最好的老师。大卫·科尔布(David A. Kolb)曾从哲学家杜威、心理学家勒温(Kurt Lewin)、教育学家皮亚杰(Jean Piaget)的思想出发，建立了体验式学习的理论体系，使体验式学习可以广泛地应用与各种游戏、角色扮演、模拟练习、团队训练甚至冥想与反思中，在企业组织内训、管理学院课程设计、顾问公司客户服务中都得到了广泛应用。通过过这体验式阶段的螺旋式过程，可以使学员“面面俱到”地掌握“体验、反思、思考和行动”的循环。体验式管理培训效果显著，让学员影响深刻。 此课程用体验式培训来提升管理者的领导力的能力。每一次课程体验成功会引领管理者们向着更远大、更美好的目标前行！ 【课程收益】： 在21世纪的今天，领导力成为判断一家企业未来的头号指标。研究表明，领导力直接影响到的员工敬业度、顾客满意度和顾客忠诚度。因此，领导力的提升刻不容缓。 领越?领导力作为领导力提升的最佳课程之一，其价值包括： 建立领导者的信誉，树立领导者的威信，使领导者的行动与组织共同理念保持一致， 为团队树立榜样；
上海蓝草企业管理咨询有限公司 提高领导者共启远景的能力，鼓舞团队士气，感召大家向共同目标前进，推动企业 目标的实现。 提高领导者带团队的能力，打造一支相互信任、团结合作、执行力强的团队，实现 企业更高的员工满意度和敬业度。 培养领导者追求卓越的精神，创造有利于企业创新和企业变革的环境，打造锐意进 取的团队； 提升领导者激励认可他人、构建人才体系的能力，增强团队凝聚力； 将卓越领导者五种习惯行为应用到实际工作中，应对具体的挑战，带领企业团队创 造卓越业绩。 提升管理者的情绪智商（Emotional Quotient），改善管理者的人际技能。学习 如何通过觉察技术进行自我解压。缓解管理者压力，提升管理者工作效率。 培训对象：企业管理者 【课程特色】 分组讨论、体验互动总结点评、头脑风暴 案例分析、角色扮演引导技术、实景演练 【课程大纲】 第一篇章：全面阐述一个企业概貌 【视频学习】人工智能对我们管理者的影响 领导者的希望与现状 领导力到底是什么? 团队领导力的解析 管理人员所涉及的因素 第二篇章：何谓管理者的“领导力”？
教材目录 - 绝对管理教材网 企业全面信息化建设研讨 贾勇讲座贾勇 市场竞争的利剑＋美国历史频道人物志 市场竞争的利剑 中科院系列讲座《Project Management》Ranadll B. Dunham教授项目管理精要李丽 百家讲坛《聚焦全球管理热点：项目管理》等合辑 国外石油公司《信息化建设的现状和发展趋势》 8D问题解决王继武 TPM维修管理刘毛华 强手攻略——国家级企业管理创新成果 企业赊销与风险控制 管理信息管理 ISO实用指南 管理创新与领导艺术刘峰 新世纪中国最佳商务策略 现代企业经营战略－实务与案例吴维库 企业核心竞争力的培育方法与误区分析史东明 时代光华－高效的会议管理技巧张晓彤 麦当劳决战商法赖林胜 中科院系列讲座《项目计划与进度管理》 中科院系列讲座《项目管理》（外教）Robert Dean Stone 中国企业成功案例精选《如何降低采购成本》张明玉 中国企业成功案例精选《企业如何摆脱危机》张明玉 中国企业成功案例精选张明玉 美国奥斯汀大学DBA《沟通管理技巧》清华张文 企业家成长之路陈辉 信息管理清华陈国青 大陆投资与经营之道 创造价值的企业转型战略 名牌战略 香港资深顾问师《经营策略》官应廉 中小企业经营与管理 无本万利-当代商企管理新思维杨涛等 企业创新与危机管理艾学蛟 生死攸关话名牌专家团 成败透视—中国企业成败案例精选专家团 海尔的管理、学习和创新张瑞敏 海尔真相 海尔经验纪实评论 时代光华－海尔模式田娜
现代企业规范化管理实务周坤 麦肯锡高层管理论丛（季刊）＋质量工程师手册（电子文档）作为管理者的工程师 管理流程设计与管理流程再造尹隆森 时代光华管理课程之《岗位说明书的编写与应用》尹隆森现代企业规范化管理整体解决方案尹隆森 建模操作，自我训练刘光起 A管理模式实战百例刘光启 A管理模式刘光启 A管理报告会刘光启 车谈“A管理模式”mp3刘光启 软件企业的管理与文化—剖析微软制胜之道微软高层 目标管理与绩效考核张文 创新经营秦俊伦 孙子兵法与商战演义邱明正 如何打造百年企业—企业高层管理者的超级修炼邢以群 锡恩业务流程4R管理模式姜汝祥 锡恩持续增长模式操作方案姜汝祥 赢在执行姜汝祥 企业行为管理韩庆祥 细节决定成败汪中求 经营管理战略技巧入门 总裁魅力领导与激励曾仕强 曾仕强点评经营之神胡雪岩曾仕强 名家论坛—人性管理曾仕强 超世纪大易管理曾仕强 中国式管理—组织行为学曾仕强 中国式管理—总裁领导学曾仕强 企业变革与文化余世维 管理者的情商EQ 余世维 管理者的领导商数LQ 余世维 市场竞争分析与最佳策略选择余世维 赢在执行—如何提升企业经理人的执行力余世维 职业经理人常犯的11种错误余世维 《成功经理人》（中国人寿）余世维 如何做一个成功的职业经理人余世维 工商管理百科辞典+企业管理表格大全 世界500强企业管理软件系统 A管理模式控制点软件行政版刘光启 A管理模式控制点软件业务版刘光启 A管理模式模板库刘光启 市场营销学王荷琴 时代光华-有效的分销管理董方雷 销售人员专业技能训练整体解决方案刘敏兴
哈佛商业评论 锻炼你的 真诚领导力 ? 比尔·乔治 （Bill George ） ? 彼得·希姆斯（Peter Sims ） ? 安德鲁·麦克莱恩（Andrew N. McLean ） ? 戴安娜·迈耶（Diana Mayer ） 我们都具有激励他人并使他人具有领导力的能力。但在那之前，我们必须先致力于对自身作为领导者的成长与发展。
在过去的50年里，为了确定卓越领 导者的管理风格、特征和性格特点，研究人员已做了1000多项研究。然而，这 些研究依旧无法对一个理想的领导者进行清晰地描述。不过，也幸亏他们没有做到这一点。否则管理者就会永无止境地争相模仿，给自己戴上假面具，不但失去了自我，也很容易被别人一眼看穿。 模仿他人只会使得自己变得不真实。你可以从他人的经历中获取经验，但完全地模仿绝非成功之道。人们信任你是因为你率直、真诚，而不是因为你是另一个人的翻版。安进公司（Amgen）的CEO 兼总裁凯文·沙拉尔（Kevin Sharer）曾在20世纪80年代担任杰克·威尔奇（Jack Welch）的助理，他因此获得了 非常宝贵的经验，同时他也发现了在GE 内部由个人崇拜造成的不良影响。“每个人都想成为下一个杰克（Jack），”他 解释说。“领导理有很多种表现形式，你应该坚持自我，而不是一味的仿效他人。” 在过去的5年里，人们对领导者越发 缺乏信任。很明显，在21世纪，我们需 要新型的商业领袖。2003年，本文作者 之一比尔·乔治（Bill George）在《真诚 领导力：再探创造持久价值的奥秘》（Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value）一书中，号 召新一代领导者进行“真诚领导”。真诚的领导者会热切追求他们的目标，坚持自己的价值，在实际管理中他们用心感受，同时也用大脑思考。他们懂得与人建立长远，有意义的人际关系，并严格要求自己，以达到目标。他们对自己始终有着清醒地认识。 《真诚领导力》一书的读者，其中不乏许多CEO都表示他们迫切希望自己成 为真诚的领导者并想了解该如何去做。为此，我们的研究小组就“如何获得并保持真诚的领导力”这一问题作了研究。我们采访了125位企业领导研究他们如何培养自己的领导能力。在领导力发展研究领域中，我们的研究是有史以来规模最大的深度研究项目之一。我们的采访对象坦率地与我们讨论了发掘自身潜力的过程，也诚恳地与我们分享了自己的人生体验、个人的奋斗历程，以及过去的成功和失败。 从年龄上看，我们的采访对象介于 23至93岁之间，以10年为一年龄段，每一年龄段不少于15人。我们的主要选取 标准是看领导者在真诚方面的美誉、其领导效率和我们对他们个人的了解。同时我们也邀请其他领导者以及学者推荐他们认为合适的人选。最终选出的采访对象包括来自不同的种族、宗教、社会经济背景和国家的不同性别的领导者。其中一半是CEO，另一半是来自营利性或非营利性 机构的其他领导者，他们中有的是事业稳定的资深领导者，有的是职场刚刚起步的年轻领导者。 采访阶段结束后，我们终于明白了为什么过去进行了1000多项研究都无法将 一个理想的领导者描绘出来。在分析了超过3000页的记录后，我们的研究小组吃 惊地发现在这些人身上找不到他们赖以成功的共通的个性、特征、技能或者风格。相反，他们的领导力来自他们的人生经历。他们总是有意或无意地用现实世界中的经历来考验自己，并通过人生体验来更深入地了解自我。在这一过程中，他们发现了自己作为一个领导者的目的所在，并明白了坚持真诚如一是改进领导效率的良方之一。 这些发现非常鼓舞人心，他们说明了：想要成为一名领导者，你无需天生具备某种特征或特质，你也并不一定要等到别人把机会送到你手中，你也不一定要等到成为企业的最高领导人。相反，现在你就可以发掘自己的潜能。正如我们的采访对象之一，扬雅广告公司（Young
NLP水性领导力的八项修炼--胡谢骅 作者：胡谢骅 出版社：东方音像电子出版社 出版日期：2006 开本：0 册数：0 光盘数：6VCD+文字教材1套 定价：220元 优惠价：220元 进入20世纪书籍已成为传播知识科学技术和保存文化的主要工具。随着科学技术日新月异地发展，传播知识信息手段，除了书籍、报刊外，其他工具也逐渐产生和发展起来。但书籍的作用，是其他传播工具或手段所不能代替的。在当代, 无论是中国，还是其他国家，书籍仍然是促进社会政治、经济、文化发展必不可少的重要传播工具。
详细介绍： 详细介绍 讲师介绍： 全球华人NLP协会理事长等职，同时受邀担任国内外多家企业的董事和经营顾问,是目前公认的协助个人与组织提升绩效的最佳教练之一。他集中于研究和发展人的信念、思维方式、情绪及NLP的商业应用科学。2003年被行业传媒誉为“亚洲八大名师之一”，曾经出版过国内心灵成长类第一畅销书《把快乐还给自己》和《创造你的最佳表现》。曾经为可口可乐（中国）、美国强生、中国银行、UT 斯达康、联想电脑、青岛啤酒、东软集团、金蝶软件、平安保险、中国人寿等提供过培训服务。 本课程适宜学习对象：企事业单位中高层管理者；基层管理者。 第一讲为什么要学习本课程 1. 学习本课程的目的及注意事项 2. 企业组织所面临的问题与瓶颈第二讲什么是NLP
1. NLP的涵义 2. NLP的精髓和前提 第三讲什么是领导力 1. 领导力的定义 2. 领导效果的阶梯 3. 能力的四个层级第四讲什么是水性领导力 1. 人的三个成长阶段 2. 水性领导力的原则 第五讲第一项修炼 1. 地图不是实际的疆域 2. 聆听内在的心声第六讲第二项修炼（上） 1. 前提假设二 2. 呈现真实的自己 第七讲第二项修炼（下） 1. 你是一切的因 2. 自我标签循环 3. 我思故我在第八讲第三项和第四项修炼（上） 1. 建构三赢的关系 2. 祈祷共同的愿景 第九讲第三项和第四项修炼（下） 1. 要善于描绘愿景 2. 愿景的五个法则 3. 如何去规划愿景第十讲第五项修炼 1. 弘扬上善的亲和 2. 投契合拍七步法 第十一讲第六项修炼 1. 辐射积极的能量
情境领导：卓越领导力——高效领导者的五项修炼 风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导 哪种领导方式最有效？ 没有一种领导方式可以适用于所有情境！ 世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（Situational Leadership—SL）创始人保罗? 赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。 30多年来，情境领导○R风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM、微软等众多“世界500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。 提示： n 这是一门领导艺术课程 n 这是一门执行力课程 n 这是一门管理技能提升课程 n 这是一门人际关系课程 n 这是一门最佳的沟通技巧课程 n 这是一门授权技巧课程 n 一般的课程是由讲师独自研发，情境领导由美国领导力研究中心，数十位专家团队历经四十年持续研发 风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导 一、关于情境领导○R 情境领导○R模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗?赫塞博士领导创立。 1969年，保罗?赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全
面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。 1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership商标。 时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。 情境领导○R是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得最佳绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。 40年来，全球有1000多家顶尖企业和众多中小型企业的数千万职业经理人接受过这一培训。GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更是视之为高级经理人员的常年必修课程。 二、课程收益 1、情境领导 VS 个人 w 使学员明确自身的能力和意愿是自我管理的两个关键因素。 w 使学员明确提升个人影响力是高绩效的基础；通过培训找到提升影响力的有效途径。 w 使学员了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。w 使学员清晰的了解自己的工作准备度，决定了员工的工作准备度。 2、情境领导 VS 团队 w 明确团队建设的核心，在于提升员工的准备度。 w 团队的执行力来自主管的领导力。 w 分清团队目标的三个层次是授权的前提。 3、情境领导 VS 组织 w 员工的忠诚来自和谐的人际关系。
学人不如学己——企业内训师团队建设 实务 定价￥28.00 作者储琼琳 出版社电子工业出版社 出版时间 2013-12-1 ＩＳＢＮ 16336 编辑推荐 帮助培训管理者用最少的资源和最短的时间，建 设一个具备自我更新和自我成长能力的内训师 团队。 内容推荐 企业核心知识和经验传承，离不开企业内部骨干 的参与，因此，内训师团队建设越来越受到企业 重视。但很多培训管理者并没有系统学习过相关 知识。在此背景下，本书从以下内容入手，对内训师团队建设工作进行系统阐述：内训师团队的定位；建设的关键点；团队建设的三要素（课程、制度、师资）；内训师团队建设策略；内训师团队三大工作任务操作指南。本书旨在帮助培训管理者用最少的资源和最短的时间，建设一个具备自我更新和自我成长能力的内训师团队，尽早摆脱对外界资源的依赖。 作者简介 储琼琳，女，著作权人代表，淘课企业学习研究院产品总监，长期从事各类企业客户公司级学习项目的咨询、组织工作。秦俐，淘课公司CEO，淘课研究院院长，在学习力、思维力、领导力的研发及传授方面都颇有建树。 目录 目录 第一章内训师团队建设的紧迫性和主要困难?1 内训师团队建设的紧迫性1 CEO对培训部门的期待?1 从企业人才发展的典型结构看内训师承担的三大任务?2 从能力形成的3E模型看内训师的重要作用.6 当前内训师团队建设面临的主要困难8 本书提供的解决方案10 小结11
第二章快速打造内训师团队的关键点12 三个案例12 案例一：当内训师遇到名师12 案例二：当选拔遇到胜任力模型13 案例三：焦虑的标杆内训师?13 关键点：回归业务，做减法?16 上接战略，下接绩效：培训就该这样搞 （源于用友大学的培训实践，国内第一 部企业大学校长分享培训经验的力作， 《商业评论》最为推崇的培训落地典 范！） 当当价￥45.00 作者田俊国著 出版社北京联合出版公司 出版时间2013-1-1 ＩＳＢＮ11995 ?版次：1 ?页数：236 ?字数：206000 ?印刷时间：2013-1-1 ?开本：大16开 ?纸张：胶版纸 ?印次：1 ?包装：平装 内容推荐 业务部门任务完不成，就抱怨培训不够。培训部门忙前忙后组织培训．业务人员又不积极参与。一到年底总结，培训部就成为受气包……企业培训陷入恶性循环。 培训到底该怎么做?用友大学校长田俊国先生认为，应该做“上接战略、下接绩效”的培训。先把准业务部门的脉，搜集一线案例，根据实际需求研发培训课。把建构主义作为培训的主导思想，用五星教学法打造精彩培训课堂，推广行动学习．使培训成为一种工作方式。聘用业务骨干和高级管理者当讲师，保证了培训紧贴业务。真正做到从实践中来到实践中去。这种培训受到了用友集团的好评，很多业务部门的业绩也得到了提升。 用友大学的培训实践证明，企业大学是非常有效的培训组织，必将成为企业培训的发展趋势。
2005年8 月 卓越领导力与执行力
?最应该解释的问题：思维与成功法则?最应该理解的问题：道外无法 ?最应该醒悟的道理：简单如金 ?最深刻的管理认知：重塑人性的魔方?最高明的管理哲学：将人的劣根性转 化为积极的策略?最有力的战略武器：强势企业文化
?学以致用，学以尽责，学以立德?要成为培训师、导师、牧师
“现象与本质” 核心内容 ·人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？·为什么完美流程的不可信？ ·想干，为什么不去干？ ·会干，为什么干不好？…… ·认知比事实更重要 ·成败案例自我测评
案例 经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。 互动内容： 1、你给这个经理打多少分？为什么？ 2、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3、假如你是这个经理你怎样处理？ 4、假如你是这个秘书你怎样处理？
某公司组织活动，参与的部门很多，于是负责组织的部门的王经理策划出各部门应做的工作，并下发到部门。活动开始后，王经理发现其它部门没有积极参与的行为，于是问参与部门的李经理：“你们部门的人哪去了？”，李经理说：“部门有事务，回去处理事务了！”，参与活动的部门员工小刘说：“咱们就不应该参加活动！”。王经理听后很生气，好象活动是自己部门的活动。最终活动效果不好，在公司的总结会上，领导批评了组织活动的王经理。 互动内容： 1、你给这个王经理打多少分？为什么？ 2、你给这个李经理打多少分？为什么？ 3、你给这个小刘打多少分？为什么？ 3、王经理为什么生气？ 4、你给领导打多少分？为什么？？
人格魅力在领导力实践中的应用 陈岸宏 2016111063 2016年11月
目录 摘要 (3) 人格魅力的定义 (3) 人格魅力在各领导层次的应用 (4) （1）强制型 (5) （2）亲和型 (6) （3）领跑型 (6) （4）教练型 (7) （5）愿景型 (8) 人格魅力的综合应用 (9) 结束语 (10) 参考文献 (11)
摘要 纵观古今，不难发现，具有人格魅力的领导总是或多或少受到各种形式的青睐。一个极具代表性的例子就是三国时期的刘备：在笔者看来，相比其他两国的领袖，刘备本身的个人能力可以说是很不起眼。但是凭着以“仁慈”为关键词的个人魅力，刘备在三位领袖中的评价算是最高。 在现代管理学中，科学管理体系已经完备，各种方法论十分详尽。理性是新世纪的发展趋势，管理者更加趋向用一种理性规整的方式进行管理，例如设立细致入微的规则等。然而，在各种领导力理论体系中，领导的最高境界往往指向利用人格魅力进行领导。本文讨论了人格魅力在领导的各个层次、各个方面的实践应用。 关键词：加成 人格魅力的定义 何谓人格魅力？首先要弄清什么是人格。人格是指人的性格、气质、能力等特征的总和，也指个人的道德品质和人的能作为权力、义务的主体的资格。而人格魅力则指一个人在性格、气质、能力、道德品质等方面具有的很能吸引人的力量。在今天的社会里一个人能受到别人的欢迎、容纳，那么他实际上就具备了一定的人格魅力。 具有人格魅力的人，往往具有以下性格特征：
第一，在对待现实的态度或处理社会关系上，表现为对他人和对集体的真诚热情、友善、富于同情心，乐于助人和交往，关心和积极参加集体活动；对待自己严格要求，有进取精神，自励而不自大，自谦而不自卑；对待学习、工作和事业，表现得勤奋认真。 第二，在理智上，表现为感知敏锐，具有丰富的想像能力，在思维上有较强的逻辑性，尤其是富有创新意识和创造能力。 第三，在情绪上，表现为善于控制和支配自己的情绪，保持乐观开朗，振奋豁达的心境，情绪稳定而平衡，与人相处时能给人带来欢乐的笑声，令人精神舒畅。 第四，在意志上，表现出目标明确，行为自觉，善于自制，勇敢果断，坚韧不拔，积极主动等一系列积极品质。 具有上述这些良好特征的人，往往是在群体中受欢迎和受倾慕的人。在领导力实践中，良好的上下级关系，是领导的基石。以上的四个特征，在领导力的实践中都分别具有不同的积极增益，同时具有四个特征的领导者，也就是具有人格魅力的领导者在领导活动中能够更加自如。 人格魅力不仅体现在性格方面，还体现在道德品质方面。民族英雄文天祥在《正气歌》中写道：“天地有正气，杂然赋流形，下则为河岳，上则为日星。于人曰浩然，沛乎塞苍冥。”在领导力的实践中，正如较高领导层次中所推崇的那样，榜样的力量是无穷的，领导干部的道德正气，是一种直观的、现实的、可供效仿的形象教育，它可以产生人格魅力的示范效应和激励效应，从而达到从领导的目的。
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N L P水性领导力的八项修炼--胡谢骅 作者：胡谢骅 出版社：东方音像电子出版社 出版日期：2006 开本：0 册数：0 光盘数：6VCD+文字教材1套 定价：220元？ ？ 优惠价：220元 进入20世纪书籍已成为传播知识科学技术和保存文化的主要工具。随着科学技术日新月异地发展，传播知识信息手段，除了书籍、报刊外，其他工具也逐渐产生和发展起来。但书籍的作用，是其他传播工具或手段所不能代替的。在当代, 无论是中国，还是其他国家，书籍仍然是促进社会政治、经济、文化发展必不可少的重要传播工具。 详细介绍：
详细介绍 讲师介绍： 全球华人NLP协会理事长等职，同时受邀担任国内外多家企业的董事和经营顾问,是目前公认的协助个人与组织提升绩效的最佳教练之一。他集中于研究和发展人的信念、思维方式、情绪及NLP的商业应用科学。2003年被行业传媒誉为“亚洲八大名师之一”，曾经出版过国内心灵成长类第一畅销书《把快乐还给自己》和《创造你的最佳表现》。曾经为可口可乐（中国）、美国强生、中国银行、UT 斯达康、联想电脑、青岛啤酒、东软集团、金蝶软件、平安保险、中国人寿等提供过培训服务。 本课程适宜学习对象：企事业单位中高层管理者；基层管理者。 第一讲为什么要学习本课程？ 1.学习本课程的目的及注意事项？ 2.企业组织所面临的问题与瓶颈第二讲什么是NLP？ 1.NLP的涵义？ 2.NLP的精髓和前提？ 第三讲什么是领导力？ 1.领导力的定义？ 2.领导效果的阶梯？ 3.能力的四个层级第四讲什么是水性领导力？ 1.人的三个成长阶段？ 2.水性领导力的原则？ 第五讲第一项修炼？ 1.地图不是实际的疆域？ 2.聆听内在的心声第六讲第二项修炼（上）？ 1.前提假设二？
领导力与执行力的心得体会
领导力与执行力的心得体会 所谓执行力，是在约定的时间内高效率的完成工作任务，这里面有两个意思：一是执行力最低的标准就是在计划的时间内完成工作任务;二是效率，也就是工作的质量，可能是指时间上的，比如提前了多少时间完成，可能指的是成本，也可能是指结果的完美程度。 一、通过学习《领导力与执行力的提升》我想谈谈自己的一些想法和体会。 执行力是企业管理中最大的“软肋”，管理中有许多的理论，告诉中层管理者如何制定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做成本预算等。可是，该如何执行这些想法，却往往在过程中被忽视，作为中层管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，中层管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。所以，提升人员的执行力就变得尤为重要。 执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。 而领导力：领导者领导的是人，换个角度说其实领导的是一种思想，一种理念最终成为一种行为。领导力的三要素：战略思维能力、组织协调能力、指导能力与领导能力。 1、提升执行能力 解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠缺。员工平时能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到公司对他的要求和向他提供的资源两个因素的影响。 首先，应该对执行人员进行执行前强化培训，让执行人员明白自己要做什么?该做什么?做到什么目标?这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。 其次，要明白自己的工作依据。这是我们工作执行力的基础，也是我们工作执行的目标。这也就是说，要知道自己做的每一件事情依据在哪里，这些依据是否还在执行。 2、强化执行动机 使员工充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。作为中层管理人员一定要有做事情的实干精神，公司最需要拥有不懈的求
比尔·乔治：真诚是最佳领导力 真诚往往能够解决很多难题，是最有效的变革推动力。领导者要时刻保持对市场和自我的真诚。 可口可乐现在真的有点乐不起来了。 继2015年年初进行超过12%的全球大裁员之后，可口可乐上半年交出的2014年财报也让人在盛夏有真正透心凉的感受：以2014年第四季度为例，可口可乐归属于公司股东的净利润仅为亿美元，比上年同期的亿美元业绩下滑高达55%。 可口可乐的市场焦虑 虽然业绩大幅下滑，但可口可乐方面却依然表示乐观，公司旗下共有3个品牌增速较快，2014年销售额突破10亿美元，这3个品牌均来自即饮茶和矿泉水品类。其实，早在2014年的股东大会上，可口可乐首席执行官穆泰康就曾指出，2013年全球多数市场的宏观经济都显露出挑战性，可口可乐也受到影响，为了提振业绩，该公司会通过优化供应链等方式节约10亿美元，并将这部分资金用于直接面向消费者的品牌营销。 投资人则要求穆泰康采取更大胆的举措，必须削减更多成本，加快创新速度，回馈给股东的现金数额必须有更大的提升。不过如今纵观这份宣言，似乎目前还没有执行到位。 据悉，除了今年年初的大裁员，可口可乐还将更严格地管控预算，具体执行到高管出行禁选豪车，改打出租车，并撤销了为华尔街分析师们举办的豪华圣诞派对，甚至已停用语音邮件。据悉，仅此邮件变动一项措施就可为公司节省约10万美元。以上都是可口可乐为在2019年以前削减成本30亿美元的计划所采取的一些不得已举措。事实上，此番裁员，不过是大公司应对业绩压力和投资者焦虑的惯用手法。 但这些招数真的管用吗？ 正如普通手机被智能手机代替一样，如今的饮料市场，具有一定保健功能的饮料早已抢下了所谓传统饮料市场的领先地位。例如在中国，茶饮料异军突起，不管是广东凉茶还是传统的茉莉花茶，茶饮料早已经成为饮料市场的主流。此外在欧美，最近大热的都是瘦身排毒的纯鲜果汁，比如椰子汁、西柚汁等。 长期市场数据显示，2000年时，碳酸饮料在国内市场份额占比可达36%，而后的2006年-2010年，其份额由%下降到%，2012年前三季度继续下滑至%。最近两年下滑的趋势更加猛烈，受市场所累，早在2014年第三季度，可口可乐净利润出现%的同比下滑，营业收入也比上一年减少了%。如今的全年财报不过是一个更加严厉的警告。 直面市场需要借助真诚的力量 对此，美国著名管理学大师、管理实践教育专家比尔乔治对此有着深刻的解读，他在自
情境领导：卓越领导力——高效领导者的五项修炼
情境领导：卓越领导力——高效领导者的五项修炼 风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导 哪种领导方式最有效？ 没有一种领导方式可以适用于所有情境！ 世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（Situational Leadership—SL）创始人保罗?赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。 30多年来，情境领导○R风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM、微软等众多“世界500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。 提示： 这是一门领导艺术课程 这是一门执行力课程 这是一门管理技能提升课程 这是一门人际关系课程 这是一门最佳的沟通技巧课程 这是一门授权技巧课程 一般的课程是由讲师独自研发，情境领导由美国领导力研究中心，数十位专家团队历经四十年持续研发 风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导 一、关于情境领导○R 情境领导○R模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗?赫塞博士领导创立。 1969年，保罗?赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。 1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership商标。 时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。 情境领导○R是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得最佳绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。 40年来，全球有1000多家顶尖企业和众多中小型企业的数千万职业经理人接受过这一培训。GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更是视之为高级经理人员的常年必修课程。 二、课程收益
在知识大爆炸的今天，管理好自己，才能对新事物保持敬畏，不被快速变化的社会所抛弃。 这里讲的管理十律，属于“临床管理学”——帮助组织中的经理人解决实际问题的管理学。 第一律：做自己的CEO。 也就是说，管理者首先要管理自己。而且，管理者还不仅仅是管理自己的鸡毛蒜皮，而是要像CEO经营一家企业一样，认认真真、高瞻远瞩地经营自己。 第二律：既要计划，又要梦想。 管理企业要计划，管理自己也要计划。但是只有计划还不行，还要有梦想。计划是地图，梦想是指南针。计划让我们脚踏实地，梦想让我们仰望星空。没有计划可能走不动，没有梦想肯定走不远。梦想加上计划，人生才能成功。 第三律：学而时习之。 学习力是管理者最重要的能力。管理者在学习上要避免落入两个陷阱：一个是学而不习。习是实践，管理者必须践行自己学到的东西。另一个是学而乱习。有些管理者喜欢乱实践，在外面学会了用锤子，回家看什么东西都是钉子。 第四律：用人之长。 用人的真理就是四个字——用人之长。用人之长有三个要点：见人之长，识人之异，育人之才。见人之长，是肯定每个人都有才；识人之异，是发现每个人的独特的才；育人之才，则是说每个人的长处都可以得到进一步培养，而经理人也是让组织满园花开的园丁。 第五律：管理你的上司。 过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵，这都是对管理上司的误读。管理上司的三个要点是：见上司之长，识上司之异，急上司之急。这样做能够帮助上司更好地创造业绩，并且帮助上司更好地帮助你创造业绩。 第六律：别把顾客当上帝。 这有两层含义：第一，你要重视顾客，要把顾客当回事儿；第二，不要过分重视顾客，别把顾客当上帝。营销的最高境界是驱动市场，而非被市场驱动。要驱动市场，就要走在顾客前面，而非被顾客牵着鼻子走。 第七律：把员工当人。 员工不是人力资源，也不是人力资本，更不是人力成本，而是人。如果把员工当成本，动词就该是节约；如果把员工当资源，动词就该是利用；如果把员工当资本，动词就该是增值。如果把员工当人，动词应该是激励、尊重、培养和关心。 第八律：超越利润。 企业没有利润就不能生存，但是利润不是企业的目的；就像人不吃饭不能生存，但是吃饭不是人生的目的和意义。伟大的企业都有超越利润的目的，而且不以利润为目的的企业往往更能创造利润。 第九律：动员群众解决难题。 经理人要解决两种问题：技术性问题和挑战性难题。管理是解决技术性问题，领导是解决挑战性难题。解决技术性问题是维持现状，维持一个组织、一个事物的正常运转。解决挑战性难题必须实现变革，必须动员群众改变现有的思想和行为。因此，领导力的核心是动员群众解决难题。 第十律：修炼领导力。 所谓卓越领导者，就是动员群众解决一个又一个难题的人。要做到这一点，靠的不是先天的能力，而是后天的修炼。领导力不是可以速成的技能，而是需要长期不懈的修炼。围绕动员群众解决难题这个核心，我概括了领导力的八项修炼：密切联系群众，讲故事，当老师，从失败中学习，反思，深思，认识自己，成为自己。 领导力十律PDF下载 随机读管理故事：《天堂》 一位行善的基督徙，临终后想见天堂与地狱究竟有何差异。于是天使就先带他到地狱去参观。到了地狱，在他们面前出现一张很大的餐桌，桌上摆满了丰盛的佳肴.地狱的生活看起来